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第7章 知识管理案例分析,1 青岛啤酒知识管理案例2 腾讯知识管理案例分析3 华为知识管理案例分析,主要内容,青岛啤酒知识管理案例分析,1.青岛啤酒知识管理成就 2.像经营媒体一样经营知识（KM频道经营）3.新师傅管理法,主要内容：,青岛啤酒凭借“以知识经营为核心的一体化知识管理平台建设和以业务为导向的知识应用推进”这一典型案例摘取了2010年香港“最受推崇知识型机构及卓越知识管理项目大奖”。基于知识管理的QC一体化推进项目，荣获2012年中国轻工业联合会，轻工企业管理现代化创新成果奖，一等奖。基于知识管理的QC一体化推进项目，荣获2013年青岛市首届企业管理创新成果奖。因为在知识管理方面的卓越实践，青岛啤酒以总分第一的成绩，荣膺由香港理工大学知识管理及创新研究中心授予的“2014中国最受尊敬的知识型组织卓越大奖”和“2014中国最受尊敬的知识型组织最佳知识分享文化奖”。,1.青岛啤酒知识管理成就,第一部分,KM频道经营的方法,第二部分,第三部分,青岛啤酒KM频道经营思路,青岛啤酒KM频道经营案例,2.像经营媒体一样经营知识（KM频道经营）,2006年,青岛啤酒知识管理围绕“知识经营”的主线,在两年时间里逐步搭建了覆盖总部和大部分生产单位的系统平台,实现了预期的阶段目标,并得到越来越多员工的认可和支持。在当时，青啤公司系统已经有30多家工厂的频道和14个总部频道,共50个知识频道在平台上建立和运行；3万多条知识成果在这个网络平台上共享。为了有效推进知识频道经营，青岛啤酒建立了相应的KM组织架构，直接责任主体是知识管理委员会，各级委员会对本单位的知识频道负有直接的责任。青岛啤酒打造的知识管理平台，就是通过知识的持续挖掘和梳理，将其由隐性转变为显性；并不断地进行优化与更新，将个人智慧转变为组织能力，从而体现知识的价值性和知识管理的生命力。,知识频道经营方法简述,知识频道经营方法论模型,知识频道经营流程关键方法和内容频道定位,知识频道经营流程关键方法和内容频道建设,知识频道经营流程关键方法和内容频道评价,知识频道经营流程关键方法和内容频道改进,知识频道经营支持体系建设方法战略 引导,知识频道经营支持体系建设方法文化驱动,知识频道经营管理体系框架,知识频道经营支持体系建设方法IT应用,第一部分,KM频道经营的方法,第二部分,第三部分,青岛啤酒KM频道经营思路,青岛啤酒KM频道经营案例,像经营媒体一样经营知识（KM频道经营）,青岛啤酒KM愿景及使命,将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力,将青岛啤酒的KM系统建设成为“具有国际水准的知识经营中心”,愿景,使命,Vision,青岛啤酒KM总愿景,将青岛啤酒的KM系统建设成为“具有国际水准的知识经营中心”,知识管理的三大核心任务,把“积累”变成有形产品加以营销和分享,把有价财富变成无价之宝,培育全员知识经营文化，创造性的增强不可复制的核心竞争能力,“知识不仅需要管理起来，还要经营出去！”“在经营的过程中实现知识成果的放大和知识产品的增值！”,青啤知识,知识经营的KM价值,个人知识,部门知识,单位知识,！,青岛啤酒-KM频道经营的良好土壤,激情成就梦想，知识创造未来,！,青岛啤酒-KM频道经营的良好土壤,知识管理手册,KM行为规范,KM激励制度,青岛啤酒-KM频道经营的良好土壤,KM频道运营管控的核心理念,应用保障科学适用,经营保障产销并重,管理保障健康运行,24,经营,管理,应用,权限与共享,应用活跃度,领导的作用,组织与职责,激励机制,维护管理,销售,服务,生产,形象展示,项目工作室,信息发布,知识文档,案例管理,工作总结,专业论坛,知识互助,规章制度,审批流程,频道应用组织,KM频道运营管控的核心理论,确保频道持续永久的生命力,KM平台应用所有功能模块(频道组织、形象展示、信息发布、知识文档、案例管理、工作总结、审批流程、规章制度、人才中心、知识互助、项目工作室)的灵活应用及组织。