类地产开发商管理及项目案例专题研究.ppt

全国一线开发商研究思路导图,一线开发商企业品牌研究,1,一线开发企业组织架构研究,2,一线开发商产品系研究,3,万科企业专题研究,一、一线开发商企业品牌研究,万科的品牌建设,2001年，为了配合新一轮的地域扩张，使集团与开发城市之间形成互动的资源网络，万科正式启动全国性品牌战略,树立项目品牌,树立企业品牌,城市花园：面向城市高档消费群,1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈阳、深圳、成都等推出“万科城市花园”系列,四季花城：面向白领阶层的城乡结合部产品,1999年首先在深圳推出，其后在武汉、南昌、沈阳等规模复制形成“万科四季花城”系列,金色系列：面向城市高档消费群,主要产品,全国规模复制,企业品牌整合,锁定特定的客户群，具有清晰的产品系列线产品系列先在核心地域强势发展，再向全国跨地域规模复制单个项目逐渐形成产品系列线，品牌效应逐步渗透并在消费者心目中树立鲜明的品牌形象，推动了企业品牌的形成,首先在深圳推出，其后在沈阳复制,万科的品牌价值定位：创新型,万科通过精心的小区规划，营造一种居家的人文氛围，给消费者带来一种生活新体验的品牌核心价值万科的品牌核心价值体现了品牌价值定位为创新型,产品的价值诉求点,居家的人文氛围,生活新体验,小区规划社区环境,创新,品牌价值定位,品牌的核心价值,消费者的价值感知,中海的品牌建设,面向特定客户群，具有清晰的产品线产品先在珠三角地区发展，再进行全国扩张以项目为依托，逐步建立企业品牌,中高档住宅物业，如中海华庭、中海怡翠山庄、中海雅园等,品牌发展,主要产品,1992年-1997年，业务区域主要集中在香港,1997年后，公司业务转向内地，主要是发展珠三角地区、北京、上海、成都的中高档物业的开发,2002年后，大规模扩展到到土地成本低、市场需求大的二线中等城市,以质量精品项目为依托，多次获得“十大最佳精品小区”、“十大最受欢迎楼盘”等奖项,项目品牌逐步渗透与规模聚 集，实现企业品牌建设,中海的品牌价值定位：质量精品型,产品的价值诉求点,质量良好,过程精品,质量精品,品牌价值定位,品牌的核心价值,消费者的价值感知,产品质量,中海通过打造优质的产品质量，形成品牌的核心竞争价值；中海的品牌核心价值体现了品牌价值定位为质量精品型；,顺驰的品牌建设,打造主要产品系列，细分目标客户群在天津市形成地区的强势品牌，而后向全国扩展品牌知名度从项目品牌开始深入人心，为企业品牌的打造作好铺垫,1995年向房地产开发迈进 2002年底房地产开发行业 成为天津的绝对第一,全国规模扩张过程中，强势树立企业品牌,太阳城、世纪城等获得多项大奖，成功打造了蓝色板块、城市板块及半岛等多个系列,形成蓝色版块、城市版块等系列产品，锁定中高档住宅物业,主要产品,向北京、上海、苏州、南京等地进行大规模强势扩张,品牌发展,顺驰的品牌价值定位：价值溢价型,顺弛的产品能以相同的价格获取更多的功能顺驰的品牌核心价值体现了品牌价值定位为价值溢价型,产品的价值诉求点,性价比高,价值溢价,价值溢价,品牌价值定位,品牌的核心价值,消费者的价值感知,产品的功能与价格,万科、中海、顺驰品牌打造的案例小结,万科,城市花园、四季花城、金色家园三大中高档住宅系列,中海,中高档住宅物业,顺驰,从深圳、上海、北京等核心区域向全国二线城市规模复制,从珠三角向全国辐射发展,清晰的产品线和产品特色,核心区域向全国辐射发展,品牌形成的基础,品牌实现模式,创新,质量精品,价值溢价,品牌的价值定位,创 新,质量精品,价值溢价,企业,产品线,发展区域,品牌价值定位,从天津向全国渗透,带来生活新体验,过程精品,性价比,中高档住宅物业,产品特色,万科、中海、顺驰的企业品牌成功关键要素研究,企业品牌成功关键要素,创新,质量精品,价值溢价,客户新体验,质量一流,性价比高,技术研发,沟通,建筑研发中心,专业公司战略联盟,媒体公关,会刊（万客会）,强大技术背景,专业公司（施工、监理、物业、设计）,市场价值链,复制力,渠道,地铺网络,成功,成功的原因,资源和能力,品牌发展规律总结,品牌形成基础,品牌实现模式,品牌价值定位,品牌实现手段,品牌发展,品牌的核心是产品，品牌形成的基础是要具备清晰的产品线和产品特色，而品牌的实现需要采用适合企业自身的模式和手段,来源于消费者可感知的产品价值,二、一线开发企业组织架构研究,单一化房地产企业 万科组织架构-“总部相对集权”,总公司集中核心权力,分公司执行操作机构,组织架构研究,万科组织机构-总部相对集权,重要职能,管理方式,土地获取资金管理财务管理人力资源薪酬管理研发中心,单一化房地产企业顺驰组织架构-分权型,各 区 域 公 司,客户资源维护,城市和土地判断,联动支持,集团控制财务，关注各区域、各项目的销售回款和贷款完成情况，在集团调剂资金。