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深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选),2001年12月23日,2,议题,阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计,3,议题,阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划,4,本阶段目标,基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略,5,议题,阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划,6,科技园总公司组织架构的重组,概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组,7,I.概要,公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。,8,II.公司治理的目标,科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。,9,II.良好公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告,10,II.公司治理模式设计的要点,一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。,11,III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示,12,董事会管理最佳实践 与公司法之间的对应关系,建立独立于管理层的领导机构,确保董事会成员的最佳组成,对行业及公司的基本情况进行了解,随时了解在经营上取得的重大进展,确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议,组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会的工作成效,评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整,制订特定的方法评价公司的管理人员,确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩,根据业绩决定薪酬,经营计划和投资方案,年度财务预算方案、决算方案,利润分配方案和弥补亏损方案,增加或者减少注册资本的方案以,合并、设立、解散的方案,发行公司债券方案,公司法规定,公司基本管理制度,聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名,决定报酬事项,聘任、解聘公司副经理、财务负责人,公司法规定,与利益相关者进行充分沟通,公司组织架构,13,董事会管理最佳实践 董事会组成的考虑因素（续）,我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会在专门职能上的执行能力。,董事会构成单一，监控困难,董事会能力有限，执行不利,设立具有专家或顾问的专业技能委员会支持董事会的工作,大比例引进多种专业技能的外部董事,聘任具有专业背景的董事，对董事会进行培训,设立专门委员会如审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等,14,III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示,15,监事会最佳实践监事会应有职能,监事会应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括：对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督对执行公司规章制度情况的监督对是否有违法现象的监督其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督 监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。,16,监事会最佳实践人员要求,监事会由3-5人组成。同时应引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1-2人。执行监事也应有1-2人，便于随时了解公司经营管理情况。监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。