,KM平台经营KM的经营环节包括：生产、服务和销售三个方面。从KM这三个方面可以形成组织内部良好的知识管理的氛围和文化。1.生产：内容更新建设-知识产品2.服务：服务对象(本部门、上下游部门)、形式-审批流程、频道栏目等关注于明确对象与服务形式及方法3.销售：体现形式生动化、服务人性化、宣传、打造品牌(突出个性化),KM平台管理权限与共享：管控知识的安全与共享应用活跃度：不断提升应用的活跃和价值度，强化支撑领导的作用：领导的参与、指导和支持作用，促进应用组织与职责：明确KM的组织、岗位及职责，强化管理考核与奖励：规范管理，明确奖惩维护管理：应用基础配置、用户更新、文件维护与管理,第一部分,KM频道经营的方法,第二部分,第三部分,青岛啤酒KM频道经营思路,青岛啤酒KM频道经营案例,像经营媒体一样经营知识（KM频道经营）,青岛啤酒知识频道建设总体蓝图,青岛啤酒知识频道栏目建设示例,青岛啤酒知识频道级别规则,频道经营的目标：青岛啤酒知识频道永远保持鲜活的生命力,造就青啤不可复制的核心竞争力。,3.新师傅管理法,针对青岛啤酒知识管理过程中突出问题，如隐性知识没有得到有效的沉淀和共享,跨部门、跨单位的信息沟通和知识分享存在一定障碍等问题,青岛啤酒进行了知识管理实践的新探索“新师傅管理法”。,“新师傅管理法”主要是针对资深老员工的知识,尤其是隐性知识进行管理的角度出发,通过传统的传帮带、知识共享的方式,来搭建对这些隐性知识管理的平台,在将这些隐性知识扩大化、显性化的基础上,实现员工对这些知识的沉淀、共享、学习、应用和创新,从而有效地将员工个人能力转化为组织共有的能力,提高组织智商、避免因老员工的退休而造成组织失忆和企业资源的极大浪费。,新师傅管理法内涵,“新师傅管理法”是根据老员工知识体系架构特点、知识管理主体(老员工、新员工)特性而提出的有效管理方法,由于在老员工的知识体系中,更多是工作经验、岗位技能等隐性知识,这些知识潜藏在他们的日常行为和头脑中,具有高度个人化和较难规范化表达等的隐性特点。通过师傅带徒弟这种“一对一”传授方法,在不断的学习与交流反馈过程中将师傅层面的知识转化为徒弟的知识,达到知识的有效获取、学习、共享、应用和创新目的。,知识管理、有的放矢,“师傅知识管理模型”,这个模型的核心理念是以引导力、推动力为先导,共享文化为长期发展动力。,首先，在“新师傅管理法”实施过程中，必须形成两股向上的、且方向相同的引导力和推动力，引导力主要是对师傅和徒弟的激励机制，而推动力则主要是对他们的约束机制，这两种力量在实施的前期是最大的，随着实施的深入，这两种力量由强渐弱，最终消失。其次，“新师傅管理法”作为公司的一项长期性制度，它的实施更需要一股长期的、向上的动力来支撑，而共享文化就是这种动力，这种动力逐渐由弱变强，它始于公司原有的共享文化，随着实施的深入，这种共享文化所提供的动力就越来越强，最终成为“新师傅管理法”的长期有效动力。,三力实施、全面保证,前期引导力的有效性（1）营造积极共享的氛围 一是提高公司高层领导对知识管理的重视度和参与度,通过从上到下的宣传贯彻,使中层领导和基层员工对知识共享持有一种积极的心态;二是营造尊师重教的学习风气,通过举行隆重的拜师大会以及庄严的师徒协议签订仪式,在潜意识中培养师徒彼此的信任,以提高他们互相学习的积极性。,（2）对师傅的激励机制 青啤公司将前期引导力的重点放在对师傅全面而系统的激励上，采取物质和精神、短期和长期相结合的全方位激励方式。首先，从精神层面出发，满足师傅们荣誉感和自豪感的需求，并在方法实施的每一环节都强调这一点。其次，对师傅的这种精神激励必须具有持续性。再次，满足师傅们对物质方面的需求。除增设带徒弟的基本奖金、师傅特殊知识贡献奖以外，对优秀师傅，金、银、铜牌师傅也相应给予增加基本工资的奖励。,（3）对徒弟的激励机制 首先，对徒弟进行关于青啤的企业愿景、理念、文化、发展现状和发展前景等方面的宣传，鼓励他们放松心态，树立坚定的发展信心，再进行青啤管理、制度方面的培训，使他们快速实现角色的转换，以适应陌生的环境。