电解铝分公司成本管理知识讲座.ppt

2012年5月,电解铝分公司成本管理知识讲座,概况简介,电解铝分公司现阶段推行的成本管理是对全面预算管理和全员目标成本管理的延伸和升华。公司立足于内部市场，通过内部结算与岗位价值核算对岗位的经营成果进行计算，并按公司确定的经济政策对经营成果进行合理分配、考核兑现。简单的讲，就是让企业内部成为一个市场，让每一个“岗位”都成为市场主体，这里所讲的“岗位”，是指企业内部市场链上相对独立的经营主体，具体的说，就是企业内部每道生产工序上的岗位或若干人群组成、能够最大限度划分、能够核算和管理的最小单元，让岗位价值最大化，实现企业效益最大化。下面将我公司在推行成本管理工作中的具体做法向大家做一介绍：,一、成本管理流程简介 二、预算制度 三、考核制度 四、核算及考核兑现 五、定额测定 六、车间班组核算,一、成本管理流程简介,一、成本管理流程简介,电解铝分公司现有四个电解车间，动力车间、阳极车间、铸造车间、净化车间、维运车间、运输车间等生产车间。电解车间是主要生产车间动力车间负责全厂供电阳极车间负责组装阳极并以半成品形式提供给电解车间净化车间为电解提供氧化铝铸造车间将原铝外铸成成品 动力、阳极、净化车间是电解生产的前一工序，铸造车间是电解生产的下一工序。维运车间和运输车间负责全厂的设备维护和物料运输。,一、成本管理流程简介,一、成本管理流程简介,根据以上工艺流程，我公司以工艺流程为基础，以产品生产过程为核心，以产品流动价值增值为主线。车间之间按内部结算价结算，生产车间模拟为内部利润中心，每一环节都是考核中心，调动每个车间的积极性。成本管理是全员参与、全过程的系统管理。,一、成本管理流程简介,从我们公司内部形成的价格结算体系分析，各部门在结算关系上大体分三类。一是买卖关系，如各操作岗位之间的结算关系，上道工序与下道工序之间的结算关系；二是服务关系。如各辅助岗位与生产岗位的结算关系；三是契约关系。比如管理岗位与生产岗位的结算关系。,一、成本管理流程简介,（一）、编制成本预算和计划 根据铝业公司的计划，结合公司相关定额，按照公司内部结算价格，制定公司级和车间级的成本预算和计划，把成本、费用指标分解到各车间部室。（二）、进行成本核算 按照国家财会法规、公司财会制度和成本管理有关规定，建立适合的公司和车间成本核算制度。车间根据实际情况进行区段（班组）核算。,一、成本管理流程简介,（三）、考核兑现 按照核算的结果，对照已分解的指标进行考核兑现。（四）、分析、改进提高 认真分析成本报表和资料，调查执行成本计划情况，发现问题提出改进措施或计划方案。并就出现问题及时上报、修改。,公司预算,部门(车间)预算,班组(岗位)预算,工作计划,费用支出,费用汇总、报表,差异分析、考核,年度预算预算分解,事中控制,事后核算,改进提高,直接材料,水、电,直接人工,制造费用,资料管理,现场管理,定额管理,中小修理,事前鉴定,事后验收,实地盘存,水电抄表,工资台账,实际发生,成本管理流程图,事前预测,二、预算制度,二、预算制度,（一）预算编制原则1、各车间执行内部价格结算的管理办法，根据公司近年的实际生产水平参考行业先进单耗指标测算本年度平均单位成本，按平均单位成本确定车间和车间之间相互提供产品和劳务的价格。2、车间内部核算形成的利润，按四六分成对车间进行考核，其中40%归车间所有，40%中的60%用于奖励职工，40%中的40%留归车间用于车间技术改进、职工学习等。3、运输车间以班组为中心，单车核算为基础进行考核兑现。运输车间向各单位提供服务后，每月月末按公司制定的结算价格与用车单位办理结算手续，并报公司经营管理部计算盈亏。按当月利润的40%考核兑现，60%留存公司，实行按月考核和按季、按年累计考核相结合的办法。,二、预算制度,4、电解车间的各项指标，一、二分厂分开制定，各自预算，单独考核。其他辅助车间的费用，一、二分厂分开核算，统一考核。5、鼓励车间自修自制、修旧利废和技术创新。车间自修自制、修旧利废和技术创新按照公司相关规定进行奖励。6、车间计划以外的费用，经总经理办公会通过后核减。7、各车间费用按下达指标分解至班组（区段），每月度按照车间制定的相关政策考核兑现。,二、预算制度,（二）、预算的制定 1、首先将每个车间的费用按材料、工资等费用项目进行归集，根据历史资料和定额，制定年度的费用计划。同时结合公司年度生产计划，对每个车间提供的内部劳务进行计算。