,监事会人员要求,具有法律、财务等方面的专业技能,熟悉现行财务会计制度以及规则,能对财务报告进行深入的分析,拥有胜任财务监督职能人员的道德素质,监事会主席（独立董事）,非执行监事,执行监事,监事会人员组成,17,内审部最佳实践,内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效的公司治理。从审计本身来看，这种组织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。,对公司的生产经营活动进行审计,经常和持续地提供有关公司经营情况的各种信息,较好地解决信息不对称问题,较好地解决代理问题,利于保持审计独立性,对经营管理部门实施有效的监督和控制,利于保证审计结论的客观性,实现有效的公司治理,审计委员会或董事会领导,18,III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和同行业借鉴的启示,19,最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系 专业管理委员会,从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(Finance Committee)和长期战略委员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称战略发展委员会(Strategic DeIIIelopment Committee)。另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama&Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(Audit Committee)和薪酬委员会(Remuneration Committee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(American Law Institute)有关公司治理原则第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商业圆桌会议(Business Roundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。,20,III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和同行业借鉴的启示,21,最佳实践和同行业借鉴的启示,公司治理建议手段,启示,目标,从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。,22,IV.科技园组织架构的重组,组织架构设计的主要原则结合客户战略针对客户组织架构的问题结合全球最佳实践结合法律法规结合流程设计原则,23,主要战略建议及对组织设计的主要启示,集中精力，保证有足够的资源经营和开发深圳科技工业园调整与主营业务不相关的其它业务,加强企业的核心领导，坚决贯彻新的战略实施；应有专门的业务部门各自负责园区经营和投资业务；应加强人力资源管理的功能和财务管理功能，这两个部门应积极加入到公司的管理决策中，促使企业的顺利转型；,24,现有的组织架构的问题,股东,董事会,董事长、党委书记,监事会,总经理,财务总监,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助理,天鼎公司,产权部,发展部,信息部,贸易部,房产部,人力资源部,法律事务部,办公室,西甫公司,财务部,审计部,董办,开发公司,物业公司,高新城,贸易公司,党委,纪委书记,党群办,保卫科,秘书科,行政科,外事科,车队,意杰公司,科意公司,派瑞科,特罗克斯,金科公司,韵科,发展部仅负责发现投资机会，专业职能分工不够清晰和完整，投资业务职能较为分散,产权部负责控股公司的营运管理、退出的建议并上报总经理办公会，同时协调总公司预算的启动和汇总工作。部门专业职能不清晰，部门的绩效评估可操作性不强,董事会缺乏专业管理委员会协助其执行检查监督的职能,25,现有的组织架构的问题（续）,股东,董事会,董事长、党委书记,监事会,总经理,财务总监,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助理,天鼎公司,产权部,发展部,信息部,贸易部,房产部,人力资源部,法律事务部,办公室,西甫公司,财务部,审计部,董办,开发公司,物业公司,高新城,贸易公司,党委,纪委书记,党群办,保卫科,秘书科,行政科,外事科,车队,意杰公司,科意公司,派瑞科,特罗克斯,金科公司,韵科,仅负责开发工作，相关流程的不同职能过于分散，不利于整体效率的提高,房产部负责房产的前期规划、立项和后期销售，与开发工作衔接不够密切,工作职能比较单薄，并未参与全面的人力资源管理,较多的精力放在诉讼案件的处理上，专业职能不完整,仅负责财务核算、简单的融资工作，专业职能得不到全面的发挥,26,未来组织架构建议,组织架构方案和部室职责是适应企业内部管理经营战略、流程、信息技术及业绩考核方面的要求而产生的结果，因此将随着这些因素的变化而转变。