立马企业大学规划.ppt
,立马企业大学规划上接战略下接绩效,李强,2013年11月5日,机密,手机微信：135 0207 8691,规划说明：,本规划是基于我在立马工作一年，对企业整体运营有限了解的基础上，对标电动车行业领先企业的成功经验所做的初步设想，远不是我的最终结论。最终的规划方案需要结合企业的发展战略和年度关键任务来制定，但这些初步规划，是立马企业大学建设的起点，我会在项目开展中不断检验修正。,1,培训与讲师的区别,2,目录,1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训三年规划,3,面临机遇与挑战，为永保立马豪华款销量冠军，并实现电动车领导品牌的战略目标，立马各方面能力的全面提升成了当务之急,河南、河北基地的投产运营全国大量的空白市场前景广阔的乡镇农村市场,生产产能不足，一次下线合格率低，浪费严重成本高营销增长缓慢利润低，经销商和业务赚钱,公司亏损部分管理者不知道怎么管团队，员工效率低下行为散漫跨部门之间缺少沟通，缺乏协作企业文化还没有植入到员工心中，员工没有归属流失多,巩固豪华款领先地位用2-3年的时间成为行业领导品牌,倡导结果导向、成本领先、敢于创新、团队协作的企业文化,快速抢占市场，业务团队开拓市场的能力满足消费者的产品研发能力提高顾客满意度，企业的服务能力,应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力承接企业战略，中层干部的管理和执行能力提升产品质量，在企业推动全面质量管理的能力,4,为了支持公司发展战略，立马的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题,第二阶段工作重心:成立立马商学院开发终端培训课程，推动全国经销商培训，提升销售能力培训得到经销商和营销高层的认可,第三阶段展望与规划：建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于任务能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系引入学习管理系统,第一阶段工作描述:人力资源部下的培训岗位，主要做新员工培训，外联培训机构,初步发展、成效初现,构建体系、实现飞跃,积蓄能量、显著提升,培训关键词,培训对组织的影响,应急,经销商能力有效提升,组织能力提升,第一阶段2003-2012,第二阶段2013-2014,第三阶段2015-,5,内部战略需求,外部市场环境,传统培训短板,加固豪华款领先、成为行业领导品牌:全员能力提升持续快速发展：战略性眼光的领导者，职业化的管理者植入企业文化：全新管理制度对人员能力的需求,市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手发展:爱玛、雅迪、新日、绿源对人才培养的投入,传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求，比如人才梯队、产品研发、成本降低、市场营销等,立马应当建设,自己的企业大学,基于行业标杆爱玛、雅迪、新日早已建立了自己的培训学院，绿源、台铃、比德文、金鹏正在建设企业大学。结合立马培训实际，应整合集团人力资源培训模块、立马商学院、以及三地培训资源，建设立马的企业大学,6,目录,1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训体三年规划,7,立马大学分“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位,战略目标,功能地位,阶段一（培训中心）,阶段二（企业大学),通过统一规划，全面整合，优化集团培训资源，搭建培训团队 通过系统化培训，有效提升员工能力 通过专业化管理，规范培训规划、开发、实施、评估，并形成制度,通过组织架构变革，全面扩充培训职能 将课程体系与职业生涯挂钩，有效提升员工学习效率和任务胜任能力 通过开展与战略性学习项目，将个人能力的提升整合为整个组织能力的提升,课程体系：,讲师体系：,评估体系：,以员工任务胜任力提升为目标，实现分类分层体系化培训,外部讲师为主，内部讲师为辅，实现内外部讲师资源有效利用,以课程为中心，实现柯式二级评估,课程体系：,以战略推动，行动学习解决问题为目标，设计与企业战略契合的培训和学习活动,讲师体系：,内部讲师为主，外部讲师为辅，实现企业知识的挖掘、传播和沉淀,评估体系：,以学员为中心，实现柯式四级评估,8,基于对立马发展战略的分析与思考，未来立马培训中心的愿景、使命以及战略角色如下,愿景,使命,战略角色,9,目录,1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训三年规划,10,3.