各车间执行内部价格结算的管理办法，根据公司近年的实际生产水平参考行业先进单耗指标测算本年度平均单位成本，按平均单位成本确定车间和车间之间相互提供产品和劳务的价格。,二、预算制度,2、将各车间费用汇总，进行总体平衡，根据铝业公司指标进行调整，确定年度公司总体费用和各车间费用。这一步是将费用分解到各车间的过程。各车间均以铝锭产品为基础进行。3、确定了各车间费用计划之后，以每个车间的费用总额和内部提供的劳务（产品）为基础确定内部提供产品的价格和控制费用，完成预算的制定。具体以电解一、二车间为例，见下表全年预算表、内部定价表,三、考核制度,车间成本考核构成,三、考核制度,车间与车间的价格结算，促进了车间与车间之间的交流与沟通，提高了车间内部产品结转与劳务结算的质量，也标志着车间之间结束了完全按指令进行生产与服务的局面，成功实现了内部计划向内部市场管理的跨越。,三、考核制度,为了更科学合理地对车间进行考核，使预算的执行和考核具有可操作性，把车间的费用项目按其性质分为主要费用、固定费用和辅助费用三个基本模块构成车间考核（一）、主要费用是指对车间成本影响大，车间对其可控性小的费用，主要费用比计划实现的超降额，动力车间按5计算利润，其他车间按20%计算利润。,三、考核制度,（二）、固定费用是指费用的发生比较稳定且与车间产量无直接关系、难以控制的费用。具体内容包括：固定资产折旧、工资及附加费、劳动保护费。这部分费用按照超降额的5%计算利润。（三）、辅助费用是指车间日常生产中发生费用，车间对该费用可控性大。按照该费用超降额的60%计算利润。,三、考核制度,（四）、把主要费用、固定费用、辅助费用三项利润相加便是当期车间实现的全部利润。,四、核算及考核兑现,成本报表的编制,车间成本核算的步骤,以电解车间成本费用的核算为例 主要材料费用：以月末盘点确定的消耗量为准（即 月底出票数）。辅助材料费用：以车间当月领用的材料明细为准，（即 铝业公司月底结转材料明细）。工资费用：以人力资源部出具的工资台账为准。电费：以月底实地抄表数为准。,车间成本核算的步骤,折旧费用：财务账面计提数。内部结转费用：以车间之间相互结转的劳务为准（即 车间相互签订的工作票）。车间日常费用：以财务账面数为准。以上所有的费用项目便构成了电解车间的产品完全成本，然后根据车间当月的效率产量，经过计算便得出铝液的单位成本。,兆丰电解铝分公司产品成本计算表,考核兑现,车间月度考核兑现内容主要分为生产指标和成本指标两大项。对于生产指标的考核，以生产管理部月度提供的绩效考核表为依据，具体考核指标及车间完成指标以生产管理部提供数据为准。成本指标的考核根据当月车间实现的利润额，电解车间按40%奖罚兑现，其余车间按60%兑现，剩余部分留作储备，用于以丰补欠,考核兑现,月度兑现奖罚额度执行电解车间人均不超过300元/人月（含对生产指标单项考核兑现额），其他车间人均不超过150元/人 月的奖罚。下表是各车间月底考核兑现情况，以个别车间为例：,成本分析,成本分析会分为公司级、车间班组级两级，公司每月、每季度、半年、年度都要召开成本分析会，要求车间分管成本工作的领导、成本员以及分管车间经营管理部的成本核算员参加，车间级成本分析会要求每月召开两次。成本分析会要解决的问题是分析车间本期内成本管理工作完成的情况，指标完成的不好，要分解原因，并在下一期内整改提高；完成的好，分析是在哪方面完成的好，并且总结经验以保持，分析会做详细会议记录，经营管理部不定期抽查。,五、定额测定,五、定额测定,定额制定：采用历史统计与现场测定相结合的方法。,五、定额测定,公司通过多年的成本管理，为各车间各工序的定额测定积累了丰富的历史数据，奠定了良好的基础，下面介绍一下我公司的定额测定工作。主要采用历史统计和现场测定两种方法：（一）、历史统计法 1、经营管理部、设备部、生产部及各车间指定专人负责定额核定工作。,五、定额测定,2、车间按照规定时间和标准填写备品备件、材料消耗基础表。3、设备部、生产部根据各车间填写的消耗基础表情况结合生产、技术等条给予核定。4、领导组每月召开一次定额管理推进会，对各车间定额编制情况核实检查。,五、定额测定,5、各车间定额费用要作为下一年度车间成本预算和考核基础。6、车间备品备件、材料定额制定后，根据生产技术条件每年修订一次。,五、定额测定,（二）、现场测定法 下表是我部门对氧化铝罐车的油耗进行定额测定的部分数据,六、车间班组核算,六、车间班组核算,成本分解到班组、到个人实现全员成本管理维运车间成本管理模式介绍 根据车间分工，维运支部自2010年六月份开始主抓车间成本管理，经过一年多的努力，车间各班组设立了兼职成本员，实现了全覆盖，建立起了较完善的成本管理制度，成本管理延伸到班组一级，这种模式主要有以下特点：,六、车间班组核算,1、各个班组配备了兼职成本员，目前车间有兼职成本员12名，专职成本员一名，覆盖了车间所有班组。