另外，在实际工作中，师傅通过言传身教的方式带徒弟，在无形中会与徒弟建立深厚而稳固的感情纽带，以师傅兢兢业业、以厂为家的价值观来影响徒弟的想法，最终形成对公司的忠诚和归属感。,前期推动力的针对性（1）对师傅的约束机制 由于师傅群体在整个管理方法中处于一个相对主动的地位,所以青啤公司加强了对师傅的管理和约束,以保证师傅队伍的纯洁性和实干性。首先，对他们实行动态竞争管理,具体是通过一般日常考核和关键事件考核这两种方式来实现的。其次，举行一系列如优秀徒弟评比活动、优秀师傅评比活动、年度技能比武、知识大赛等大型活动,以促进员工技能和知识水平的提高。,（2）对徒弟的约束机制 徒弟在这个管理方法中是知识接受方，他们学习的积极性关系到知识的传承程度，所以青啤公司对他们进行全方位考核和评价。除了日常由师傅对其督促和考核外，每半年举行优秀徒弟评比等活动，对徒弟学习成果进行相应的检验和考核。,长期动力的持续性 知识共享文化的形成是一个长期的过程，不可能一蹴而就。从“新师傅管理法”开始实施就培养这种文化，只不过在这个阶段主要通过行政命令、利益诱因等形式推动和引导，随着员工对这种意识的认知、接受，最终从自我意识的角度出发，使知识共享成为了员工职业工作的一种习惯，企业的共享文化便塑造起来，从而成为“新师傅管理法”的长期有效动力，将知识管理引向深入。,激情成就梦想，知识创造未来！,青啤公司以独特的激情的文化开展知识管理，以和谐的共享文化进行“新师傅管理法”的实施，通过打造一个创意性平台，将个人能力转化成组织能力，不仅实现现有的知识财富沉淀、分享、学习，还在此基础上进行了知识的创新，实现了知识是长期永续和不断提升，从而不断提高青岛啤酒的核心竞争力，也为实现“国际化大公司”的梦想提供了有效途径。,创新导向的知识和谐管理 腾讯案例研究,目 录,知识和谐管理的定义：为达成组织知识和谐态而实施的一系列知识过程。其中“组织知识和谐态”是组织和谐管理的终极目标状态。,概述,1.知识和谐管理,组织知识和谐管理的四大主题,1,2,3,4,知识聚集,知识创造,知识运用,知识发现,知识和谐,组织知识和谐管理的基本体系,知识和谐,战略,知识发现,知识聚集,知识创造,知识运用,主题,硬件：各种信息管理技术、软硬件设施、网络技术等,软件：组织制度、激励手段、组织文化、人才、关系,方法,公司简介,2.创新导向腾讯,腾讯公司创新导向的知识和谐管理,知识发现:扩张腾讯公司的敏锐触角,广泛收集信息、发现有效知识是腾讯优于其他公司的鲜明特征,也是腾讯知识和谐管理的重要基础,腾讯公司的知识发现手段可以概括为：,知识聚集:塑造腾讯公司的创新能力,腾讯公司在收集整理知识方面形成了独特的方法,搜集整理公司内部及外部用户提供的创并筛选,在公司内部的新平台上提出由员工投票,管理委员会从中选择可行的项目,司在互联网经营方面的一大创新,即“在线生活产业模式”。该模式从把握用户需求出发,强调用户体验,并力图为用户打造“一站式”的互联网社区,让用户登录腾讯社区后,能够轻易地找到满足自身需求的业务。可以说,“在线生活产业模式”已经成为腾讯公司整合各种知识的重要平台,知识创造:构筑腾讯公司的竞争优势,实现公司外部的知识创新与内部知识创新的和谐发展,是不可忽视的发展策略。,知识创造,全国高校创业大赛,创新大赛 成立腾讯研究院,知识运用:创造腾讯公司的商业价值,在运用中实现知识共享,在知识运用中实现知识共享,而不是仅仅强调知识共享。腾讯公司意识到,一个小团队或个人,在做某个项目时,必定会有一定的局限性,因而提倡在公司范围内的知识经验共享。而这种共享不是我们通常所说的让员工将自己掌握的知识写出来,提供给公司,而是在针对一个个具体的项目时,聚集群体智慧,共同出谋划策,在知识运用中实现知识的共享。,在运用中实现知识保护,腾讯公司将知识产权战略提升到公司发展战略高度,以自主创新的知识产权打造核心竞争力。