在确定组织架构方案时，初期的功能和人员配置可能比较简单，在适当时期需要考虑科技园总公司的实际需要和将来总公司规模、产业的变化进行相应的调整。鉴于公司目前的管理状况比较薄弱，我们建议总公司在明年进行完整的详细流程设计和优化，并在流程设计过程中对组织架构方案进行更为周到的考虑。,27,未来的组织架构图董事会层面,各业务及职能部门,总经理,薪酬与考核委员会,董事会,董事会办公室,战略决策委员会,审计委员会,审计部,28,董事会办公室主要职能,董事会办公室,董事会日常行政事物处理,战略调研、政策性研究,协助预算管理工作,参与控股企业高层委派人员的管理,协调、监督董事会决议的执行情况,列席董事会和股东会议,组织预算执行监督和期末考评工作,29,科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能,审计委员会对董事会负责，向董事会汇报审计委员会是公司内部审计稽查工作的非常设领导机构，代理董事会的委托指导内部审计部或外聘专业顾问公司对管理层的经营活动履行检查。审计委员会不参与企业经营活动的决策，但审计委员会与内部审计之间关系密切，通过内部审计和外部审计开展的一系列活动促使经营者提供真实会计信息、有效地履行其管理职责。审计委员会由外聘专业咨询顾问（若不外聘顾问，则要求委员会成员熟悉会计、审计业务，具备审计能力）、公司董事长、不兼任管理职务的董事、党委书记、审计监察部门经理共同组成，董事长任委员会主任。,30,科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能（续）,财务报告,复核年度已审财务报表,复核中期未审财务报表,复核其他财务报告,复核公布前的盈利数,复核公司会计原则,内部控制,评价内部控制的充分性与有效性,公司内部控制、对公司重大的关联交易进行审查,审定内部审计制度及程序,评价内审人员工作表现,审定内审工作报告,根据内审意见作出相应处罚或敦促改进的决定,检查、监督公司存在或潜在的各种风险,审计委员会,审计委员会主要职责,31,审计部主要职能,审计部,内部规划,公司内部管理审阅,总公司审计,专项审阅,参与公司内部管理手册的修订,内审规章制度编制及修订,合法合规性审计,投资开发项目审计协助,投资企业投资收益审计,处理违规行为的建议,工程决算审计配合,尽职调查,离任审计,32,科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能,战略决策委员会对董事会负责，向董事会汇报战略决策委员会是公司长期发展战略，重大投资和预算管理的非常设领导机构，是总公司董事会的专业参谋机构，其目的是为了提高上述领域的专业化决策质量，并推动在全集团建立起自上而下的预算管理体系。战略决策委员会由外聘的若干专业战略、投资、财务顾问、以及总公司董事长、监事代表、总经理、职能部室主要负责人共同组成，并由董事长担任委员会主任，由其负责日常领导以及召集战略决策委员会临时会议。,33,战略决策委员会主要职责,科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）,审阅预算滚动调整方案,召集年度预算会议,预算方案的审阅与考核,战略决策委员会,制定公司长期发展战略,监督核实公司重大投资开发决策,34,科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）,薪酬与考核委员会主要职责对董事会负责，向董事会汇报薪酬与考核委员会是公司薪酬与绩效管理的非常设领导机构，是总公司董事会在人力资源方面的专业参谋机构，其目的在于加强董、监事、子公司高级管理人员的考核与激励管理。薪酬与考核委员会由外聘若干专业人力资源咨询顾问、董事长、党委书记以及人力资源部经理共同组成，并由董事会兼任委员会主任，由其负责日常领导以及召集薪酬与考核委员会管理委员会临时会议。