知识型员工的管理.ppt

知识型员工的管理,一、知识型员工的主体地位,知识型员工：彼得德鲁克将知识型员工定义为“掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。”知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。企业中的高层管理者、职业经理人和专业技术人员就属于知识型员工。,知识经济时代背景知识经济：亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。,知识经济的特点：知识成为经济活动的核心要素；知识创新成为经济增长的主要动力；计算机、网络、数字化是其发展的技术基础；教育成为知识经济的中心;高新技术产业成为支柱产业;是实现“可持续发展战略”的前提条件、参与者和推动者.,知识管理：以增强竞争力为目标的识别、获 取和 利用知识的过程。理解：动态过程第一阶段：创造、发现、收集公司内部的知识第二阶段：共享和理解收集来的知识第三阶段：修正这些知识并运用于新的环境,知识经济决定了知识型员工的主体地位,二、知识型员工的心理与行为特征,1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。2、具有实现自我价值的强烈愿望。3、高度重视成就激励和精神激励。4、具有很高的创造性和自主性。,5、强烈的个性及对权势的蔑视。6、工作过程难以实行监督控制。7、工作成果不易加以直接测量和评价。8、工作选择的高流动性。,知识型员工的需求分析,工资报酬与奖励获得一份与自己贡献相称的报酬，并且使自己能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩相挂钩；个人的成长与发展存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；公司的前途知识型员工既看重金钱财富和个人能力的发挥等要素，也看重公司的发展前景。这说明公司的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的；有挑战性的工作知识型员工希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作，因为这是对他们个人能力的一种检验和考量，是体现出他们突出于常人的佐证；其它激励因素：晋升机会，有水平的领导，工作的保障性与稳定性,公平、公正需要、尊重与参与需要,工作自主需要等。,非知识型员工的需求分布,根据统计分析的结果，归纳出了非知识型员工的主要需求因素（1）有保障和稳定的工作；（2）工资报酬与奖励；（3）公司的前途；（4）其它因素包括：有挑战性的工作；晋升机会；有水平的领导；良好的工作环境等等。,三、知识型员工的管理问题,（一）知识型员工的绩效管理知识型员工的绩效影响因素1、工作动机2、知识和技能3、机会4、激励5、工作环境因素6、努力程度7、员工的组织承诺8、工作特征因素9、工作资源因素,建立知识型员工的高绩效工作系统,一是员工的个人能力二是企业高绩效的工作环境的创建,知识型员工的胜任力分析,高绩效工作环境创建1、清晰而明确的目标体系2、清晰的规则体系3、有效的认可和奖励计划4、良好的组织氛围,知识型员工的绩效考核,1、考核指标：分层原则；定量与定性相结合2、考核者：考核委员会，直接上级，自我评价3、考核周期：适度延长，1年，3年，5年4、绩效沟通与改进5、绩效结果的应用：适度的物质奖励+多样化的选择,（二）知识型员工的薪酬管理,全面薪酬模式：即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值：“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。,直接薪酬职业安全晋升机会挑战性与责任感个人成长（培训）,间接薪酬公共福利住房有薪假期,薪 酬,内在薪酬,外在薪酬,间接薪酬工作环境弹性工作时间社会地位和谐的人际关系荣誉成就感,直接薪酬基本薪酬绩效薪酬津贴股权收益,全面薪酬实施的关键点1、为知识型员工提供有竞争力的薪酬。2、重视内在报酬。3、把收入和技能挂钩 4、增强沟通交流 5、让员工参与报酬制度的设计与管理 6、调薪方式透明公开 7、形成规范有效的激励机制,辅以长期薪酬股票期权给予经营者在未来一定时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。在未来，如果经营业绩佳，股票市场价格上升，高于行权价，经营者行使期权，就可获得市价与行权价之间的差额收益；如果经营业绩欠佳，股票市场价格低于行权价，经营者放弃行使期权，就无法获得股票收益。股份期权：非上市公司运用股票期权的一种模式，管理人员经业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时期，以目前评估的每股资产价可以购买一定数量的公司股份届时，如果每股净资产已升值，则股份期权持有者获得潜在收益,股票增值权授予高层经理一种权利，高层经理可以获得在规定时间内规定数量的股票价格上升的收益，但没有这些股票的所有权虚拟股票指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。,（三）知识型员工的组织承诺,组织承诺：指个体认同并参与一个组织的强度，反映了员工对组织的态度，它可以解释员工为什么要留在某组织，反应员工工对组织的忠诚程度。,1、感情承诺：员工对组织的认同和投入程度，组织感情依赖，愿意为组织的生存与发展做出贡献，甚至不计较报酬；2、理想承诺：员工重视个人成长，追求理想的实现，希望在组织能发挥自己的才能，获得晋升和学习提高的机会，以实现理想；3、经济承诺：指员工对离开组织所带来的经济损失的认知，规避离职损失而“不得不”留下来的态度；4、规范承诺，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺；5、机会承诺：留在组织的根本原因是工作机会小，找不到更好的组织。,知识型员工组织承诺的特点,知识型员工的机会承诺普遍较低。我国知识型员工的经济承诺期望较高。知识型员工的职业承诺高于组织承诺。感情承诺型知识员工的工作努力程度更强，工作业绩更好。,如何提高知识型员工的组织承诺？,（四）知识型员工的职业生涯管理,基于知识型员工特点的职业生涯规划1、知识型员工与组织职业生涯规划要互相匹配企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深入地了解员工的兴趣、愿望和理想，寻找其与企业理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。