在知识产权保护方面,腾讯公司采用“版权+商标权、版权+商业秘密保护、版权+专利保护”等复合保护战略,立体维权,并在知识产权许可方面,严格管理,保证企业可持续发展,知识运用,创新创造价值:腾讯公司知识和谐管理的战略理念,学习型创新整合型创新战略创新,创新战略,信息技术:搭建腾讯公司的发展平台,腾讯公司将人才视为公司最宝贵的财富,搭建先进的技术平台,促进员工学习和创新,作为一家IT公司,腾讯公司的知识管理技术手段始终是先进的,文化管理:营造腾讯公司的创新氛围,在人才和管理中“吐故纳新”,进行了一系列大规模的架构调整。大批职业经理人空降腾讯,在部门调整方面,腾讯公司改变以往扁平式的管理,倾向于垂直模式和部门协作,随着公司的成长,腾讯的企业文化不断进化，由“快乐活力的大学”变为“做一个最受尊敬的互联网企业”,知 识 沉 淀,腾讯和识知识管理,以公司战略为主导,将知识管理巧妙地融在公司的持续创新活动之中,没有强求将个人知识转化为组织知识,而是通过鼓励创新来充分运用公司内外部的知识,不是盲目地建设知识仓库和信息技术平台,而是通过平台建设为以人为本战略的实施提供条件保障,注重聚集知识,同时更注重创造知识;注重制度激励,同时更注重创新环境;注重内部知识开发,同时更注重内外并举,华为知识管理案例分析,目 录,1.华为概述-简介,华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。,在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。2010年底，员工总数约11万人，其中研发人员占46%；销售收入1852亿元，净利润238亿；人均净利润约21万元。,1.华为概述-2006至2010主要财务数据,1.华为概述-管理体系,1.华为概述-经营架构,2.华为知识管理体系,知识管理,市场网络方面：包含顾客、供应链、技术联盟、友商、咨询公司,企业家领导力：任正非发表华为的冬天,流程与IT支持：包含流程电子化、知识产权系统和知识管理系统,企业文化：包含文化哲学、文化实践、文化活动和文化氛围等,管理制度：包含管理纲领、知识产权、信息保密三个方面,人力资源方面：包含能力界定、培训、开发、考核体系,人才、资金、技术、研发体系,知识产权、流程电子化、产品、知识资本,知本主义：知识资本化,2.华为知识管理体系-战略目标,（核心技术）发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（价值创造）劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）建立知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度。实行员工持股制度。一方面，认同模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。,2.华为知识管理体系-输入,人才：优秀毕业生；行业内优秀技术研发人才；,输入,资金：华为每年的研发经费支出不低于营业额的10%；,技术：华为在全球相继设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向都不同；,研发体系：采用国际化的全球同步研发体系，如IPD、ISC等。,2.华为知识管理体系-知识型员工管理,能力界定,对人才进行了分层分类，设定了不同的职位，对各类人才的能力素质进行了界定。,培训,华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。实行导师制。华为认为，最大的浪费是经验的浪费。,开发,四大培训体系：新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统。四类培训：岗前培训，关键岗位上锻炼，岗位轮换，拓展学习。,每个季度都会采用KPI、团队贡献、改进三个要素对研发团队或个人进行绩效考核，实行“末位淘汰制”。,考核,2.