,对各分公司最大程度放权,集团对分公司放权没有底线，坚持每个公司都有绝对权利，组织架构根据战略设置，每个分公司根据集团总战略制定自己不同的战略；各分公司之间相互独立集团总控财务，统一调配和调剂资金给各区域公司,多元化房地产企业中海组织架构-集权控股,绝对控股：持股比例50%以上,全资子公司,案例总结-万科、中海、顺弛的组织架构,组织架构建构模式的优缺点,三、一线开发商产品系研究,万科中国行业老大，开发特色产品系列最成功的开发商,城市花园系列,四季花城系列,情景洋房系列,假日风景系列,万科“金色系列,典型特征：城市近郊大盘，多期持续开发，以多层/高层2/3房户型为主力,典型特征：城市远郊大盘，多期持续开发，以3房为主力产品，部分别墅产品，以TH为主,典型特征：城市中心区的高层住宅，以中小户型为主力,典型特征：低密度产品介于别墅形态和板楼产品之间的产品。最大的特色就是退台，,深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院,自然人文系列,产品系研究-万科,产品系,阶段,上海万科城市花园,北京万科城市花园,沈阳万科城市花园,第一阶段93-1996,第二阶段97-2003,第三阶段2003今至,天津万科城市花园,深圳万科城市花园,广州万科城市花园,大连万科城市花园,北海万科城市花园,鞍山万科城市花园,武汉万科城市花园,长春万科城市花园,成都万科城市花园,深圳四季花城,南昌四季花城,武汉四季花城,上海四季花城,沈阳四季花城,广州四季花城,深圳金色家园,南京金色家园,沈阳金色家园,成都金色家园,北京金阳公寓,北京四季花城,城花系,四季花城系,金色系,中山假日风景,天津假日风景,上海假日风景,假日系,北京假日风景,万科在开发伊始，在深圳本地开发了天景花园、万景花园、荔景大厦等项目，进行“无章法”多种物业形式开发，万科品牌和核心竞争力尚未成形；在仔细思考之后，万科打造“城花”系列，将同系产品在不同区域作强，树立良好的品牌形象及影响力；同系产品作强之后，在“城花”持续发展的基础上开始打造“四季花城”、“金色”、“假日”产品系的开发，呈现多产品系综合支撑品牌的状态，品牌影响力深入人心；各系产品线均较好发展，规模效应产生，品牌支撑时代来临；自第二阶段后期，在主要产品线打造过程中，根据客户细分、土地属性不同打造不同特质项目；,万科产品系发展,城市花园系列的持续打造，建立垄断优势,多系列发展品牌形象清晰,急速扩张成为行业领袖,初级阶段88-1992,荔景大厦,万景花园,天景花园,无序开发,龙湖走在快速扩张，大品牌树立的路上客户满意度第一、重庆低密度产品老大,龙湖香樟林,龙湖蓝湖郡,龙湖弗莱明戈,北京：龙湖香醍漫步 龙湖滟澜山别墅,产品系研究-龙湖,成都市场,北京市场,重庆市场,低密度混合物业,城市物业,异地开发,开发历程,阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,龙湖产品系发展,低密度混合物业系列的持续打造，建立垄断优势,多系列发展品牌形象清晰,急速扩张异地开发,开发历程,阶段,第一阶段单系产品支撑品牌,第二阶段品牌支撑多系产品,第三阶段品牌领袖，综合开发，急剧扩张,特征：大规模开发；客户群较为单一；成为某一个细分市场的“专家”；在细分市场中完成量的积累；开始建立品牌形象。,特征：进入多个细分市场，多系产品开发；大品牌形象建立并统一。,特征：急速扩张各个细分市场的市场份额；成为超大规模开发商；异地开发；资本运作。,领先企业产品系发展规律特征,绿城基于核心竞争力的标准化产品模式输出,绿城桂花园系列,产品系研究-绿城,绿城桂花园系列产品模式的制定和输出，使绿城由浙江领袖地产企业，成为全国知名品牌房地产开发商,1995年，绿城杭州丹桂花园为绿城的开山之作，开创了杭州“低楼层、低密度公寓“之先河；随后，金桂花园、银桂花园、月桂花园、云桂花园、兰桂花园陆续开工。