研发项目管理.ppt

研发项目管理,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理 研发项目的过程管理 研发项目管理回顾,研发项目的主要特点与难点,需求经常是不完整的、不清晰的、不稳定的；项目进度经常非常紧，赶工现象普遍；产品技术复杂，质量要求很高；对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高；项目规模大，项目成员数量多，沟通和协调难度大。,研发项目管理框架：,大局感-研发项目的策略管理；规范性-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、验证、（发布）、关闭；适用性-研发项目的过程裁剪；健康性-研发项目的阶段评估（RDR）；,研发项目的生命周期模型,项目指导流程,RDR0,项目立项准备阶段,项目概念与计划阶段,概念,计划,项目执行阶段,项目关闭阶段,开发,验证,发布,RDR1,RDR2,RDR3,RDR4,RDR5,项目管理流程,项目使能流程系统分析与设计、软件设计、硬件设计、资料开发、系统集成与验证等流程,研发项目的管理评审,项目目标对齐 商业目标对齐 组织要求对齐,资源承诺 资源投入保障,项目状态项目价值 项目范围进度偏差 技术准备度质量状态 研发费用和人力项目风险 目标成本达成度项目采购准备度项目计划,项目组合状态 项目优先级排序 人力投入及使用 依赖关系,RDR评审,研发项目的目标与评测指标,产品管理,职能管理,项目管理,客户满意商业成功,职责：产品经营衡量：投资回报率（ROI）,职责：资源能力建设、长期技术积累衡量：产品质量、人均效率、技术竞争力,职责：交付衡量：范围、质量、进度、成本,研发项目经理的职责,带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的市场成功。-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低；-项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行；-对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标；-管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标；-移交项目成果，进行项目总结；,项目经理的权力,在预算范围内，合理使用项目资源（人、财、物等）的权力；项目经理对项目团队成员具有管理的权力，包括安排工作和绩效评价；在授权范围内，对项目重要事项进行裁决的权力；按流程规范组织研发各领域开展项目活动的权力；如果项目经理缺乏上述权力，将会对项目造成哪些负面影响？,研发项目经理的重要素质,业务知识与经验；管理问题决策能力和解决能力；沟通与协调能力；项目团队领导能力与激励能力；,项目经理的知识与经验,产品线知识-产品线发展规划、产品业务计划和盈利模式、产品定位和关键性需求；-市场眼光流程知识-产品开发流程、流程裁剪（细节理解）；-项目管理（计划、控制、风险、质量、成本等的管理、PDCA）；-员工绩效管理；业务知识-产品开发的系统工程知识（难度、工作量、评价标准）；-各领域的工作标准；-对研发人力资源及其技能的了解；,目录,研发项目管理体系概述研发项目的策略管理 研发项目的过程管理 研发项目管理回顾,优秀研发项目管理的特点,基于项目特征；与时俱进；知其然，知其所以然；满足公司要求；,策略管理的典型步骤,研发项目的特征分析；研发项目的风险评估；研发项目的策略制定；项目管理策略有效性的验证与调整；,步骤一：研发项目的特征矩阵,需求明确度,项目特征模型,项目周期紧迫程度,产品定位清晰程度,团队默契程度,项目成本约束,技术难度,项目特征：项目周期,项目周期的紧迫程度-隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提 