华为知识管理体系-市场网络管理,供应链方面：华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革大量的外包人员和公司,专业咨询公司方面从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作。,技术方面与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。,友商方面与西门子、摩托罗拉、赛门铁克等建立合资公司或实验室。,顾客方面对于其用户，华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票。地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立；华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术与电信部门共同投资的子公司。,2.华为知识管理体系-管理制度,管理纲领华为很早就重视管理制度的作用，在发展的早期制定了华为基本法，涵盖公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等内容，每一章内容都对具体问题进行了详细规定。华为基本法确定了华为的管理纲领。,知识产权制度1995年，华为制定了华为知识产权管理办法。同年还制定了华为公司科研成果奖励条例（试行）、关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定（试行）等文件。,信息安全制度网络安全部在参考国际安全标准BS7799和在顾问的帮助下，制订了一套比较完整的信息安全方面的管理规定。这些管理规定都汇总在信息安全策略、标准和管理规定（即信息安全白皮书）中。,2.华为知识管理体系-流程与IT支持,非常重视公司的流程管理，将流程信息化作为知识管理的基础；成立专门的流程与IT部，负责所有流程和IT，初步实现流程电子化；在知识产权方面，现有两次自主研发产权管管理系统，并与2009年购买商用软件；2010年1月开始实施知识管理系统。,2.华为知识管理体系-企业家领导力,企业领袖的领导力对华为的知识资产管理战略选择起到了决定性的作用。华为总裁任正非是一位具有战略思维的领导者，他透析了自主创新、知识产权对华为发展壮大的重要意义，从战略高度组织构建了华为的知识资产管理制度和实施方案。在2000年，华为发展比较顺利的时候，很少在媒体面前露面的总经理发表了题为华为的冬天的文章，提醒员工要有危机意识，这篇文章目前已经成为中国企业经营管理者争相学习的经典。,2.华为知识管理体系-企业文化,文化实践在企业初创和成长期推崇勇往直前的“狼文化”和加班加点的“床垫文化”；在企业成熟稳定发展期推崇“聚焦、创新、稳健、和谐”的核心价值观，“狼文化”逐渐转变为“人文化”。,文化氛围在华为有许多内部的宣传资料，如华为人报、管理优化报、华为技术报、华为文摘等等。,文化哲学：知本主义认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动以合理的回报；主张通过知识资本化来实现知识的价值；,文化活动一方面，请知识管理大师进华为讲课；另一方面，积极参加公司知识管理会议活动。,2.华为知识管理体系-输出,技术专利化、标准化截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。截至2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇,流程电子化形成以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，并实现电子化；,知识资产商品化依靠检验、设计、流程，加快技术开发成果的商品化进程。,知识资本化按知识分配股权使知识劳动者应得回报的一部分转化为股权，进而转化为资本。,输出,3.