,第一阶段,19951997,1998年，杭州桂花城开盘，其优美的环境和典雅的建筑轰动了业界，并荣获“2002年浙江人居经典”、“2002年中国精品楼盘”（杭州代表楼盘），基本确立了“桂花城开发模式”；2001年，绿城舟山丹桂园诞生，绿城桂花城系列公寓作品首度出现在杭州以外的城市。,第二阶段,19982001,2002年，绿城桂花城系列作品全面进军全国市场；2002年，绿城合肥桂花园进入安徽市场，并荣获“2003 全国人居经典竞赛综合大奖”；2003年，绿城北京百合公寓，进入北京市场；2004年，绿城长沙桂花城首度进入湖南市场。2005年，绿城宁波桂花园,第三阶段,2002至今,绿城桂花园系列具备明确的规划要素，并在此基础上不断创新,杭州桂花城：建筑以45层低层公寓为主要组团，间以典雅庄重的别墅和挺拔秀丽的电梯公寓；园区中心是面积达3万平方米的大规模中心花园，在中心花园两侧和建筑物低层及建筑物之间。中心花园及组团绿化、宅间绿化构成了桂花城庞大的绿地系统，并融入江南特有的园林艺术，近千方的桂湖、舒缓流动的水系给住户带来水的灵动，让居住者与自然处于和谐境界,合肥桂花城：围而不合的整体布局，外借湖光山色入园，内依各组团高低错落，形成灵活有序的空间形态；大规模的中心花园和组团、宅间绿地及蜿蜒曲折的水系，形成了层次丰富的生态视域。,长沙桂花城：沿承绿城“桂花”系列公寓产品的特点，以低密度、低容积率、高绿化率为主要特色；采用江南围合式的布局方式，通过大规模的中心花园和组团规模绿地、宅间绿地和蜿蜒曲折的水系，营造具有两级布置规划体系的江南小镇意象；,低密.高绿的.高尚社区,通过精致的南方园林景观设计手法，营造出人居与自然的和谐居住氛围为绿城系列产品市场领先性的突出表现,项目景观设计的经典之笔为大规模中央花园以江南青山绿水的独特景观为依据，追求园区居住环境的高品位景观设计富于空间层次感，根据建筑形态不同设置各种花草树木、景观小品；蜿蜒曲折的水系，水系与各组团的结合部位，营造水景、雕塑、小型喷泉、观景平台等精制的景观，让人在中心区域活动的同时，从每个角落都能看到不同的景致,金地基于特定细分客户人群的创新产品系列,金地格林小镇系列,产品系研究-金地,金地格林系列为以低密、高绿化以及卓越品质为特征的生态健康型住宅产品，被誉为金地新产品主义旗帜下的创新领先品牌,“格林”为金地首创概念，直取“Green”英文原意，以绿色造镇，同时援引格林的童话意境，将和谐、安宁的居住文化发挥的淋漓尽致。格林系列产品皆以“格林”命名，金地并非固守成规的因袭，而是以理性的态度与不懈的人居实践，不断深入实现同一个温柔的栖居夙愿以科学筑家，创造绿色、自然、舒适、自由的和美人生。源自欧洲的品质生活,金地格林系列率先在北京、上海等成熟市场推出，逐渐向快速发展的二线城市扩张,上海金地格林春晓,占地14万平方米，以联排别墅为主,上海金地格林春岸,总建面15.2万平方米，容积率1.2，以花园洋房为主,上海金地格林世界,占地面积2100亩，容积率0.67，产品以Townhouse为主,北京金地格林小镇,武汉金地格林小城,占地 49.79万平方米，容积率1.5,以包括多层、花园洋房为主,占地 24公顷，容积率1.25,以花园洋房为主,占地 13.6万平方米，容积率1.9,以多层、小高层为主,东莞金地格林小城,纯正的欧洲小镇风情，简洁明快的建筑风格、闲散亲和的社区，所创建的高档生态社区为格林系列产品的核心竞争力,项目复制开发模式研究总结,四、万科企业专题研究,万科企业发展战略及品牌建设万科客户细分策略万科住宅产业化,万科的企业发展战略及品牌建设之路,企业发展第一阶段（1984-1994）,企业发展第二阶段（1994-2004）,企业发展第三阶段（2004）,多元化（做加法）,精细化（做乘法）,资料来源：万科地产品牌发展战略研究报告,“综合商社”“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”,开始第二轮扩张，以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域。力求形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。,专业化（做减法）,一是退出与住宅无关的产业；二是收缩住宅产业战线；三是提出城市中档住宅为主。