下的完成时间-复杂项目需要分阶段评估；-15%可以作为一般的阀值；,项目特征：需求,需求明确程度-基于对业务的理解程度；-新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观；-延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；,项目特征：成本,项目成本约束-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润；-若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限；-涉及到技术、采购、制造等多个领域；,项目特征：技术难度,技术难度-技术不成熟是研发项目主要风险，管理手段无法化解；-技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关；-技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟；,项目特征：团队,团队的默契程度-默契程度并非指技术能力；-研发团队的主要成员/业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成，并且上一个项目完成得比较顺畅，当前团队具有较高的默契程度；-空降的项目经理，往往造成团队的默契程度欠缺；,项目特征：产品定位,产品定位的清晰程度-产品上市后市场不成功，几乎都是由研发团队埋单的；-“该产品针对哪个细分市场？未来属于我们公司的规模有多大？”；-“该细分市场里典型的两三个客户是谁？他们关系产品的哪些特 征？”；,样例：确定项目特征,某项目属于公司战略级别项目，目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品，在一些关键的性能指标上面超越竞争产品，为公司赢回市场；如果想达到预期目的。势必采取新的技术方案（目前尚未成熟，但是初步的技术预研证实该技术方案可行）。,样例：确定项目特征,某公司高层决定开发一款产品同时适合于高端和中端两个细分市场，并且需要将成本在现有的基础上降低30%，否则无力在市场竞争。,探测项目特征的方法,探测项目特征的方法-类比法；-领域专家法；-数据法；-牛眼法；-设问法；-谈判法；-风险转化/平衡法；,步骤二：研发项目的风险评估,我们采取简单的方式去评估项目的总体风险：-假设风险评估为“高”记为2分，风险评估为“中”记为1分，风险评估为“低”记为0分；-六大关键性要素的风险评估得分总和超过3分时，预示项目风险和 实现难度极高；-总分为3分时，预示着项目风险为高，项目实施难度较大，需要强 有力的外部资源进行支持，对项目经理的业务能力和管理能力要求 高；-总分为2分时，预示着项目风险为中，通过项目组的积极努力可以 达到预期的目标；-总分为1分或者0分时，项目风险较低，比较容易管理和达到目标，对项目经理要求较低；,总结：项目特征要素之间的依赖关系,需求明确度,项目周期紧迫程度,团队默契程度,项目成本约束,技术难度,产品定位清晰程度,步骤三：设计项目管理策略,根据之前完成的研发项目特征分析与风险评估，试确定 该项目的管理策略；,确定流程关键活动/区域,技术线-关键技术预研、需求定义、概念选择、方案设计、技术评审、产品实现与测试、客户验证与试用。业务线-（产品定义）、组建跨职能团队、业务计划与执行、上市准备、发布评估。管理线-组建项目团队、团队建设、项目管理制度建立与宣贯、项目计划 与任务分配、监督与考核。,步骤四：项目管理策略的验证与调整,在项目突发重大事件/变更、阶段总结时，可重新评估项目当前的特征并做出策略调整；项目管理策略需要在项目决策者、项目成员中间进行沟通、达成共识；需要考虑管理策略的一致性，不能朝令夕改；,结构化产品开发,产品开发流程结构化的原因-为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的 流程-结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层 越具体；-定义清楚：每项工作都应该清楚地明确规定出来，所有与产品开发 