企业核心能力和企业技术创新上ppt课件.ppt

企业核心能力与技术创新（上）,本课的内容,授课分为两个部分。第一部分（上午），主要内容是关于企业的核心能力：为什么能力是竞争力的源泉；基于能力的战略；案例：上海振华港机，奇瑞；第二部分（下午），主要内容是关于技术创新：创新，技术进步的规律；产品开发平台；为什么后进者也能创新；互补资产建设；系统集成。,一、寻求竞争优势的源泉企业战略的中心问题,竞争力(competitiveness)或竞争优势(competitive advantage)的概念起源于管理领域是很自然的事，因为企业永远在市场中处于与其他企业竞争的状态；企业战略的中心问题是一个企业如何获得对其他企业的持续竞争优势。,竞争力的涵义是什么？,一般会认为，竞争力指的是一个企业在市场中竞争、成长和赢利的能力。但从理论上分析，这个概念的涵义要更复杂得多。在管理学中，衡量企业竞争优势的标志是获得超过行业平均利润水平的利润；为了刻画持续的竞争优势，战略学家借用了经济学中“租金”的概念：企业通过创新产生超额利润，并使其得以持续，从而成为“租金”。,环境条件和趋势经济的、技术的、物质的、政治的、社会的社区、国家、世界,独特的胜任能力：财政的、管理的、职能的、组织的声誉、历史,机会和风险识别；探寻；评估风险,公司资源是否扩展或限制机会；识别力量和弱点；增加能力的计划,选择产品和市场经济战略,考虑所有的组合,评估以决定机会和资源的最佳匹配,（资料来源：Andrews,1971）,Andrews 的战略分析框架,力量,威胁,弱点,机会,内部分析,外部分析,基于资源/能力的模型,竞争优势环境的模型,（资料来源：Barney,1991）,仍然存在的困惑,问题：为什么在相同的工业条件下，企业之间的绩效存在明显差异？资源/能力观点：企业的竞争优势主要由产品背后的资源和能力来解释。,寻找竞争优势的源泉（基于资源的观点）,资源为企业所半永久性拥有的（有形和无形的）资产：例如品牌、内部技术知识、高技能雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等。对于企业来说，资源和产品是同一硬币的两面。一个企业所需要的是创造出一种局面：它的资源地位直接或间接地使其他企业更难赶上（生产能力、顾客忠诚、生产经验和技术领先）。（资料来源：Wernerfelt,1984）,战略性资源从何而来？（资料来源：Dierickx and Cool,1989）,企业的资产分为可交易的和不可交易的。不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。（如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力等。）战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。,不可交易的战略资产存量是持续竞争优势的源泉,多属软资产，其存量的形成需要长时间的积累。存量已经达到的水平有利于资产的积累，即“成功孕育着成功”。一项现存资产存量的积累不仅取决于它自己的水平，而且还取决于其他存量的水平。资产存量中各种要素的确切作用经常很难确定。,战略资源的内生发展,企业在产品市场上竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资或流量才能积累出来。一个企业资产地位的持续性取决于它被模仿的容易程度（积累所需要的时间、存量的初始水平、成功原因的难以确定性等因素）。竞争者或者通过积累自己的类似资产存量来模仿，或者通过发展其他资产来替代。资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替代的情况下才是战略性的。,“核心胜任”（核心竞争力）概念的提出,针对西方多部门企业的弊端，Prahalad 和Hamel 提出制定战略的基点应该是核心胜任(core competence)，而不是终端产品。（资料来源：Prahalad and Hamel,1990）,胜任：竞争力的根源,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,业务1,业务2,业务3,业务4,核心产品 2,核心产品 1,胜任1,胜任2,胜任3,胜任4,什么是核心胜任？