华为的知识产权管理-结构与职责,知识产权部,专利,商标,保密,科技情报,合同评审,对外合作,诉讼事务,职责：全面负责制订和实施公司知识产权管理战略，制定并组织实施专利、商标规划、管理制度和业务流程；负责专利的国内国际申请、维护、分析；参与处理公司研发系统的合同评审与涉及知识产权的谈判和诉讼处理。,总体技术处,流程管理处,技术开发部,安全管理部,知识产权相关部门,3.华为的知识产权管理-流程与制度,管理制度,1995年，华为制定了华为知识产权管理办法；华为公司科研成果奖励条例(试行)；关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定(试行)；专利申请加快处理需求管理规定；版权与软件管理办法。,流程,在整个研发流程中，华为异常关注如何帮助员工取得专利。国内专利申请流程国外专利申请流程专利国外申请指导专利分析流程专利分析指南,2003前,2009前,2009年后,基于Notes和Approach的自行开发系统 实现交底书提交的功能和基本的专利信息记录功能,Notes+WEB的自行开发系统 实现交底书提交、全球专利信息记录、重要专利管理功能,部署商用软件系统（Anaqua）实现集成的全业务和流程管理功能,3.华为的知识产权管理-技术支持,3.华为的知识产权管理-交流活动,在交流合作方面,华为重视加强知识资产管理交流和合作，形成了多方面、多层次、立体的知识资产管理网络。在公司内部，知识产权部与其他部门联合成立领导小组，建立联系工作制度，加强知识资产管理人员和技术研发人员之间的沟通和联系，帮助知识资产管理人员了解各个开发项目的进展、开发人员的需求等。,在对外交流方面,华为的知识产权工作者需要经常参加国内外组织的各种研讨会、培训，了解公司和竞争对手在通信技术方面的最新进展；华为的员工拥有海外工作的机会，公司利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训，增加外派员工的技术能力，促进与外方的技术交流。,3.华为的知识产权管理-人员管理,2005年，整个华为公司从事知识产权方面工作的人员已经超过了100名；2009年华为从事标准工作的专兼职员工已经超过200人；,知识产权相关岗位有：专利工程师、知识产权综合业务工程师、知识产权高级/主任工程师等。专利工程师的岗位职责是负责研发活动中的专利规划与布局；负责公司基本专利、核心专利的国内外申请；公司重要专利纠纷的支持。知识产权高级/主任工程师的岗位职责是负责公司各业务领域的知识产权战略规划，负责公司重要知识产权纠纷的处理，参与公司知识产权相关的对外谈判活动。,在人才配置和人才培养方面，华为为每个部门配备高素质的知识产权专业人才，定期对企业员工进行知识产权教育培养；在工作中，华为组织知识产权工作人员参加专利局或其他机构组织的培训，与其他企业进行经验交流；针对工作中出现的问题，邀请知名律师、专利审查员、专利商标代理人到公司作专题讲座。此外，华为充分利用信息机构的优势，为公司研究开发提供便利。,4.华为的知识管理-信息管理,部门与职责方面。华为的信息安全部负责知识资源（信息）的保护。2005年左右，华为信息安全部门共有30人左右，总人数3-4万人，占据公司总人数的1%左右。,与普通员工关系密切的信息安全制度有：信息保密 管理规定、个人计算机安全管理规定、信息交流管理规定、病毒防治管理规定、办公区域安全管理规定、网络连接管理规定、信息安全奖 惩管理规定、计算机物理设备安全管理规定、开发测试环境管理规定、供应商/合作商接待管理办法、外部人员信息安全管理规定、会议信息 安全管理规定和帐号和口令标准等。,4.华为的知识管理-信息安全,4.华为的知识管理-知识管理萌芽,4.华为的知识管理-岗位与职责,与知识管理相关的岗位有：运作管理高级工程师；HR知识管理经理；知识管理专员；知识管理高级工程师；知识管理工程师等,4.华为的知识管理-技术支持,华为实施知识管理系统的主要目标：找知识、找专家、协作交流。