有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成；,流程示例：集成产品开发流程框架,产品规划流程,市场需求管理流程,项目任务书,MRS,Charter,系统分析与设计,产品需求分析,产品总体设计,软件开发与测试,硬件开发与测试,结构开发,工艺开发,芯片开发与测试,工业设计与开发,原型机集成与系统测试,中试验证与测试,试产验证认证与标杆测试Beta测试,发布准备验收测试,制造营销支持服务改进优化,概念阶段,定义和验证市场需求,可服务性需求DFS,映射设计需求（系统需求分析）,多概念开发并选定概念,定义可用性需求DFA和标杆需求,确定产品包需求,可制造性需求DFM,可测试性需求DFT,概念阶段,需求受控并开始监控和管理需求,制定产品开发计划（HighLevel）,制定初步的业务计划,CDR评审,技术评审1,设计需求（产品需求规格）基线化,计划阶段,产品总体设计,软件需求规格,产品结构树设计,制定开发计划（LowLevel）,确定产品包需求,软件/硬件/结构子项目准备,计划阶段,PDR评审,技术评审2-1,子项目启动,开始监控设计更改,硬件概要设计,产品测试与验证计划,结构概要设计,资料开发与翻译计划,订单履行计划,物料需求计划,产品总体设计基线化,技术评审2-1,概要设计基线化,优化业务计划,更新市场计划,参与提前采购决定,关键和备选供应商谈判,开发阶段,技术评审5,技术评审4A,技术评审4,开发阶段,核心组对项目进行管理和监控,SE管理更改和进行设计检查,开始EC控制,详细设计、开发、单元测试/信息开发,系统设计验证（SDV，原型机）,系统集成测试（SIT，初始产品）,其它功能活动：制造工艺设计、开发，生产测试设备设计、开发，技术支持准备，发布准备、确定BETA测试客户，物料订购等,发布阶段,技术评审6,验证阶段,PDT核心组继续对项目进行管理和监控,SE继续管理更改和进行设计检查,SUV和内部认证/标杆测试,BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2,提供最终产品配置给定单履行,发布准备评估,功能领域的持续活动,技术评审5,开始执行ESP（可选）,准备可获得性决策评审材料,可获得性决策评审,发布阶段,核心组继续对项目进行管理和监控,向生产操作切换,RAMPUP生产,内部发布发布价格,功能领域的持续活动,继续发运ESP产品和ESP客户支持,发布产品包和公布GA日期,PDTLMT,生命周期阶段,IPMT,经验教训总结,解决PDT绩效考核PDT,产品维护转移到服务,生命终止决策评审,组建LMT,生命周期维护,制定产品及客户过渡策略,生命终止决策评估,流程的裁剪,=DCP由IPMT决策,=DCP被授权,项目类型1,项目类型2,新市场,中大规模和复杂的平台和技术,大资金投入,无新市场,中小规模和复杂的平台和技术,中等资金投入,项目类型3,无新市场、新平台和技术,中小规模资金投入,项目的定制,DCP数量,工作任务数量,决策主体,4,300,减少DCP评审,减少交付,降低审核风险,降低工作量：,3,100,3,50,IPMT,混合,PDT,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理：准备阶段 研发项目管理回顾,准备阶段工作重点,阶段目标-分析项目的立项价值，并从资源、技术、组织等方面对项目的可行 性进行评估，促使项目达到可以立项的状态；本阶段主要管理活动-分析立项价值（投入产出、内部价值）；-分析组织的可支撑性；-分析依赖关系、利益干系人；-识别项目风险；-界定项目的整体范围；-参与制定项目任务书；,对齐商业目标,参与产品开发项目的商业目标的制定；和决策者在商业目标上的沟通；和项目团队核心代表在商业目标上的沟通；和外部客户在商业目标上的沟通；和项目成员在商业目标上的沟通；,项目任务书,项目任务书应包含：-项目目标和关键性指标 里程碑计划、产品定位、关键性需求和技术指标、在产品路标中的位置；-项目将要实现的业务需求 细分市场、市场份额、毛利（目标成本）；-项目成员资源；项目任务书的作用：-正式启动项目，明确对项目的高层要求；-指导项目团队运作（项目定位、指标）；-任命项目团队成员；,争取合适的资源和时间,充分了解对方意愿；使用经验数据；制定详细进度计划与资源需求计划；分阶段/版本交付；谈判技巧；,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理：概念阶段 