,核心胜任是“组织的集体学习”，“特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是关于“组织工作和提供价值”；“核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有的职能。”,识别核心胜任的三个标准,对终端产品的顾客提供明显的使用价值；提供进入许多市场的潜力；竞争者难以模仿。,核心胜任是战略思考的基点,核心能力和终端产品之间的有形联系是核心产品；保持制造核心产品的领导地位，就会掌握塑造终端产品演进的力量；企业高层领导的真正职责是保证引导能力发展的战略建构。,竞争发生在三个层次上,*价格/性能终端产品和服务*今天的 市场*领导产品核心产品 开发/增强 产品实用性*对学习的投资企业能力*建立新业务/市场的能力,演化经济学的企业模型,企业是一组惯例，企业的能力存在于惯例中。企业是在动态变化的，惯例也是动态变化的。惯例对企业行为的作用：组织的记忆；制约冲突；管理活动的目标；组织的技能；缄默知识；组织行为；战略方向。成功企业可以被理解为一个组织惯例的层级结构；惯例在任何时候都决定企业能做什么不能做什么。所以惯例支撑核心能力。总之，惯例是组织的基因。,企业的能力观,能力的发展是累积性和集体性的；企业是知识的储存，组织的知识在很大程度上是缄默；企业的决策受惯例的制约。在遇到问题时，企业行为是搜寻(search for)解决方案，搜寻预期的原则是satisficing（满意），而不是最大化；演化经济学模型中的个别企业在行为和绩效上永远存在差异；企业的成功要经受市场的选择。,潘罗斯论管理团队（1959）,“一个管理团队是比个人的集合更多的东西；它是具有共同工作经验的个人的集合，因为只有这样才能发展出来团队工作。现存管理人员所提供的服务是刚从企业之外雇用的人员所无法提供的，不仅因为他们组成了除非由他们自己采取行动就无法扩张的管理组织，而且因为他们从企业内和互相一起工作中获得的经验，使他们能够向为之工作的特定团体提供具有独特价值的服务。”“具有团队经验的个人是无法从团队之外雇到的，而他们获得必要的经验是需要时间的。于是，如果一个企业有意或无意地扩张其组织的速度，超过扩张组织之中个人可以获得对于彼此和对于企业的经验的速度，企业的效率就会遭受损失，即使在管理结构中做出最优调整。,动态能力战略观,竞争优势来源于在企业内部运行的“高绩效惯例”。以这些惯例为载体的能力发展取决于特定的组织过程和位置，其发展方向受路径依赖和技术机会的影响。由于价值、文化和组织经验等“软”资产的难以交易性，独特的能力无法买到，只能在长期过程中发展出来。动态能力观点认为战略选择是有限度的，竞争中的成功部分是由于早期的政策、经验和效率。,动态能力观的战略含义,动态能力战略观同样认为企业内部独特的、难以模仿的胜任/资源是竞争优势的源泉，但更加强调管理层需要具备不断重构已有的胜任/资源的能力。这种能力既不会从天上掉下来，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任/资源，决定应该进入的新领域和进入时机。管理者要把以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习。,运行惯例的演进,学习机制 经验积累 知识获取 知识编码,动态能力 进行R&D 结构重组，流程再造 并购后的整合,（资料来源：Zollo and Winter,2002）,有目的的学习和动态能力的演进,在成功的企业中，能力创造资源，反之亦然：,能力,资源,二、能力建设和组织学习的动力,问题：如果发展能力是昂贵的、费时的，那么，什么因素直接影响企业发展能力的动机？回答：直接影响组织能力发展的动机因素是“抱负水平”(aspiration level)。“抱负水平”决定企业对学习的投资，而“满意原则”解释能力发展的渐进特征；触发新的学习过程需要抱负水平的变化，例如由危机所导致的变化。还有吗？,战略意图(Strategic Intent),18年前，Hamel和Pralahad问道：为什么相对弱小的日本企业能够迅速成长起来，打败原本强大得多的西方企业？