,企业发展战略规划,企业品牌建设历程,品牌第一阶段（1988-2001）,品牌第二阶段（2001-2005）,子品牌建设,系统品牌整合,单项目开发无企业品牌代表项目：天景花园 荔景大厦,产品系：全国建立知名产品系，异地复制物业管理：集中资源创立物业管理品牌。,丰富产品线系列强势客户管理和品牌内涵围绕品牌展开全面的调研品牌核心理念的提出概括万科品牌的个性建立系统品牌传播体系,核心业务：大众住宅项目开发主营业务：房地产投资开发与物业管理辅助业务：酒店、商业街、会所等社区配套经营,万科的二十年历程：通过专业化和品牌为市场环境的变化做准备,我觉得土地转让制度改革政策，是万科等待了十多年的。我们开始创业的时候，就开始赌这一天，我们终于赌赢了。如果我们输了，我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策做准备。VANKE总经理郁亮,万科,城市中档住宅为主业,剥离非房地产业，放弃多元化,放弃别墅、商场、写字楼,出售华润万佳,收缩全国布局13变4,放弃30家企业的持股权,1993,1994,1994,1995,2001,万科提出高于25的利润不做，就是因为万科从贸易起家，切身感受到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。王石,对美国增量房市场保持持续发展的判断，是Pulte制定战略的基础和依据,以房地产开发为主业我们的利润来源主要来自开发收入下扣除成本后的利润pulte,人口增长，移民增加，收入上升和购房趋势持续，使增量房保持稳定的市场需求。pulte分析,由于需求增量比较稳定，业务增长在于扩大市场占有。pulte分析,公司坚持的根本：增长通过稳健的（开发）业务带来的收入扣除成本后的利润维持较好的资产负债，使其在市场机遇出现之际拥有优势在建筑效率、质量、客户满意度方面保持领先雇佣、培训、和保留最好的员工（人力资源）战略思考、对营运和融资的判断力总是挑战自己、超越自己,万科标杆Pulte成功关键点1,战略性收缩和聚焦，是PULTE对美国宏观环境分析后的关键性举措,住宅商用房地产零售银行,27个州54个市场区域,住宅,主要大城市,1956,1950年代后期,1970-1990年代,目前,万科标杆Pulte成功关键点2,灵活管理最关键的土地资产,关于土地获得和控制方面，需要进一步研究美国目前的土地制度和开发管制,A.事前做长期规划,B.控制土地储备，抛离对手（过去三年，用地100,000块，但有控制地302,000块），当需求上涨时，保证业务增速发展,C.2005年，土地储备343,000块（价值65亿美圆），46%持有，54%根据环境来定（交付定金4亿美圆，中断交易时部分可退还），因此，可降低环境改变带来的风险（土地更易获得，或地价下跌）。当需求舒缓时，可放慢业务发展。,万科标杆Pulte成功关键点3,精细化是pulte的核心纲领，精细化以提高质量和客户满意度为标准,辨别最佳优质地块,标准化降低住宅成本,目标客户群锁定,客户细分扩大市场占有率 终身锁定所带来的忠诚度迅速整合，消除重叠功能，组合可利用资源在规模、地理布局和产品包方面处于绝对领先,客户细分：首次置业、首次换房、二次换房、活跃老年人PMC服务:对低收入置业者贷款并购DelWebb,占领老年人公寓市场,改变流程，降低材料和人力成本 创立“图书馆”，收集卖得最好的建筑平面图，进行排序，筛减一半至大概1200种户型，找机会再削减一半 根据建筑材料和在现场的建筑难易程度进行评估，确保效益排列内部的规格来匹配不同的11种客群,低成本给客户带来更多价值 产品质量领先提高客户满意度减少了不必要的变化，减少运营成本,万科标杆Pulte成功关键点4,万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；以“有质量增长”为战略目标,有质量的增长,资本回报率,客户忠诚度,产品和服务创新,HR回报率,万科战略目标,万科对中国大陆房地产的判断：未来10年内，房地产开发依然是中国房地产市场的主旋律；,基于“有质量增长”的三大策略选择,多角度融资通过合并缩减成本和绝对领先对土地的战略性控制,其他策略,万科战略目标,万科的3+X模式提出的核心原因,管理资源的把握，企业管理能力在核心城市周边则性比相对容易复制，如果太远复制较弱,城市圈聚焦策略,运输成本,管理,3+X,工业化产品运输有180英里法则，产品运出180英里就不经济；如果区域太分散，则必须在每个城市设工业部品的生产基地，但若这些城市销售量较小，不能达到盈亏平衡点，全部集中三大区，很多项目共享一个工厂，大部在180英里,一个房地产公司在一个城市最经济市场份额8%(经验值)，份额太大对公司经营风险很大，同时导致楼盘之间内部竞争(主要是土地市场垄断较难)，减少边际收益率,市场份额,人口流动,2005年，全国338万高校毕业生中，91选择在北京、上海、深圳、广州、浙江、江苏求职。