研发项目管理回顾,概念阶段工作重点,阶段目标-根据项目任务书的要求搭建项目环境、组建项目团队、对任务书 进行目标分解、形成初步的实现方案和概要计划；本阶段主要管理活动-制定初步的整体项目计划；-分析并细化项目范围，定义产品包需求与概念评估；-识别、分析项目风险；-项目团队建立；-项目启动：搭建项目环境、项目启动会；,研发项目的组织管理体系,其他利益干系人,大资金投入,无新市场,DCP数量,工作任务数量,决策主体,项目组合Owner,减少交付,降低审核风险,3,100,3,50,混合,PDT,客户,其他项目,竞争对手,职能部门经理,顾问/专家组,供应商,接收人,产品及技术规划团队,项目指导职能,项目Sponsor,职能部门经理,项目运作指导团队,项目管理职能,项目经理,项目管理支撑人员,子项目经理,项目运作指导团队,项目执行职能,执行小组,执行小组,One member of,what,How much,who,how,what,when,“管理”项目关系人,明确项目的（关键性）关系人；以书面的形式（任务书、需求规格）界定项目范围；利用数据说话，为项目争取较为宽松的条件；适当降低对项目的预期，有所不为；积极处理矛盾；定期的反馈机制；,产品开发的组织类型,“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”；,职能结构,FM,FM,FM,职能经理FM,工作层,工作任务在职能部门内部完成，由职能经理协调,权力和责任在职能经理,FM,FM,FM,“轻量级”团队结构,M,M,M,项目经理P,组员M,组长的影响范围,项目经理角色是协调人，组员 是职能部门的联络人；,次要的责任共同承担，但权力仍在 然在职能经理一方；,FM,FM,FM,“重量级”团队结构,M,M,M,项目经理在不同部门中发挥直接 的、综合性的影响，组员完全代 表职能部门；,项目的领导权及责任在项目经理及 组员一方，但仍保留与原职能部门 的联系；,团队的建设目标：团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。,研发项目典型组织结构,项目开工会,项目目标介绍，项目任务书宣读（项目经理）；宣读项目组任命（产品线总监/主管领导）；项目组成员相互介绍；当前阶段流程简要介绍，交付件介绍（可选，QA）；前期阶段工作回顾（项目经理）（可选）；明确阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式（项目经理）；领导动员；,项目环境的准备,在财务系统中获得并建立项目会计账目代码；在相关信息系统中为PDT成员建立用户ID、权限等；获取相关的IT工具使用许可；建立项目开发管理数据库（文档、度量、风险管理、考评等）；获得资源部门的人力资源承诺；确定组织关系、考评关系；落实办公设施及场地；,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理：计划阶段 研发项目管理回顾,计划阶段工作重点,阶段目标-制定完整的项目计划，并最后确定项目的目标与范围，指导后续 阶段项目的执行，它是项目成功的保证；本阶段主要管理活动-制定项目进度计划；-制定项目的综合计划，主要包括：进度、成本与费用、风险、质量、沟通、组织与人力资源、物料采购等计划；-项目目标与范围的最终确定；,计划制定的时机,0.25X,0.5X,0.67X,0.8X,1X,1.25X,1.5X,2X,4X,0.6X,0.8X,0.85X,0.9X,1X,1.1X,1.15X,1.25X,1.6X,初始产品定义,批准的产品定义,需求说明,概要设计,详细设计,产品完成,项目成本（工作量和规模）,项目进度,悲观估计,乐观估计,活动定义：WBS,WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而 形成的结构示意图；WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部 活动的一张清单，他组织并定义了整个项目范围，也是进 度计划、人员分配、预算计划的基础；研发项目WBS是产品分解结构和过程分解结构的综合体；,产品分解结构,产品分解为构建的分级结构；项目计划制定的关键输入；界定项目范围，便于形成CBB；,过程分解结构,过程分解结构也就是产品开发流程，它适应于特征相似的 