他们发现一个在战略上的基本区别：西方企业根据自己现有的资源/能力制订战略；日本企业则在组织的各个层次上创造出来一种赢得竞争的痴迷，虽然这种雄心超过了现有的资源/能力，却因此而支撑了10到20年对全球领先地位的追求。他们把这种对获胜的痴迷称作“战略意图”。,战略意图的本质,抓住取胜的本质;目标长期稳定;定出值得个人努力和奉献的目标;在资源和雄心之间创造出来“不匹配”，而这种“绷紧”会激励管理者去挑战组织的各个方面，通过系统地建设新的优势来缩小差距。因此，它的本质是动员组织学习和创新。,日本企业的战略,建立层层优势；寻求松动的砖头；改变游戏规则；通过合作进行竞争。,没看到的战略意图,低估的资源,非常规的进入战术,竞争意外,局部反应,追赶陷阱,失败的战斗,不可避免之感,撤退和退出,西方企业的投降过程,根本的教训,不能仅凭企业最初的资源禀赋来预料未来的市场成功，评估已知竞争者的现有战术优势无法理解他们的决心、耐力和创造性。高层管理者必须迎接的挑战：发展出来对企业可以完成困难目标的信念，激励整个组织去达到这些目标，集中注意力足够长的时间以便在组织内部形成新的能力只有这样，企业才能赢得全球领先地位。,理论小结,组织能力是企业特定的(firm specific)，因为其发展具有“路径依赖”的特点，即特定于个别企业的战略方向、组织结构、专用物质和人力资产以及累积性的知识和技能。核心能力由那些无法通过市场交易而获得的要素构成（在使用专用资产过程中惯例化了的知识和技能）；资源/能力成为难以模仿、难以替代的时候，就形成了壁垒；能力是经验性获得（积累）的，来自创新和组织学习；战略选择直接影响企业的能力发展。,案例1：志在振兴中华,上海振华港口机械（集团）公司（ZPMC）,1992年成立，十几个人；今天4万人；企业的第一个产品是模仿的；今天，是世界市场份额最大、技术最先进的港机企业；连续九年世界第一；振华已经成为一个超过老师的学生；2007年占世界港口集装箱起重机市场份额的近80%，销售额210亿元，其中80%以上出口；产品出口到世界60个国家和地区（包括台湾和香港）。,管彤贤的抱负：“世界上凡是有集装箱作业的港口，均应有上海（中国）生产的集装箱机械作业”,振华的增长（财务指标，万元）,一个高速成长的企业,在国际竞争性招标中所向披靡、屡战屡胜。特别是进入机械制造业强手如林的欧洲十个国家，如被称作起重机故乡的德国（汉堡港、布莱梅港）和以保守排外著称的韩国（釜山等三港）市场，使同行震惊。在美国这个集装箱机械的创始国，不论是东海岸（纽约、休斯顿、维基尼亚、迈阿密）还是西海岸（长滩、奥克兰、西雅图、塔库玛），都可看到一台台崭新的中国产品。订单连续8年居同行榜首，20002006年，产值连续以50%的速度增长。,根据英国Cargo Systems统计，2004年全球共生产集装箱起重机250台,振华竞争力的源泉,为什么振华能够这样快地成长（竞争力）？从理论上分析有如下因素：战略性资源（难以模仿的资源）；特定于这些资源而发展起来的能力和互补资产；以不断技术和管理创新为基础的动态能力；战略远见、抱负水平和精神状态。这些因素不仅使振华能够快速学习，而且构成了对竞争对手的壁垒，使振华的成功难以被模仿。,战略性资源：水边安营扎寨,“水边安营扎寨是我公司迅速成长壮大一个重要地理优势。长兴基地3.5公里岸线，江阴基地近900米岸线，使ZPMC得以利用浮吊在驳岸边进行大型钢构件的拼装，翻身作业。因产品外形高大，只有水运才能送达用户。必须提到，我们国外对手，因未料及岸桥会发展到如此巨大，多在陆上安营，不能利用水边之利。等到发现这个问题时，我们已早早跑到它前端望尘莫及了。”,长兴岛基地，3.5公里岸线，占地122万平米,南通基地鸟瞰图,战略性资源：大型承重码头,“起重机自重高达1500T2000T，必须用重型码头始能安装。长兴基地有承重码头4座，共长1200米，江阴有承重码头300米，这都是世界同行中没有的。承重码头不只用作安装还利用它前沿有足够的水深将调试好的起重机，以整机形态装到运输船上驶向世界各地。”,特定能力：有自备大型浮吊在岸壁边进行起重机的安装,“比对手们用陆上履带吊安装提高效率510倍，而且安全。”