2、各个班组已建立起材料帐、工具帐、废旧物资帐和修旧利废台账。3、各个班组所使用的物料、工具进行了分类摆放并登记上账，使用的工具实行专人管理，个人工具全部登记上账。4、各班组根据实际条件，有地方的设专库，实行封闭管理，建立出入库制度，没地方的制作货架和工具箱进行分类存放，实行日清日结。,七、车间班组核算,5、各班组的废旧物资统一交回车间，并登记记录。6、各班组领用材料必须使用材料小票，一式两联，成本员和班组长同时签字方可领料。7、每月底各班组成本员对所辖工具、材料进行盘存、汇总，并与车间成本员、材料员进行对账。8、为降成本、增效益，车间成立修旧利废班组开展专项工作，从去年至今年八月份共修复近20万元价值的设备、配件。,七、车间班组核算,9、车间成本员每个月对车间的可控成本进行分解，划分到每一个班组，各班组根据指标进行成本控制。10、月底车间根据各班组可控成本完成情况，对班组进行考核兑现。11、各班组成本员每月必须对本班组材料消耗情况进行分析总结。为促进以上工作形成长效机制并不断完善，车间要求每月各成本员按固定格式对本月工作进行总结，每月车间对班组成本进行检查，至少召开一次成本例会对出现的问题进行落实整改。,七、车间班组核算,电解一车间班组成本管理考核方案 一、成本管理范围 包括可控费用和不可控费用指标的计划落实、分析、考核；各种材料备品备件油脂类、工具、各种消耗材料的数量、用量费用造册登记；现场跑冒滴漏检查考核等。二、车间职责分工及考核 车间成立考核组，各成员对自己负责范围内的成本工作情况进行分析及考核兑现等。,七、车间班组核算,三、班组考核办法 1、班组基础工作：各班组要按照规定进行成本管理，班组之间要进行成本管理经验交流，提高成本管理水平，确保车间的成本管理标准化、细致化。2、现场班组成本考核细则 关于电能使用的考核细则 关于材料、物料浪费的考核细则 关于水费的考核细则 关于纯净水、运输费的考核细则,七、车间班组核算,铸造车间交接班管理制度 一、标准要求 1、由各班当班班长当面亲自进行交接，将车间各种物品当场清点清楚，不能委托其他人员进行交接。2、炉台工作也由各班班长一并进行交接，要求炉台小组长在生产完毕后将炉台工作交由当班班长进行验收，验收合格后方可下班。3、班组长交接时，要在交接班记录本上作好问题记录。,七、车间班组核算,二、考核办法 1、班组长未亲自进行交接班的：a、委托他人进行交接班的，一次扣罚20元；b、不交接班的，一次扣罚50元；2、交接班记录本记录不规范的：问题记录不清楚的、签字不规范的（代签、缺损）发现一项，扣罚5元。3、车间领导在抽查中查出的问题若交接班记录本上未作记录的，有一项，扣罚接班班组长10元。,七、车间班组核算,4、物品数量交接不清楚或不准确的一次扣罚交班班长10元。5、未按规定时间进行交接班或故意拖延交接班时间的，发现一次处罚班组长20元。6、交接班过程中存在重大问题，有一项视情节处罚班组长20-500元。考核项目较多，在此不一一列举，下图即为“铸造车间交接班记录表”。,成本管理经验,经过几年时间对成本管理的摸索，我公司取得了一定的成绩：一、成本管理做到全员、全系统，指标分解“横向到边，纵向到底”，力争人人头上有指标，增强全员成本意识。二、成本管理形成闭合管理。不论是车间成本、班组核算，还是定额管理、修理费用控制等，都形成计划、执行、分析提高的小循环和系统循环，使成本管理成为有源之水、有本之木。,成本管理经验,三、坚持考核兑现和分析提高。只有考核兑现才能使成本预算和管理落到实处，职工见到实惠，成本管理才能推进。分析是必要环节，只有分析才能使成本工作得到改进提高。四、多方面支撑的成本管理体系。不论是修旧利废还是技术革新，亦或是班组核算，只要政策和体系理顺，成本管理工作就会成效明显。,成本管理经验,在以后的工作中，我公司将在现有的基础上，全面完善成本管理体系，使成本管理常态化、程序化、数字化、表格化和全员化。今后成本管理的重点在：向技术要效益、靠管理降成本、深化从车间到班组成本管理、细化定额管理、持续精益管理等方面继续探索新的科学的方法，从而为铝业公司的发展而不懈努力。,最后感谢大家批评与指正，为我公司的成本管理工作提出更好的建议。谢谢大家！,结束语,