产品研发项目；产品开发流程规范了活动之间的逻辑依赖关系，并非真实/强制的先后关系；产品开发流程（以及对应的过程分解结构）是研发项目经理进行活动定义时重要依据和工具；,WBS衡量标准,层次合理；分解完整、符合项目特征；任务颗粒度一致（天、周）；任务落实到具体角色；有阶段性的里程碑；,决定活动依赖关系的要素,产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系；进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系；外部供应商/承包商依赖关系；里程碑（DCP、TR点等）；项目任务书；关键资源；,容易忽略的活动,项目/工作开始前的准备；技术/业务培训；系统集成与调试；处理变更请求；回归测试/缺陷修正，评审和缺陷修正；原型制作/需求确认/产品演示；项目汇报；性能优化与调整；数据化和迁移；,活动排序,估计和计划是一回事吗？,估计应该看作是客观的分析过程，计划是主观的目标求解 过程；希望从估计中获得任何特定答案的想法是有害的；估计结果构成了计划的基础，但是计划并不一定要与估计 结果一致；,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；任命以为有经验的人进行所负责项目的工期估计；历史数据可以作为参考；估计应既富于挑战性，又考虑实际情况；稍微激进些的估计比过分保守的估计要好；,估计的主要方法,专家法；三点法；类比法；推测法；,专家估计过程,PM,全体成员,全体成员,全体成员,产品经理,PAL,估计表单,会前,会中,分解,约束,前提条件,明确出口准则,会后,发现偏差,讨论,再估计,PAL：Process Asset Library 过程资产库,三点法,采取对每项活动估计三种时间的办法，然后加权平均计算 出这项分任务的计划时间；-最可能时间：T可能；-最乐观时间：T乐观；-最悲观时间：T悲观；计划时间：T计划=（T乐观+4T可能+T悲观）/6,类比法,类比估算法是一种直觉方法，首先必须全面了解待估计项目和以往每个项目的不同，包括需求、生命周期模型、开发平台、项目限制条件、人力资源等等方面。,推测法,推测某个任务的工期，只能大致猜测完成这个任务所需的 工作时间，精确度在-25%-75%之间，这并不准确，但它给 了你一个起点；一般来说，这种估计方法会在起始阶段用到；,IBM在估计工作中的通常做法,类比是工期估计首要方法；专家法是第二通用方法；考虑偶发，增加10%-25%余量；持续使用一种适合方法，越用越准；,完整的进度计划所包含的要素,任务名称及层次；资源（人、财、物、环境等）；时间进度；完成标志；任务的约束与依赖；阶段里程碑；,如何确定任务的完成标志,交付工作结果；符合预期要求（篇幅、规模/数量、规范性）；测试与验证；演示；评审、检视；后续人员认可；其他标准；,进度计划的调整,关键路径法；快速跟踪法；,关键路径法,向关键路径要时间，向非关键路径要资源；合理利用时差（漂移量、松迟时间）；管道管理；,快速跟踪法,快速跟踪法是将活动并行，压缩项目工期、争取时间；用任何方法来压缩工期、争取时间都将增加风险；,过犹不及,100%,100%,100%,工作量/成本/进度,计划误差，上游缺陷和高风险造成的非线性损失,帕金森法则造成的线性损失,高估,低估,估算结果相对于准确估算值的百分比,分配任务的要点,SMART原则；单一的责任人；确定优先顺序；按时监督进度与结果；及时反馈；防止逆授权；（谁）对后果负责；,制定计划的成功关键,计划要分层；历史项目数据的支持；预留风险缓冲；双向讨论沟通，双向承诺/支持；需要基线化，不断更新/修正；递进式的计划，便于管理；,计划制定的时机,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和 层次的计划；,概念,计划,开发,验证,发布,制定概念阶 段详细计划,制定项目 1/2级计划制定计划阶段 3/4级计划,优化项目 1/2级计划制定项目 