华为知识管理系统于2010年1月由智士软件（北京）有限公司实施。首先从研发部门开始，目前已实施3期，正在进行第4期，已经从研发部门扩展到营销部门、地区分公司以及控股公司。,目前，有6000多个群组，每天发布200多篇文献。华为研发6万员工，知识管理运营团队6人，管理员3人。,5.华为知识管理的启示,一、知识资本化与员工激励华为认为：劳动、知识、企业家和资本共同创造所有价值。华为认为：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。作为上市公司，公司很难实施类似华为的全员持股制度，但是可以实施部分核心员工持股制度（已实施）。基于知识产品的激励制度。如产品奖、设计奖、专利奖、方案奖等。在固定时点（如年底），由员工自行申报，公司集中审核，奖金来自利润的一部分；加强知识型员工的激励力度，完善能力界定、培训、开发和考核体系。,5.华为知识管理的启示,二、借助外部专家加快管理体系建设从1997年起，IBM,Towers Perrin,The Hay Group,PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。公司资金和实力有限，无法承担大资金的投入，但是可以分阶段逐步投入，依靠收益推动下一步工作。工作职责细分化。公司人手有限，不可能有华为那么多的人从事相关工作，但是公司内部的相关职责应该当细分化、明确化，一人同时承担多项职责；公司无需华为那么多流程，但是必须明确各项工作的步骤和逻辑顺序；公司制度化建设可以逐步开展，但不能停滞不前。,5.华为知识管理的启示,三、改善人员比例结构，增加业务支持人员数量华为产品与解决方案研发人员占比约46%；销售人员11%、服务人员20%、战略与Marketing人员1%；生产与交付人员8%；其他人员14%，增加业务支持人员比例，特别是流程与IT人员、信息安全部门、战略与市场研究人员。适当增加业务支持人员的比例，可以使研发人员集中精力做好本职工作，实现专业化分工，提高研发效率。流程与IT人员。在华为，流程与IT部门被称为华为的8大部门之一，共有1500人，占公司总人数（按2008年底87000人计算）的1.72%。基础性技术、市场研究人员。2010年华为从事战略与市场方面的人员约为1%。这部分人员主要从事公司发展战略方面的研究，如3-5年应用技术、产业环境、市场消费趋势、竞争环境等，这部分人员可以增强公司的前瞻性，提高公司的环境适应性。信息管理与安全人员。2005年左右，华为信息安全部门共有30人左右，总人数3-4万人，占据公司总人数的1%左右，而目前公司缺乏这方面的人员。,5.华为知识管理的启示,四、建立完整的研发管理体系华为研发管理体系涉及三大部门：战略规划委员会、预研部、产品部。华为建立IPD研发流程，包含战略规划-预研-总体组（产品规格）开发组（需求分析、总体方案）特性组（概要设计、详细设计、编码）测试组生产（中试，转产），在市场和中研之间有连接处：市场技术处。加大对市场的研究，特别是未来3-5年市场需求的研究，提前选择具有开发价值的项目；选择一定数量的人员，从事1-3年的预研，选择最具潜力的项目；加大技术产品化的投入力度，推动技术快速转为产品或方案；加大前后台的协调，做好试产产品的预售工作；做好平台建设和知识共享，促进研发的模块化。,5.华为知识管理的启示,五、加快信息化建设专利方面，华为先后自行开发了两版软件，后又购买Anaqua知识产权管理系统；在信息化建设方面，采用sharepoint集成所有软件，形成非常完备的电子流程系统；在知识管理系统方面，建立sociax平台。公司需要更加重视信息化建设，将信息安全、管理体系建设、流程管理结合起来，实现知识管理信息化。将信息安全作为公司知识管理的基础，实施严格的知识资源保护制度；重视管理体系建设，搭建完整的管理框架体系；将流程梳理作为知识管理的重要条件，不断优化公司各部门的工作流程；应用信息技术，将管理体系和流程电子化，形成电子流；建立员工知识共享社区。,谢谢大家,