,“客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由”，主张留住客户一辈子,客户细分策略,客户价值万科的成功正是基于客户价值的成功。在急剧变化的环境中把握迅速变化的客户价值，这才是企业可持续的核心竞争力,房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。当国内大部分房地产企业还处在项目开发为主的产品导向阶段以及市场细分定位的市场导向阶段，万科已经开始领先其他对手，进入基于客户细分的客户价值和客户需求导向的阶段。,2004年，在万科20周年之际，对未来十年进行了战略规划。“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式”,金色家园系列深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园,城市花园系列上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园,四季花城系列深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城,自然人文系列深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院,城市中心区以高密度、高层建筑为主体，产品地位相对集中，户型不大，用地规模偏小,城市郊区交通条件和产业就业条件比较好，产品以多层为主，兼有高层和局部低层联排别墅类型住宅，规模适中,城乡结合部规模大盘多在大的发展区域之中(大型居住区或大型开发区)，产品类型多元，规模较大,特色资源项目,产品精细化策略,产品精细化，产品线分级，是万科留住客户的核心竞争力,多角度融资、通过合并缩减成本和绝对领先、对土地的战略性控制,其他策略,多角度融资,净资产收益率保持在10以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力;资产负债率保持在5060，长期具备低财务风险和高信用等级;较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务融资能力;,合并缩减成本和绝对领先,万科认为在城市中心区和亚中心区做项目利润最高，类似金色家园系列最赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合作就是为进入中心区和亚中心区；万科计算：单位投入成本对利润的贡献率,如投1亿产生多大利润，将万科的核心竞争力列举对比贡献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位置最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比如而四季花城四年半时间才赚5.3亿,对土地的战略性控制,万科获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证每个项目毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转；万科现与一航等有较大土地储备的公司合作，对方占股60%，万科占股40%；,四、万科企业专题研究,万科企业发展战略及品牌建设万科客户细分策略万科住宅产业化,通过对标杆企业的学习，万科依据不同维度对市场进行了细分，把客户群划分成了更细的五大类,从2003年开始，万科开始学习美国帕尔迪公司客户细分的成果，对中国市场进行的仔细研究，发现由于人口增长、家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来特定类别的住宅需求将很旺盛。