立马培训体系建设,3-1 建设目标3-2 组织结构3-3 课程体系3-4 讲师体系3-5 评估体系3-6 管理制度3-7 硬件设施,11,基于立马培训现状，将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设基于任务模型，分层分类的课程体系重点开发营销、生产、支持线条的课程,形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为集团讲师与分公司讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,建设E-learning学习管理系统完善评估体系，使得立马培训能够支持到业务的发展，让培训有效、有用,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,培训体系模块,战略规划,管理制度,加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障,3-1建设目标,12,培训中心组织结构,培训中心总监,教学管理科,项目管理科,企业大学校长,信息科,3-2 组织结构,13,课程开发科,课程开发管理,课程体系搭建,培训项目实施,制度流程建设,内部讲师管理,在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工,培训中心,课程体系管理,课程开发经理,讲师管理,讲师管理经理,培训项目实施,培训项目经理,制度流程建设,培训支持经理,绘制员工学习地图设计和开发培训课程知识管理,常规培训项目管理培训生 6S管理领导力,内部讲师的选拔培养讲师激励管理外部讲师资源管理,硬件设施LMS建设制度流程建设,基本职能,3-2 组织结构,14,培训中心与分公司的培训管理人员在立马的各级培训中各司其职,培训管理主体,培训实施范畴,15,3-2 组织结构,课程体系搭建总体分为，分析工作任务、分析学习任务、设计学习方案、绘制学习地图四个步骤,绘制学习地图,课程体系,学习地图,分析学习任务,设计学习方案,课程库,分析工作任务,能力库,A,B,C,D,3-3 课程体系,16,通过描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。,通过对任务的重要性、学习难度、执行频率进行分析,根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，找出应学、应会、应熟练的学习内容。,学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类,根据学习内容和学习目标设计学习策略，形成学习方案。,学习策略主要有：课堂培训、在岗练习、阅读自学、得到教练辅导、培训指导新人,根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。,终端导购学习地图,能力要项,关键任务,店面管理,产品陈列,产品知识,产品销售,陈列呈现,体验销售,客户服务,团队管理,3,3,3,3,3,2,2,3,2,1,2,2,1,1,-,终端导购,终端店长,CT:课堂培训 3天0JT:在岗练习 13个月RS:阅读自学 9本书GC:得到教练辅导 4.5天TC:培训指导他人 3天,例子,3-3 课程体系,17,基于立马运营现状，划分为三大业务单元，每个单元先绘制一条典型学习地图，如：终从导购到店长，从操作工到车间主任，从职员到部长,营销业务条线,市场策划部,渠道管理部,产品企划部,生产业务条线,立马企业大学课程体系,三大业务学习地图,计划运营部,客户服务部,综合管理部,经销商,生产运营部,技术工艺部,品质管理部,仓储管理部,车架,品质管理部,烤漆,组装,生产部,支持业务条线,财务中心,行政人事中心,采购中心,技术研发中心,审计部,信息部,支持业务条线,3-3 课程体系,18,讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成固化的制度,3-4 讲师体系,19,内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤,胜任力模型,选拔,培养与认证,自测评估,管理,针对内部讲师的不同级别（初级/中级/高级），设计胜任力模型,专业能力,授课能力,课程开发能力,胜任力三要素,讲师胜任力评估,初级课程,中高级课程,结构化面试,PPT试讲,成立评审委员会,资格初审,各级别讲师认证,明确定位,管理归属,考核与激励,应用管理,确定内部讲师需求,3-4 