,35,科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）,制定董、监事与高级管理人员考核的标准,核定董、监事、高级管理人员的薪酬政策方案,对董、监事与高级管理人员进行考核,薪酬与考核委员会,薪酬与考核委员会主要职责,36,未来的组织架构图 公司管理层面,董事长、党委书记,经营班子,投资部,开发公司,物业公司,贸易公司,纪委书记,意杰公司,科意公司,派瑞科,金科公司,韵科,园区经营部,高新城,天鼎公司,西甫公司,人力资源部,法律事务部,办公室,财务部,园区开发部,党 群 办,37,未来总公司组织架构的特点,通过组织扁平化提高公司内部管理效率，各部门经理对各自经营、管理业务全面负责，并直接向总经理汇报加强专业职能部门的管理力度，如人力资源管理部、财务管理部和法律事物部三大核心业务部门的经理负责各自业务领域内端到端的业务流程，对业务的整体绩效负责,38,投资部主要职能,投资部,投资规划,年度投资预算的编制,投资项目管理,投资项目过程时间、成本、质量及风险监控,投资回报评估及定期总结,子公司日常经营活动监控,投资概预算管理,投资项目立项报告编制,投资项目日常监管,子公司董事、监事派出人员任命,子公司高级管理人员评价,投资企业管理,中期投资规划拟定,制定及执行退出方案,参股企业投资管理,市场调研,39,园区开发部主要职能,园区开发部,设计、施工单位选择,具体施工计划,工程管理,园区开发,产权登记、房产证办理,挖掘目标客户,引资战略的拟定,市场调研,融资渠道的建议,落实土地资源,园区建设项目规划,负责总公司出租、待售房产的维修,40,园区经营部主要职能,园区经营部,房屋管理和维护,物业管理,园林绿化,水电及公用设施管理,物业管理咨询,房产定价,房地产销售租赁策略,售后服务,高新城,房地产销售、租赁,41,法律事务部主要职能,法律事务部,出席庭审,合同及对外法律性文件,参与重大合同的拟定和谈判,总公司规章制度,内部法律咨询,诉讼性法律事务,非诉讼性法律事务,收集证据,42,财务部主要职能,纳税申报管理,财务管理,资金管理,财务部,会计核算,投资业务核算,圆区域开发业务核算,财务分析,总帐核算,预算管理,对外会计报表,内部管理会计报表,帐务核算,合并报表,报表管理,财务风险管理,滚动预算调整,汇总整理预算,预算执行分析,制定财务管理规章制度,制定会计核算规章制度,筹资管理,工程预算和决算核定,43,人力资源部主要职能,绩效管理,员工培训,人员招聘,人力资源部,人力资源规划,职务说明和人员编制,内部招聘,一般社会招聘、新毕业生、紧缺人才招聘,出国培训,绩效管理体系的建立,部门和员工绩效管理,绩效考核结果申诉,员工职业生涯,职业生涯设计,员工晋升,专业技术职称评定,工资、奖金发放,薪资报表编制,考勤管理,结构性人员调整,员工待岗、辞职、解聘,员工信息档案管理,薪资福利结构设计调整,薪酬管理,其他人事管理,人力资源规划,制定人力资源政策,新进员工培训,在职培训,44,办公室主要职能,领导日程安排,领导行政事务处理,领导电话接听、报告起草,领导文件档案整理,办公室,娱乐和公益活动组织,会议纪要整理,领导视察及外事接待,档案管理,公文管理,报刊征订,印章管理,秘书,会议会务安排,公关接待,文档印章管理,本地政府关系,车辆年检上税,车辆管理,车辆维护保养,司机管理调度,办公用品及固定资产管理,固定资产的收货、安装、转移、报废、销售,办公用固定资产维修,盘点、台帐和卡片管理,办公用品、办公设备采购及供应商管理,45,党群办主要职能,党群办,工会管理,安全保卫,员工政治思想教育,计划生育工作,团组织工作,党务管理,46,议题,阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划,引资管理流程优化,48,引资管理流程的概念性设计,制定并批复园区开发战略,制定行动计划、挖掘潜在客户,理解目标客户的投资行为特点,完成并批复项目概况书,落实用地指标,49,引资管理流程优化,流程现状的主要描述缺乏长远的与公司战略紧密相联的引资策略市场前期调研工作（具体指可行性报告）缺乏实际的、客观的市场数据决策流程不够科学通过访谈，科技园的引资决策的准备工作由房产部和开发公司共同完成，可行性报告提交给总经理办公会讨论决定，没有完整的项目论证步骤和决策依据；对园区经营项目缺乏跟踪管理，没有适时的绩效考核,潜在影响引资过于分散，不利于科技园建立自己的战略优势增加园区开发的风险，不利于公司的长远发展,50,改造的总体原则制定与公司发展战略相配套的引资战略组建专家论证组加强园区开发决策的科学性,新流程的收益合理控制园区开发的风险通过持续不断的评估总结，提高园区开发经营的投资回报率,引资管理流程优化,预算管理流程优化,52,预算管理流程优化,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行,1.6预算的考核激励,53,预算管理流程优化的总体原则,流程现状的主要描述公司预算管理现状主要是为了满足股东深圳市投资管理公司要求下属子公司编制和实现经营计划的要求并向本公司的下属子公司进一步分派计划的过程。