在此基础上，万科根据家庭生命周期、家庭收入和房屋价值3个维度，通过定性和定量分析，把客户群体分成了5个更细的类别：核心型家庭：家庭有一个生活核心，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型”或者叫小太阳为主。这个家庭有一个1-14岁的小孩，家庭成员的行为模式一定是围绕着这个小孩来转，对项目的选择会非常在乎如教育配套设施以及为儿童服务的设施。注重自我享受的社会新锐家庭：工作3到5年，有一定的积蓄和经济基础的年轻人，有比较好的职业，实现自我愿望的能力比较强。关心健康的幸福晚年家庭：关心健康，有着足够经济实力的退休老人，同时又关心自己老年生活。价格敏感的务实家庭：拆迁后需要新的房子生活的人群，一般来说家庭收入不高。彰显地位的成功家庭：富贵之家，成功人士，追求毫宅和社会标签的人。在5类细分人群的基础上万科又细分为10小类：青年之家、青年持家、小太阳、后小太阳、三代-孩子、老人-二三代、富贵之家、务实之家、中年之家,在万科初期，对自身客户群的描述是：“2545岁，受过良好教育的城市白领、公务员、自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。”按照这种描述，万科构筑了为新兴中产阶层打造的城市花园系列、花园新城系列和四季花城系列，不仅使万科脱离了靠土地生存的“通用模式”，并且激发了万科在土地价值低的郊区创造出了一流的产品。,对于不同类别客户群体的描述，是用一种生活的状态来进行的，不同的生活群体有着不同的生活状态。,万科：留住客户一辈子,万科从帕尔迪学到了如何确立价值定位。王石说：“现在万科开始改变了，万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的房产品。”,基于客户细分体系，万科建立起系统的产品品类体系，为客户提供梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。,万科企业已获得了高度的客户认同，根据调查：每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交率20.38%,不同年龄阶段变动或升级的住房需求，社区的人文气息，让顾客推荐顾客，万科想让十万客户一辈子都能住在万科。,毕业三五年、住着方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为望子成龙的家长，或者成长为成功人士。初次换房、二次三次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作,基于客户价值和客户需求导向的开发经营方式使万科开发的项目不断获得市场认可，取得成功,应用客户模型，万科在拿地之前首先对房地产市场进行细分，通过定位报告，描述目标人群（家庭）的客户特征，从客户来源、客户类别、置业需求、置业关注点、置业目的、其他特征等方面去描述，研究每个细分市场的需求，然后借用专业工具拿地，拿到地后，根据客户的需求万科产品研发部门对此再进行专门的研究，进行产品设计。这些前期的功课为后期项目的销售奠定了良好的基础,客户策略成功应用项目：天津万科金色家园,项目产品特征：具有优越的地段价值；社区业主一般就业于项目周边区域，具有较高的文化素质和良好的受教育程度；并拥有向城市开放的高品质商业街区。项目客户群：对区域发展充满信心，希望区域内能够出现高档次项目；追求高品质的时尚生活.对自身和社会有较高的追求，需要一个高品位社区彰显身份；拥有稳定的经济来源；有开放、乐观、喜欢接受新事物的心态，有超前的消费意识，有对事物独特的认识观念。,万科金色家园项目，占地7万平，建筑面积10万平，06年亮相天津市场，获得客户高度认可。,在客户需求研究导向下，万科设计了适合目标客户群体的建筑风格、户型结构面积和社区气质,金色家园创造了最简洁的建筑形态和最单纯的功能形态楼体外檐是低调而有性格的颜色层次，构成完整的六面造型，体态绰约；一个单元的纯板楼，充分保障了归属感与私密性，成双成对的错落布局，达到共享与均好的最大化；三种户型，构造了纯粹的居住环境，营造顺畅与友善的沟通空间。