3/4级计划,不同层次项目计划的管理与使用,里程碑计划-管理层对项目宏观指导，也是其关注重点；-一般不允许变更；阶段计划-颗粒度小于里程碑计划；-项目经理关注的重点；月度计划-阶段周期较长时使用；周/双周计划-指导具体工作；-更新频繁；,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理：开发阶段 研发项目管理回顾,开发阶段工作重点,阶段目标-是项目生命周期模型中执行项目计划的阶段，在项目开发阶段，项 目成果完成并被集成，它是项目成功的保证；本阶段主要管理活动-监控研发项目；-项目沟通管理；-管理项目风险与变更；,项目监控控制的必要性,计划是会发生变化的，变化来源于：,市场需求变化；,进度异常；,预估不正确；,配合问题；,人员变化；,资源不到位；,项目位置变动；,一张完美的图纸一栋坚实的大楼,研发项目需要监控什么？,高风险的项目；与项目里程碑有关的进展；项目关键的绩效数据；使用的资源和费用；人员的表现；,项目监控的主要手段,设置里程碑，跟踪计划执行；工作日志/报告；项目会议；阶段决策；度量；重大例外事件处理和例外报告；非正式沟通；,设置监控点,项目计划的监督,团队成员负荷分析,项目状态报告,里程碑状态；活动状态、文档状态、风险跟踪；问题汇报、需要领导协助解决事务；通常为周报；,研发的项目度量与质量度量,项目度量（过程质量度量）-规模、工作量、觉得、生产率；质量度量-缺陷率（阶段）、缺陷排除率、可靠性等；数据收集注意事项-要区分项目类型（如开发、维护、再设计、移植/重用）；,常见的项目过程度量项,常见的项目质量度量项,重大例外事件处理和报告,PM发现任何严重影响项目交付件、质量目标或进度等的重大例外事件，应撰写例外报告；提交例外报告的条件，例如：-项目总的进度变化率超过25%；-缺陷密度与质量目标的偏差超过10%；项目例外需要管理者关注，因为这些例外将会导致项目异常延期，资源重大变动，影响产品质量。管理者应该做相应的决定并建议项目组如何继续；,研发项目的沟通管理,作用-了解情况、协调、授权、承诺；对象-项目组内部、公司高层、职能部门、相关项目组、客户等；形式-会议、报告；,与高层、客户的沟通,有下面的一些问题要问：谁、为什么需要信息？他们需要什么类型信息？何种详尽程度？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,研发项目中典型的会议,项目报告机制（适用于复杂研发管理体系）,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,质量部经理,QA经理,QA,项目状态报告,质量报告,项目报告机制（适用于小规模研发管理体系）,研发总监/产品经理,项目管理部,项目经理,PQA,项目状态报告,质量报告,重点项目,多项目状态报告,审计项目,管理项目计划的变更,YES,请求者,创建PCR,项目经理,PQA,项目组,PRB,PCR预审通过,通知PCR需求评审,收集评审结果,提交批准,PCR批准？,YES,需要PRB批准？,PRB批准评审,NO,NO,PCR拒绝,PCR批准,NO,评审,何谓风险,风险的定义；风险与问题；为什么不能指望“碰运气”？,问题,议题,风险,时间,现在,风险管理模型,项目风险库,01项目组,跨项目风险管理,02项目组,03风险处理责任人/项目组,04风险管 理员,05公司项目管理部,风险响应计划,如何全面识别风险,风险标识的常用方法-历史经验数据、风险数据库；-头脑风暴/专题讨论会；-专家建议法；实践要点-强化风险意识；-项目组的全员参与；-选择适当的时机；-经验和教训的积累；,风险的分类与分级,市场/客户风险,技术风险,财务风险,制造风险,采购风险,项目管理风险,产品级风险,项目级风险,产品经理、PDT经理负责,版本经理、SE、核心组成员负责,需求风险,设计风险,实现风险,验证风险,资源风险,研发项目的主要风险,技术不成熟；不实际的进度；人力资源损耗与变动；太多的需求变更和需求膨胀；项目管理能力匮乏；,风险评估,风险发生的概率；风险的影响度；风险指数（Risk-exposure）；-风险指数=风险概率*风险影响度,概率,影响度,H,M,L,L,M,H,风险响应计划,在项目计划阶段开始进行风险管理工作；根据优先次序处理风险；为主要的风险指派风险责任人，制定具体措施来处理风险，并跟踪风险进展；确定风险的规避措施和应急措施；,风险响应的策略,规避/缓解；储备；转移；接收/忽略；,风险响应计划模板（简化版样例）,监控风险,包括实时监督和更新发现管理计划；识别新的分析并更新计划；确保新的风险在计划中得以体现；风险的升级；预留风险的缓冲时间（10%15%）；,加快项目进度的主要方法,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理：验证阶段 