,潜在影响编制预算的目的不明确，制订的预算不以股东利益最大化为目标，而以管理者是否能完成经营计划为目标。在此种目标趋势下，往往通过保守估计计划值或调节最终实现结果的方式来向上应付计划；通过不理性的投资管理行为向下分派计划。企业经营者的短期经营行为严重，影响企业长足发展。,54,改造的总体原则将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。,新流程的收益合理分配资源以取得战略目标。及时监控目标实现的进度。有效控制费用和支出。预测现金流和利润。,预算管理流程优化的总体原则,55,预算的启动流程,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行和评估,1.6预算的考核激励,56,预算的启动流程,流程现状的主要描述公司预算的启动以产权部收到股东深圳市投资管理公司下发的“企业年度经营计划的通知”并向下属子公司和总公司其他部门转发作为起点。只传达上级机构的简单的预算依据（以本年计划数增长一合理幅度），没有本企业根据战略目标和实际情况拟定的预算依据。,潜在影响预算没有从公司的管理需要出发，考虑到公司实际预算编制的流程和时间，主动安排下一年度的预算。如果股东通知发放滞后，就将没有足够的时间编制合理的预算。而且产权部对下属子公司有预算管理权利，但由于和总公司其他部门平级，并没有对整个公司的预算管理有领导决策权利。下级机构无法了解公司的战略目标和期望，无法确定自身的行动计划是否和公司的战略目标相符，从而进行的人、财、物和利润等的预算具有盲目性，有些短期预算行为可能和公司的长期战略目标背道而驰，如园区的建设和长期规划不相适应。,57,改造的原则将预算管理和公司的战略紧密相连。-公司应设立非常设预算管理机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。-董事会办公室应组织各部门人员在正式预算启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。-战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。,新流程的收益使各个责任中心清楚了解公司的战略，有据可依地制定行动计划和具体预算，一致向公司的战略方向努力。将公司的战略分解到具体的行动计划，并通过预算将其量化并落实到责任中心，使得战略的实现更加有保障。公司清晰的远景规划和目标蓝图能更大程度的激发更好的业绩表现，使得预算的激励作用更明显地表现出来。,预算的启动流程,58,预算启动流程的概念性设计,进行初步预测摸底,召开预算启动会议,下发年度预算总纲,草拟年度预算总纲,正式进行预算编制,59,预算的编制,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行和评估,1.6预算的考核激励,60,预算的编制流程-编制的责任中心,流程现状的主要描述预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。,潜在影响预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务部只能粗略地进行成本结转，房产业务的利润没有保障。,61,改造的原则明确预算的责任中心：-利润中心（对收入、成本、费用和利润负责）：园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算编制并作为投资部的利润来源）-成本中心（对成本或费用负责）：办公室、人力资源部、财务部、法律事务部、党群办、董事会办公室,新流程的收益使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。,预算的编制流程-编制的责任中心,62,改造的原则各个责任中心根据预算总纲和本部门的实际情况制定相应的行动计划，并用年度工作计划的方式书面纪录。根据工作计划合理地预计所需要的人、财、物，每个责任中心都需要编制人力资源预算、固定资产采购预算、费用预算，两个利润中心还需要具体编制详细的投资预算、资金预算、收入成本预算和利润预算。,新流程的收益真正通过预算制作贯彻公司战略，使之成为可实施的具体行动方案。更有效率地集中平衡公司内各个利益实体对资源的需求，将资源用于对公司战略实现最有利的地方。更加注重实际人力资本和财务资本的投资成本，提高资本的使用效率。,预算的编制流程-编制的种类,63,改造的原则将园区经营部和投资部作为利润中心来编制预算，要求两个部有独立的收入、成本、费用和利润预算。