,互补能力（资产）：有二十多艘整机运输巨轮，可以将产品以整机形态运往全世界,“迄今为止，在世界同行中，有六万吨级整机运输船的只ZPMC一家，它可以保证我们的产品，跨海越洋运往全世界，准时交货。此举大大增强我们的国际竞争力。”,振华船队的起源,1994年以前，振华的整机运输依赖荷兰一家公司的运输船。由于全世界独此一家，荷兰公司大有“海霸王”之势。1994年振华有四台起重机出口迈阿密，荷方要价每航次150万美元，并提出，由于海上情况复杂，不能保证准点到岸，耽误交货日期他们不承担责任。但是，如果船只到岸，因振华原因影响装船，则振华必须赔偿。典型的不平等条约。交涉许久，荷方丝毫没有让步的意思。管彤贤总裁拍案而起：“振华要造自己的运输船，决不能受制于人！”但新船一条几千万美金，还不适合大型机械运输。振华花200万美元买进一条装煤炭的旧船，没有图纸，就组织技术人员去学习请教，自己牵头改造，切割组装。几个月后，当时的振华二号终于扬帆启航，四台起重机按时交货，从此振华有了自己的“腿”，在五大洲四大洋畅行无阻。,ZPMC振华3运载4台超巴拿马起重机驶向纽约,振华运输船穿越美国纽约Varranzano-Narrow大桥（大梁放下再恢复技术）,互补能力：形成自己的中华牌（按国际标准生产）机电配套件体系,“发展国产机电配套件，是我公司成立伊始即确立的方针，它对降低成本，保证短周期交货和作好售后服务以及扶植国内小工业成长均具有重大意义。十三年来，我们优选民营企业中有实力的专业厂，加以指导、扶植，今天已有二十余项产品与进口名牌媲美。近年来，在国内、欧洲、美洲已推出了全国产配套的岸桥和场桥，因质量好，备件是受到欢迎。”,技术创新：成果累累，领先于同行,“高科技是生产力，增加了产品的科技含量，就是增加产品的竞争力。我们具有近百项有自主知识产权的新机型，新配套件等成果，而且居于本行业前列。在世界市场竞争的实践中也锻炼和培育出一批敢于与强争锋的高科技人才。”,振华双40英尺岸边集装箱起重机,2006年3月16日，ZPMC提供给迪拜港的第一台双四十尺起重机已经于开始使用。为此在中国和世界申请了专利。,ZPMC的可吊三个40英尺箱的岸桥在深圳妈湾码头（2007年）,用人机制与人才队伍：有一批热爱事业、勇于献身、能征善战的骨干,“公司将生产中涌现出的积极分子提拔到各级领导岗位并加以培养。要干部们在实践中善于总结，特别总结失误的教训，作到不二过，不断提高水平。”重学历但不唯学历；退休不按年龄划线；招收中等学历人员组成技术梯队；照顾知识分子的特殊文化要求和心理状态。,管理体系：“七事一贯制”的指挥体系、质量管理体系和责任制,“七事一贯制的指挥体系即将经营、设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务七个环节由一个指挥部指挥。ZPMC已建立的质检队伍，在各施工队内均有专职质检人员，从源头抓质量，做到产品完全符合买方要求离岸。”“管理的目的是建立秩序”。每个合同由签约到设计、生产制造、物资供应、财务核算，以及国内外用户的新要求等等，均建立了责任制，落实到人。将职工分为蓝领、白领，分别实行不同的管理和激励机制。既抓物质鼓励，又重精神。在公司各基地推行以老板施工队为主体的“单独核算承包制”，凡能量化的任务，均实行承包。,企业精神：高举“振兴中华”的伟大旗帜,“为祖国富强，为民族振兴是一种巨大鼓舞人的力量，因而公司内到处涌现不畏险阻去克服困难的朝气。新的成份加入，很快就会被振华中华这伟大号感召融化，形成新的战斗力。十几年来，ZPMC就是这样不断由小变大，由弱到强，由胜利走向新的胜利。”,“在国际市场上竞标，只要看见振华来了，日本人夹起包就走。”引自振华总工程师的讲稿,多元化扩张,随着港口集装箱起重设备的市场饱和，振华开始向其他产品领域延伸：大型海上工程船散货装卸机械钢构钢桥自动化码头系统,图为4000吨全回转海上浮吊（2006年11月交货）,2008年5月7日振华举行7500T全回转自航浮吊落成吊重仪式。,美国旧金山奥克兰新海湾大桥由振华承担全部5万吨钢结构制造,高效集装箱全自动化码头装卸系统,2007年11月24日，由上海振华港机（集团）自主研发制造的高效环保型全自动化集装箱码头装卸系统，在振华港机长兴岛基地示范区为国内港口、码头和业内专家进行演示。