组织文化张虎.ppt
Copy Right by 贺林，20032007,组织行为学,22 August 2023,Copy Right by 贺林，20032006,第十章组织文化,Copy Right by 贺林，20032006,10.1 组织文化的内涵,组织文化是指一套被组织成员普遍认可和遵循的价值体系，它使组织独具特色并区别于其他组织。,什么是组织文化？,组织文化的内涵,组织文化通常包括了价值观、期望、工作作风、行为规范、思维方式以及物理环境等。,Copy Right by 贺林，20032006,组织文化可分为三个层次,10.1 组织文化的内涵,表层文化,中层文化,深层文化,Copy Right by 贺林，20032006,第一层：表层文化,组织文化可分为三个层次,第三层：深层文化,10.1 组织文化的内涵,第二层：中层文化,可观察到的人和事物；,表达价值的部分；,共享的基本假设与信念。,Copy Right by 贺林，20032006,10.1 组织文化的内涵,Copy Right by 贺林，20032006,一：学院型文化,组织文化的类型 Sonnenfeld的分类,三：棒球队型文化,10.1 组织文化的内涵,二：俱乐部型文化,四：堡垒型文化,Copy Right by 贺林，20032006,组织文化的类型 Cameron&Quinn的分类,10.1 组织文化的内涵,部落式,稳定和控制,注重内部管理和整合,关注外部竞争和差异性,临时体制式,等级森严式,市场导向式,灵活性和适应性,Copy Right by 贺林，20032006,10.2 组织文化的作用,一、认同功能,二、导向和解释功能,三、凝聚和强化功能,四、塑造员工的行为,五、标识功能,六、适应功能,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,霍夫斯坦的文化维度理论,1、个人主义与集体主义,人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己个人目标的程度（个人主义）,美国人在个人主义上得分最高（92/100);中华文化背景的人在个人主义上得分很低（29/100）。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,霍夫斯坦的文化维度理论,2、权力距离,指的是一个社会中的人群对社会或组织中权力分配不平等的接受程度。,美国文化中权力距离小；而中国文化中的权力距离大。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,霍夫斯坦的文化维度理论,3、不确定性规避,指人们对事物不确定性的容忍程度以及在多大程度上会采取一些措施来回避这种不确定性。,美国、印度、英国、加拿大国家文化不确定性规避低；而中华背景文化中不确定性规避高。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,霍夫斯坦的文化维度理论,4、事业成功与生活质量,指人们强调自信、竞争、物质主义（事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益（生活质量导向）的程度。,美国、德国、日本等国家文化强调事业成功；而北欧国家挪威、芬兰、法国文化强调生活质量。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,霍夫斯坦的文化维度理论,5、长远导向与短期导向,指文化对传统的重视程度。,美国、英国、加拿大等国家文化短期导向；而中国香港、台湾、韩国、新加坡注重长远导向。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,蔡安迪斯的个人主义集体主义理论,1、个人对自我的定义,个人主义者将自我看成独立的个体，可以脱离他人的存在；而集体主义者则把自我看成是群体中的一员，与他人相互依存，不能脱离他人而存在。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,蔡安迪斯的个人主义集体主义理论,2、个人目标和群体目标的相对重要性,大家和小家的关系，那个更重要。,大家和小家的关系，那个更重要。,中国文化是“舍小家为大家”的典型。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,蔡安迪斯的个人主义集体主义理论,3、个人态度和社会规范决定个体行为的性对重要性,“走自己的路让别人说去吧”是典型的个人主义。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,蔡安迪斯的个人主义集体主义理论,4、完成任务和人际关系对个体的重要性,完成任务与建立关系哪个更重要。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,蔡安迪斯的个人主义集体主义理论,5、个体对内群体和外群体的区分程度,一般而言，个人主义社会不强调内外之分，对所有人一视同仁；而集体主义社会中对内外群体有严格区分，讲求“内外有别”。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,爱德华的高情景文化和低情景文化,高情景文化语言的特征：,在沟通过程中只有很少的一些信息是经过编码后被清晰传递出的，重视是“情景”而不是内容。,沟通是含蓄的，但人们对含蓄的信息非常敏感，也能体会它的含义。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的理论,爱德华的高情景文化和低情景文化,低情景文化语言的特征：,在沟通过程中大量的信息已经存在于清晰的编码中，重视是“内容”而不是“情景”。,沟通是直接的，要准确清晰地表达自己的意思。,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,组织文化冲突的根源,1、组织主文化与亚文化的冲突,主要表现为：组织主文化与部门亚文化、非正式组织亚文化及特殊个体亚文化的冲突,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,组织文化冲突的根源,2、并购带来的文化冲突,主要表现为：并购双方价值观的差异、经营管理理念上的差异、行为模式的差异和人力资源系统及激励机制的差异。,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,组织文化冲突的根源,3、组织跨文化发展带来的文化冲突,主要表现为：组织内个体的多元文化以及组织各分支机构的地域上的跨文化分布。,一是组织内成员间的冲突，主要表现为：价值观、行为和思维模式以及沟通方式的差异等；二是跨国组织在他国经营时与东道国文化观念差异。,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,组织文化冲突的处理,1、组织主文化与亚文化冲突处理,策略之一：允许员工参与组织目标和政策的制定，促使其支持和认可组织决策；,策略之二：倾听员工的想法和要求，让员工了解、理解并接受组织的目标。,策略之三：组织主文化的传播和宣传。,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,组织文化冲突的处理,2、跨文化的冲突处理,策略之一：凌越；,策略之二：折中；,策略之三：融合。,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,文化整合,策略之一：发展文化认同,识别差异,理解和沟通,认同与内化,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,文化整合,策略之二：选择整合模式,高级,初级,高级,初级,融合,隔离,同化,同化,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的冲突与管理,文化整合,策略之三：运用整合同化理论,主动整合企业内外部资源，实现对文化环境与多元化员工的同化。,理性管理与人性管理、民主与集中、法制管理与道德约束、物质激励与精神激励、个人主义与集体主义。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的冲突与管理,文化整合,策略之四：利用文化差异,相互学习，有利于革新，并形成竞争优势。,Copy Right by 贺林，20032006,10.3 组织文化的冲突与管理,文化整合,策略之五：进行跨文化培训,文化的认识 文化的敏感性训练 语言学习 跨文化沟通及冲突处理,Copy Right by 贺林，20032006,10.4 组织文化的冲突与管理,文化整合,策略之六：建立国际化经营的人才队伍,Copy Right by 贺林，20032006,10.5 组织文化的变革,组织文化变革的一般模式,需求分析,行政指导,基础结构,变革实施机构,培训,评价,Copy Right by 贺林，20032006,10.5 组织文化的变革,影响组织文化变革的因素,1、替代框架的可行性,2、成员对于目前框架的承诺水平,3、框架的流动性,Copy Right by 贺林，20032006,10.6 跨文化管理策略,1、识别文化差异，推进文化融合；,2、人力资源管理本土化；,3、建立合适的跨国企业文化；,4、善用多元力量；,5、以人为核心进行管理；,Copy Right by 贺林，20032007,END,