加强对房产开发项目和投资项目的分项目核算，准确核算每个房产项目的存货成本和计算单位面积成本；准确记录长期投资的投资成本并及时评估长期投资的减值准备。在预算中按照准确核算得到的单位面积成本信息和预算销售面积来预算销售成本。在投资业务的成本预算中要考虑到将要出售项目的投资成本和尚持有项目的投资减值准备。,新流程的收益将预算作为一个成本管理的手段，将成本管理落实到责任中心。预算的成本信息更加真实地预测实际的成本信息，帮助寻找成本损失高居不下的真正原因。,预算的编制流程-编制的方法（成本）,64,改造的原则改造费用预算科目，预算科目应该区别于会计科目，按照费用发生的动因和性质明确规定预算方法。扩大落实到每个部门的费用范围，将人事费用、出国费用等都列入可控范围。若属于公共费用，也应由指定部门进行预算和控制并按照合理的比例分摊到各个受益部门。每一科目的费用预算都必须写明预算的依据。如园区经营部销售费用的预算应该和销售收入预算有逻辑对应关系；投资部和园区经营部的业务招待费预算应和准备进行的投资和销售活动有对应关系；各部门的会务费应有相应的会议名称、目的来支持。,新流程的收益将费用管控真正落实到每个部门。通过预算过程来审视不增值的活动和不需要发生的费用，真正控制费用的源头，将公司资源用于真正产生效益的地方。预算管理委员会审查预算更加有据可寻，各部门为了经营扩大需要增加费用预算也有理可述。,预算的编制流程-编制的方法（费用）,65,预算编制流程的概念性设计,工作计划的编制,各成本中心费用预算的编制,园区经营部利润预算的编制,现金收支预算的编制,固定资产预算的编制,公司全面预算的汇总,投资部利润预算的编制,人力资源预算的 编制,66,预算的审批和下达流程,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行和评估,1.6预算的考核激励,67,流程现状的主要描述由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。,潜在影响各部门由于担心本年节约费用，下年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担心本年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力，就发生故意隐藏利润的现象。,预算的审批和下达流程,68,改造的原则对每两到三年对费用采用一次零基预算的审核方式，既假设没有费用的历史数据，而重新评估费用预算的合理性和必要性。要求下属子公司也需提供全套预算资料审核利润预算的合理性。,新流程的收益摆脱历史的束缚，合理地审核预算以制订恰当的目标值激发为实现战略目标努力的优秀绩效并有效控制成本费用。,预算的审批和下达流程,69,预算审批和下达流程的概念性设计,财务总监审批预算,召开董事会审批预算,确定公司总预算,战略决策委员会召开预算审批会议,下达公司总预算,70,预算的调整流程,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行和评估,1.6预算的考核激励,71,流程现状的主要描述公司现行没有预算的调整流程。预算在年初下达后，在年中或者季度末并没有调整的机会。,潜在影响当年中发生了当初制订预算时候所无法预计的外界环境和内部环境较大变化时，已经制定的预算无法适应新的变化。如果还按照旧的预算执行，将会对业绩的发展有副作用。而且由于没有调整的机会，所以预算的追加流程就非常频繁，追加的审批人也无法区分追加是由于环境因素导致的客观行为还是希望突破预算限制的主观行为，对合理审批造成难度。预算由于无原则地不断增加，已经失去了当时希望通过预算来进行费用成本控制的目的。,预算的调整流程,72,改造的原则给予适当的调整机会，如半年一次，并相应列出变化较大的外部环境和内部环境因素，制定预算调整准则，既做到能适应变化的环境，又能保证预算的严肃性。,新流程的收益对变化及时做出反应。使预算成为有效的管理工具。,预算的调整流程,73,制订预算调整原则,召开董事会审批调整预算,召开滚动预算审批会议,各部门进行滚动调整预算,下达公司滚动调整预算,预算调整流程的概念性设计,74,预算的执行和评估流程,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行和评估,1.6预算的考核激励,75,流程现状的主要描述预算执行的分析报告的频率过低，应从季度提高到月度。在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。,潜在影响预算的执行没有及时的监控。预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。