讲师体系,20,其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升,内部讲师,课程授权讲师,内部咨询师,呈现和授课能力,课程开发能力,综合咨询能力,培训课程,资源支撑（为讲师提供资源、工具支撑）,行动学习（组织成立内部咨询项目组）,讲师认证及授课,课程升级及开发,内部咨询及知识管理,第一阶段,第二阶段,第三阶段,3-4 讲师体系,21,并形成立马内外部讲师管理制度,立马内外部讲师管理制度目录 第一章 总则 第二章 内部讲师界定和管理归属 第三章 内部讲师的选聘、晋级与认证 第四章 内部讲师的激励与管控 第五章 外部讲师（供应商）管理 第六章 附则 附录,3-4 讲师体系,22,应用国际成熟的柯式四级评估，对立马的培训项目进行评估，以确保培训可以解决问题，提升绩效,第四级业务结果,培训和相应的后续强化措施，在多大程度上达成了所期望的业务结果,第三级行为改变,学员在多大程度上，将培训中所学的知识和技能应用到工作中，并带来相应的行为改变,第二级学习,通过参与培训，学员获得了多少应该掌握的知识和技能，以及态度改变了多少,第一级学员反应,参训学员对培训的喜好程度,3-5 评估体系,23,柯式业务合作伙伴关系kBPM模型,找出成功的必要条件,承诺一起合作,考虑陪审团问题,提炼培训期望，确定要达到的业务结果,确定关键行为和必须的驱动力,确定学员所需要的ASK,以及制定学习目标,考虑必要的学习环境,设计和开发培训项目及评估工具,实施培训项目,第一级评估学员反应,第二级评估学习,启动持续强化和监控措施,第三级评估行为改变,第四级评估业务结果,准备建立证据链来展示ROE,呈现第一级评估结果,呈现第二级评估结果,呈现第四级评估结果,呈现第三级评估结果,3-5 评估体系,24,分析结果、做出调整、并在必要时重复某些步骤的操作。,ROE,SM,确定业务需求,并形成立马培训评估管理手册,立马培训评估管理手册目录 第一条 培训评估目的 第二条 培训评估原则 第三条 培训评估模型 第四条 培训评估方法 第五条 培训评估结果应用 第六条 附则 附录,3-5 评估体系,25,以下四大层面管理制度的建设，是立马培训体系有效运作的保障,立马培训体系,参与培训的主体层面,培训内容层面,业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度,培训业务流程层面,课程管理制度课程开发管理制度,计划管理与需求调研制度培训预算管理制度培训组织管理制度培训评估管理制度,讲师管理制度学员管理制度供应商管理制度,3-6 管理制度,26,立马培训中心基建实体的功能设施建议,礼堂,会议室,宿舍,教室,夯实培训基础,3-7 硬件设备,29,目录,1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训体系三年规划,30,立马按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设,课程体系,讲师体系,LMS,管理制度,培训中心建立,2014年,选拔培养集团内部兼职讲师10名选拔培养分公司内部兼职讲师10名签订优异外部讲师10名,培训中心新组织结构的建立三大重点业务条线课程体系规划，制定员工学习地图开发5门课程,建立计划管理与需求调研制度建立培训预算管理制度建立培训组织管理制度建立课程管理制度建立讲师管理制度,添购E-learning课程10门推广E-learning,企业大学建立,2015年,围绕三大核心业务线条自主开发10门课程 建立与高校、著名机构的培训合作关系,选拔培养集团内部兼职讲师10名选拔培养分公司内部兼职讲师20名签订优异外部讲师20名,添购E-learning课程20门将E-learning升级为学习管理系统,2016年,自主开发20门课程开发5门品牌课程，展开对外营销优化更新课程,选拔培养集团内部兼职讲师15名选拔培养分公司内部兼职讲师10名签订优异外部讲师10名,评估体系,三重点项目四级评估,建立评价中心完成中高级管理层的领导力评 估，制定定制化学习计划,对于重点培训项目做到二级评估,建立供应商管理制度建立培训评估管理制度建立学员管理制度建立档案管理制度建立培训设备设施管理制度,各项制度根据运营情况进行动态修正,硬件设施,制定硬件设施筹建计划,培训基地建成,31,推动变革,谢 谢,李强,手机:135 0207 8691微信：911 05 7372,