,11层的建筑，采用了重度纯色方案，从视觉上降低了色彩的刺激度，拉开了楼与楼之间的心理距离；另外一种18层的建筑，则采用了高、中、低三种明度的深色设计，在与纯色11层建筑相融合的基础上，丰富了色彩感，提高了整体建筑群的层次感，凸现建筑的个性风格与时代感。,基于对天津市整体人群的分类，万科针对10万平的楼盘规模，采取了不同于大盘的运作方式：首先是在市场研究和客户细分的基础上聚焦目标客户，确定了两种人群，一类是“社会新锐”，一类是“望子成龙”然后根据对这两类客户的家庭结构、生活习惯、空间审美的研究，设计和推敲适合他们的具体户型。最终金色家园一共只推出11层和18层两种楼型、3种户型，分别是105平米平层两室、101平跃层两室、117平三室。其中面向“社会新锐”的设计的101平的两房跃层，获得天津创新户型大奖，被誉为“最具个性的品质婚房”。,在101平的两房跃层户型中，除了情趣感和舒适度之外，最大的亮点是近8平米的超大露台，将户外生活尽情发挥，并与楼上主卧外阳台遥相呼应，平添一份生活情趣。聘请著名建筑设计公司，在成熟社区注重功能和实用的开发，外观时尚、现代的露台，还能兼顾其他功能。,万科客户分类：生活特征与居住偏好,资料来源：万科营销工作会议记录,万科客户分类：生活特征与居住偏好,资料来源：万科营销工作会议记录,万客会是万科用以积累、梳理、管理、维护、发掘老客户以实现关系营销的手段，值得借鉴,成立时间：万客会，作为国内房地产行业第一家客户俱乐部组织，成立于1998年；发展现状：万客会在上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市成立，累积会员人数超过14万；万客会的重要制度和内容：通过积分奖励制度、社区活动、会刊、联盟商家优惠等进行会员关系维护。,“楼盘未卖，品牌先行”，从直接买卖到培养感情,万客会的本质关系营销：,与顾客结成长期的、相互依存的关系，发展顾客与企业产品之间的连续性的交往，以提高品牌忠诚度和巩固市场，促进产品持续销售。,万客会是万科“以人为本”企业文化的重要载体和支撑；万科企业战略的重要组成部分；万科营销成功的关键举措和组织形式。,四、万科企业专题研究,万科企业发展战略及品牌建设万科客户细分策略万科住宅产业化,住宅产业化的标准及优势,所谓住宅产业化，是用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生产的劳动生产率提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗。住宅产业化是一种住宅建造方式的变革，就是由现在半手工半机械比较落后的建造方式，转变成一种工业化生产方式。,万科住宅产业化,万科与住宅产业化,99年政府建设部等八部委提出住宅产业化,王石是第一个也是唯一一个响应者.2005年10月，万科工业化实验1号楼破土动工.2007年11月，集合万科工业化生产资源的第一个市场化项目“上海新里程”进入市场。,万科获授“国家住宅产业化基地”,万科住宅产业化体验馆,可以提高资金利用率；延伸产品线，为各个消费阶层、各个年龄段的消费者提供住宅产品；要持续领跑，就必须保证质量的增长，必须要进行住宅产业化；聚焦三大经济发达区域，需要住宅产业化的高效率支持。,万科产业化动力,万科在住宅产业化的动作万科工业化实验1号,万科工业化实验1号是万科住宅产业化的第一个实验项目，是与香港虎地住宅发展项目协作，引进奥雅纳工程顾问有限公司（先后作品有德方斯、悉尼歌剧院、巴黎蓬皮杜艺术文化中心、汇丰银行大厦）技术，采用全预制方式的一套工业化住宅。2005年10月破土动工，2006年10月份被拆除。是国内第一个采用装配整体式方式建造的预制混凝土的住宅实体,结构形式为框架结构,建材堆放也实行标准化作业流程,现场工地整洁干净,万科在住宅产业化的动作万科工业化实验1号,主要结构构件均采用工厂预制现场组装,将梁柱构件运到施工现场，然后用冷挤压套筒进行柱与柱之间的钢筋连接,施工最困难的就是梁柱构件的吊装、定位,因为梁柱都是三维构件，每个方向都要求偏差在5mm之内,内墙外墙都是采用预制构件现场组装的方式完成施工，外墙在预制厂的时候已经内置了保温板,内墙也全部是C40混凝土预制,万科在住宅产业化的动作上海新里程“搭积木时代”的到来,新里程万科工业化生产资源的第一个市场化项目，是中国真正意义上的第一套工业化住宅；区位：浦东新区南部 占地面积：297200平方米总建筑面积：330000平方米容积率：1.5,The End,