,预算的执行和评估流程,76,改造的原则将季度预算执行分析报告的频率提高到月度，并在月中层干部会议上公布和讨论。分析了预算差异的原因后，制定落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，并在下月审查执行的结果。,新流程的收益使预算真正成为管理绩效、监督工作执行进度的工具。,预算的执行和评估流程,77,预算执行和评估流程的概念性设计,核算预算完成情况,各部门针对预算执行制定相应行动计划,召开月度执行情况会,编制预算执行情况分析,检查行动计划的实施,78,预算的考核激励流程,预算管理流程,1.2预算的编制,1.1 预算的启动,1.3预算的审批和下达,1.4预算的调整,1.5预算的执行和评估,1.6预算的考核激励,79,改造的原则将绩效评估和关键业绩指标的设定和预算管理紧密地联系起来。预算的制定过程就应该是某些关键业绩指标值设定的过程，通过将实际的结果值和预算的设定值进行比较来考核业绩，并通过绩效评估体制和一定的薪酬等级等激励措施相联系，来真正通过预算管理促进公司战略目标的实现。（此流程即连接绩效评估程序）,新流程的收益预算的制定由于要关注是否能实现，就更加客观实际，而非主观上一相情愿。更加有效的绩效评估和薪酬激励制 度，真正做到奖优惩劣。,预算的考核激励流程,投资管理流程优化,81,投资管理流程优化,投资业务的绩效考核,制订中期投资计划和年度投资预算,投资参股公司,收取股利,制订和执行退出决策,是否控股,是,否,投资的立项和决策,投资控股公司,单项投资项目运作,82,投资管理流程优化的总体原则,流程现状的主要描述公司现存的投资流程中前期的投资设立新的企业和后期的投资管理、退出分别由发展部和产权部来分别独立进行，而有价证券的投资又由财务部来具体负责。,潜在影响完整的投资循环被切断，无论是单个的投资项目或是整体的投资业务都无法进行落实到责任主体的评估考核，也无法进行整体的投资业务的规划和管理。,83,改造的总体原则设立统一的投资部，由投资部统一规划公司园区开发以外的投资行为，统一执行投资流程，并对投资收益负责。,新流程的收益投资行为和投资收益能落实到责任实体，保证投资的价值链、资金链的完整和良性循环。,投资管理流程优化的总体原则,84,投资管理流程,1.2单项投资项目运作,1.1 制订中期投资计划和年度投资预算,1.3投资业务的绩效考核,制订中期投资计划和年度投资预算流程,85,制订中期投资计划和年度投资预算流程,流程现状的主要描述公司现在没有根据公司发展战略和风险管理战略制订中期（如3-5年）的中期投资计划和年度投资预算。,潜在影响由于没有根据公司的发展战略和 风险管理战略制订中期投资计划和年度投资预算，投资行为在没有战略指导的前提下盲目进行，很可能和公司的战略相违背。而投资行为涉及的资金投入量大、风险高，盲目的投资行为给公司带来巨大的损失。,86,改造的原则在公司的发展战略和风险管理战略的指导下，制定中期投资计划和年度投资预算。进行中期投资计划和年度投资预算时，应将投资部作为一个利润中心进行部门利润和部门现金预算，对预算出的现金缺口和盈余部分再由财务部进行部门间的平衡或考虑外部融资方式，并评估预计的融资成本和投资收益，制定投资决策。,新流程的收益理性地、有策略有部署地在公司战略指导下进行投资行为。投资行为的现金流能良性循环。而且，投资行为能充分考虑到投资的财务成本、机会成本和投资的风险。,制订中期投资计划和年度投资预算流程,87,制订中期投资计划和年度投资预算流程的概念性设计,根据战略制订公司中期投资计划,董事会审批并下达,制订年度投资预算,财务部汇总并评估财务资源,董事会批准并下达投资预算,88,投资管理流程改造分解,投资管理流程,1.2单项投资项目运作,1.1 制订中期投资计划和年度投资预算,1.3投资业务的绩效考核,89,投资参股公司,收取股利,制订和执行退出决策,是否控股,是,否,投资的立项和决策,投资控股公司,单项投资项目运作-投资的立项和决策流程,90,单项投资项目运作-投资的立项和决策流程,流程现状的主要描述没有在公司战略、中期投资计划和年度投资预算的指导下来进行单项投资项目的立项和决策。投资的立项注重于项目的技术经济数据、项目本身的前景分析，而没有从公司的角度分析是否有充分的财务资本和人力资源等关键成功要素来运作投资项目，并分析项目所隐含的机会成本和风险。投资项目的资金筹措只专门由财务部门进行。,潜在影响单个投资项目的实施有可能和公司的战略相违背。未对项目成功所需要的所有关键成功因素进行考虑，有可能当一个成功要素不具备时，项目导致失败。公司投资的项目中虽然有些从会计核算上取得较好的投资收益，但是没有现金分红而且需要较大的后续资金投入，若在投资的初期投资部门没有对整个项目的财务资本以及筹措进行通盘考虑而到需要使用时要求财务部筹措