,目前世界上已问世的集装箱自动化码头存在共同缺点：一是投资昂贵；二是没有人工操作快；三是环保问题未得到解决（水平运输用大功率内燃机，噪音大、排放超标、污染环境）；因而很难得到进一步推广应用。中国自行创新开发的这个系统，投资不高，比人工操作快，可节省人力约90%，性价比极为优越，而且是环保型。,这个系统由于前沿岸桥采用了一次可吊两只40英尺箱的起重机，加上接卸平板车和堆场机械也是双箱型，从而使码头整个装卸效率比传统的人工操作要快得多，经测算，同一码头采用本方案的生产效率至少提高50%，堆场的存量提高25%，而且营运维修费用大大降低。,码头自动化装卸系统,上海振华公司对世界上已投入运行的自动化码头（荷兰ECT、德国汉堡）进行了深入研究，总结了它们的成功经验和不足，在消化吸收其技术的基础上，开发出新型的高效环保型自动化码头，特别是取消了现自动化码头的复杂又昂贵的地面逐步显示的导航系统，而是将装卸系统置于轨道上用光缆和磁尺等现代化手段实现导航，全过程用电驱动，彻底解决了对环境的污染，实现了世界首创环保型全自动化码头。在这个系统中，振华公司首创的分配机构最为成功，它替代了自动化码头最难处理的水平运输，极其昂贵、故障又多的自动导引小车。,左图示为双40轨道吊正在吊箱作业,右图为高效集装箱全自动化码头装卸系统运行现场,海上重工,钢构钢桥,核心能力,自动化码头,港口起重设备,散货装卸机械,案例2：奇瑞的“疯狂”,主要产品,整车,新旗云,V5,瑞虎,QQ3,A5,东方之子,QQ6,奇瑞公司产品研发经历的两个阶段,技术能力,时间,第一阶段,模仿造车,与国外专业企业,合作,、,学习造车,以我为主造车,，,仅在专,业领域寻求对外合作,第二阶段,“,风云,”,起步,，,QQ,、,旗云,、,东方,之子等车型开发,“,走出去,”,“,请进来,”,两头在外,，,中间在内,向国际主流整车企,业的开发模式发展,A3,瑞麒2,东方之子6,瑞麒2,A1,东方之子6,1.6L(480),0.8L(372),1.6L 480DSI,ACTECO 1.6L,2.0L,1999,2003,2006.5,2005.11,ACTECO 1.3L,2006.6,2007.1,逆向开发,正向开发,发动机设计开发,1999,1997,奇瑞成立,AQ015,1997,2001,2006,2005,QR523,2004,QR512EAMT,QR631,QR519,CVT19,奇瑞成立,逆向开发,正向开发,6AT,产品研发,变速箱设计开发,AQ015,奇瑞成立,奇瑞汽车年销量,120000,100,1200,50000,18000,6018,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,2007年,奇瑞出口业绩,2003-2005年奇瑞汽车出口量连续占据国内轿车出口总量的80%以上,中国汽车工业曾经有过的神话,“自主开发需要200万辆的生产规模，10亿美元的固定资产投入，10亿美元的运转费用，同时还需要8000到1万人的技术研发队伍，约30个实验室，且平均两年能开发一款新车”；“（自主研发的企业）一定会出现。前提是在中国的汽车市场达到1000万辆以后，市场稳定，产业基础完备。”,一个对比,恐惧是因为以现有的资源/能力为思考的基点结果“疯狂”是因为以获胜为思考的基点结果,战略思维的基点,战略意图不是“异想天开”，而是抓住获胜的本质：奇瑞“疯狂”的原因：中国汽车工业必然经历动荡和重组（只有寡头垄断结构才能稳定下来），不迅速成长起来就不可能生存；实现战略目标的关键是动员、激励组织内部各个层次上的高强度学习。,案例小结,能够在激烈的竞争中成长起来的企业都是创新型企业；创新型企业不是在给定的技术和市场条件下最大化的企业，而是改变了技术和市场条件的企业；创新就是学习，学习带来能力；能力是企业特定的，难以模仿，所以最终导致竞争优势。,运行惯例的演进（导致在产品市场的竞争优势上）,学习机制 经验积累 知识获取 知识编码,动态能力 进行R&D 结构重组，流程再造 并购后的整合,推动因素 抱负水平 进取性的战略 管理者的决心 投资（资金和 时间）管理控制 价值观,能力壁垒 高质量的产品 服务体系 规模优势 更快的学习,