,2、建立知识型员工职业生涯互动模型 重视企业整体各员工规划的协调，要使大家有一个共同的目标和方向，并共同为之努力，齐心协力，每个人发挥各自的优势与潜力，互相弥补劣势和不足。,3、建立多通道的职业晋升激励机制按管理能力和技术能力将知识型员工划分为四类麻雀型：这类知识型员工具备一定的技术能力，基本没有什么管理能力，从事一些简单的基层技术工作，从数量上来讲，是知识型员工的主体，从职业发展角度来看，是知识型员工职业发展的起点。“鸿雁”型：这类知识型员工具备一定的管理意识和技能，相对而言，平时关注管理提升而忽略技术方面的提升，习惯于团队合作而非个人拼搏，逐渐从一名技术人员逐步转变成为一名管理人员。,“山鹰”型：这类知识型员工属于典型的技术专才，对技术有着非常浓厚的兴趣，甚至是狂热，对管理则是漠然处之，甚至有点桀骜不驯，在外人看来，很不好相处。“大鹏”型：这类知识型员工集技术和管理于一身，不仅能独自攻克技术难题，更能带领手下攻城掠地，成为企业领军人物，从职业发展角度来看，这是知识型员型员工最佳职业的职业发展归宿。,知识型员工的成长路径,知识型员工的职业发展可以有以下四条路径：路径一：麻雀鸿雁 这种路径是很多知识型员工选择的职业发展路径，从技术人员做到管理人员，遵循了中国传统知识人员较为普遍的“学而优则仕，技而优则仕”的职业路径选择。路径二：麻雀山鹰 这也是很多知识型员工喜欢选择的职业路径，这部分知识型员工一般对技术具有天生的迷恋，对技术矢志不移，不关心“仕途”，不为周边环境所影响，对技术的追求贯穿其一生，最终在技术方面实现自己的人生价值。,路径三：麻雀鸿雁大鹏 大部分成功的职业经理人走的都是这种职业发展路径，这些人一般都有良好的管理基础，他们一开始就发现自己在管理方面的潜力要明显优于自己在技术方面的潜力，同时也会尽可能更新自己的技术储备，但是在每一个职业选择的十字路口，都会毫不犹豫的选择管理作为自己的职业发展生命线，最终以卓越的管理价值达到自己的事业巅峰。路径四：麻雀山鹰大鹏 在现实职场中，我们可以发现一些这样的身影：这些人在技术方面的禀赋超人，在很长一段时间内都恪守自己的技术梦想，希望凭借自己的技术造诣来改变周围的世界，但是他们也不排斥管理，而且当遇见技术职业发展通道的天花板时，能迅速提升自己的管理技能，来拓宽自己的职业发展通道，从而实现自己的事业巅峰。,4、建立多形式的职业生涯发展方式 比如，除晋升外，工作轮换可以有效增加知识型员工的接触面，使知识型员工达到学习新的岗位知识的目的，这同样受到知识型员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。,职业生涯成长计划方向,个人PPDF的三个方向,5、知识型员工职业生涯自我开发 从知识型员工个人发展的角度需制定与知识型员工个人性格特征相符的，有益于其成长和未来发展的职业生涯规划。一方面，知识型员工的职业生涯规划要符合员工的个性、特点、能力等。另一方面，企业要给知识型员工留有足够的自由发挥的空间。,（五）知识型员工的领导问题,变革型领导风格对知识型员工的适应性 1、知识型员工对领导行为的要求 要求领导者给予工作上的自主权，激发其创造性。要求领导者关注其职业发展，满足其成就追求。要求领导者具有较高的道德标准和很强的个人魅力。要求领导者实施情感管理，提高其对组织的感情承诺，减少流动性。,交易型领导和变革型领导交易型领导：交易型领导是由领导-成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory，LMX)和途径-目标理论(Path-Goal Theory)为基础所发展而来的，认为交易型领导是指通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。,领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。,变革型领导变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。,变革型领导行为的四维结构，即理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。,在西方学者研究的基础上，李超时、时勘研究了我国特殊文化背景下变革型领导行为的结构，总结出我国变革型领导行为是四维结构，即：德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀。,适应于知识型员工的变革型领导行为的五维结构模型,德行垂范就是领导者应该以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样，起到示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。领导魅力是领导者具有较强的个人魅力，受到下属的认同、尊重和信任，使下属产生崇拜和跟随的行为，下属认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成功寄予厚望。愿景激励是领导者规划组织愿景，向下属描述愿景，通过愿景唤醒下属的高层次需求，将下属的工作与组织的未来联系起来，对下属表达高绩效期望，促进下属为组织目标的实现而努力工作。,智力激发是鼓励下属创新，挑战自我，向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。个性化关杯是关注员工的工作和生活，重视员工个人需要、能力和愿望，根据每一个员工的不同情况和需要区别性地培养和指导，帮助员工个人成长，实现其职业愿望，以及帮助员工解决生活和家庭上的困难。,变革型领导对知识型员工的适应性分析,知识型团队的共享领导,共享领导模式,共享领导是将领导权在团队中进行分享的一种领导模式。两个方面理解共享领导:第一,共享领导是一种建立在责任承担基础上的领导模式。该模式要求团队所有成员都必须主动参与到工作中,相互影响,实现团队的目标,其核心概念包括:承担责任、伙伴关系、平等和主动性。第二,共享领导是一种知识分享过程。该过程主要包括两个方面,一是将领导者的工作职责与下属进行共享;二是将共享领导视作一个共享过程,共享经验、知识和信任等,让所有成员都参与决策。,华为研发人员管理机制,华为知识型员工管理,全员导师制员工培训模式的创新激励方式多样化高工资，全员持股制度充分授权，委以重任完善的绩效考核管理科学的职业生涯规划宽松自由的软环境颇具个性的华为文化“狼”文化；“家”氛围,