研发项目管理回顾,验证阶段工作重点,阶段目标-按照项目计划执行项目的内、外部验证活动，确保项目能通过客户 或接收者的正式认可；本阶段主要管理活动-执行测试/验证计划；-技术评审；-完成客户验收；,产品研发流程中的技术评审点概览（样例）,技术评审（TR）的目的,优化设计；发现错误；跟踪需求；质量评估；风险规避；,技术评审需要遵循的原则,考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论；关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；以合理的速度去花时间阅读材料；不应因为缺少时间和预算而将评审省略；,技术评审操作过程,YES,计划（时间、职责、交付件分工）,PDT经理审核报告,PCR预审通过,会签,发布,NO,调用PCR,要素表自检,材料准备（报告初稿或会议胶片）,TR会议,生成或优化评审报告,TR角色和职责,技术负责人（SE）-“技术主持人”，对评审对象质量负责；PQA-“过程主持人”，组织技术评审全过程；技术评审专家-贡献个人才智，不承担直接责任；技术评审专家组长-给予技术评审的结论意见；项目经理（LPDT）-以业务需要为出发点对技术问题做决策；,技术评审的结论,GO；Go with riskRedirect,参与评审的人越多越好吗？,参加者人数,评审会议方式,散布式评审,评审过程的质量,评审专家管理,与技术任职资格相结合：“技术评审”技能项成为3、4、5、6级工程 师的必备技能；“技术评审”技能的评估数据来自评审记录；随着公司人力资源管理的进一步规范，技术任职资格和技术人员的却 身利益将密切相关,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理：关闭阶段 研发项目管理回顾,关闭阶段工作重点,阶段目标-在项目完成并移交交付件后，对项目正式关闭的活动；本阶段主要管理活动-执行项目关闭活动；-项目总结；,研发项目关闭的主要活动,发布准备评估；项目总结；文档归档；更新过程资产库（PAL）；“解散”项目团队；,产品研发项目的关闭过程,发布准备,向生产操作切换,产品发布,逐步提高产能,经验教训总结,项目关闭,在产品发布前，PDT要组织进行充分的发布准备；-包括：转产发布准备；营销发布准备；订单履行发布准备。PDT和试制部门做好转产，是研发产品顺利向生产操作切换；PDT经理在项目结束前，要组织进行经验教训总结；,发布准备评估,发布准备情况对照检查表-研发准备（设计定型与生产定型）；-客户验证测试总结；-转产发布准备；-订单履行准备；-营销发布准备；-技术支持准备；-批量采购准备；-渠道准备；,项目总结的输入与输出,项目总结要点,度量数据；好的实践与经验教训；质量控制情况；PAL贡献；遗留问题；对未来项目、流程的建议；重用构件；,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理 研发项目的过程管理研发项目管理回顾,影响研发项目效率面面观：积极因素,研发职业通道与职业定位,工程师,见习工程师,高级工程师,主任工程师,版本经理,项目经理,产品经理,产品线总监,研究部经理,项目经理,部门总经理,研究管理部总监,高级技术专家,技术专家,资深技术专家,中级系统工程师,初级系统工程师,高级系统工程师,技术类职业发展通道,职能管理,产品管理,领域发展,系统发展,技术管理职位,技术开发职位,技术VP,如何培养项目经理,周边部门锻炼；参加相关知识和技能培训；与一些具体有你想学习的技能的资深经理进行探讨；自我批评总结，不断学习总结；最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子；,结束,