【课件】企业人力资源管理的挑战与出路.ppt

企业人力资源管理的挑战与出路,http:/,主要内容,来自中国企业的经验与教训什么是人力资源管理为什么要谈人力资源管理中国企业人力资源管理的误区推行人力资源管理的制约因素人力资源管理的系统思考,http:/,来自中国企业的经验与教训,成功企业的经验失败企业的教训成功是失败之母,http:/,海尔人发展定律,先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品斜坡球体理论,http:/,华为公司基本法,第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,http:/,华为公司基本法,第二条：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。,http:/,成功企业的共同特点,规范管理企业文化人力资源高层领导,http:/,成功是失败之母,沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚细亚集团百龙矿泉壶广东爱多山东秦池银广厦德隆系,http:/,我的错误 沈阳飞龙董事长 姜伟,决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构,http:/,人才选拔不畅企业发展缺乏远见企业创新不利企业理念无连贯性管理规章不实不细对国家经济政策反应迟缓忽视现代化管理利益机制不均衡,http:/,巨人集团总裁史玉柱承认：,一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控；三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。,http:/,联想集团：从刹车到换轮胎,2004年2月18日，联想集团发布了第三季度财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的人事任命。3月10日，联想公布战略裁员的消息。裁员的数量占集团员工总数的5%，600多人。整体变革以“业务更加专注，更加客户导向，提升运作效率”为三大目标。,http:/,背 景,2000年以前，联想每年50%以上的增长率。大环境蓬勃发展。2000年的战略规划：到03年，高速增长。人员和费用也高速了。人员费用增长占全部费用增长的50%。实际上全球IT产业开始滑坡，中国IT产业的增长率为12%，整个行业不景气。虽然联想报告的增长率是营业20%，利润50%，但已经很困难了。发现当时制定的战略有问题！,http:/,于是，2001年踩了一次刹车，人员优化（裁减考核不合格的员工）和业务调整。2004年“高速路上换轮胎”（组织结构调整、领导层更迭、裁员）。,http:/,2004年春节过后，联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件，题目是“致全员的变革动员信”,http:/,杨元庆坦承,对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。,http:/,新闻报道,百度裁员引发官司缠身富士康状告第一财经日报,http:/,家族企业的困惑,目前我国内地有150万家民营企业，其中80以上属于家族企业。在世界范围内，家族企业的比例也高达65%80，在美国，90的企业是家族企业，雇用了50以上的劳动力.在世界500强中的美国企业，其中有35是家族企业。,http:/,一个在某家族企业中工作的职业经理人坦陈，在家族企业工作，你不要想去取代老板，做个快乐的经理人有什么不好！特别是明知道你怎么样努力，事实摆在面前，老板会把位置传给家里人。这样的思考是很多在家族企业中的职业经理人都会存在的。,http:/,最适合职业经理人工作的公司,2005年,国内某著名杂志曾评选出了最适合职业经理人工作的十大企业，评选标准为调查经理人的意向。按照第1名到第10名的顺序分别是：华为、四川新希望集团有限公司、联想控股有限公司、广东美的集团股份有限公司、广东格兰仕集团有限公司、SOHO中国有限公司、百度公司、内蒙古蒙牛乳业有限公司、创维集团有限公司、阿里巴巴。,http:/,英国金融时报,2006年8月31日星期四收购了法国汤姆逊(Thomson)电视机业务的中国TCL多媒体(TCL Multimedia)，今年上半年亏损2.05亿美元。母公司的另一家子公司、阿尔卡特(Alcatel)手机业务的新东家 TCL通讯(TCL Communications)，亏损900万美元。这些中国企业海外并购的先驱，在什么地方出了差错呢？,http:/,TCL总裁李东生表示,“我们收购汤姆逊的时候，知道该公司的美国业务正面临许多困难，但其欧洲业务表现上佳。”他承认自己低估了扭转汤姆逊业务困境方面的挑战。“不过，欧洲市场的变化非常快，远远超出了我们管理团队能够应对的速度。”李东生表示，面对市场对平板电视的需求，TCL反应迟缓，其业务重心仍放在传统的显像管电视上。他表示：“面对市场的变化，我们的反应过于迟缓。”,http:/,鹰的重生-李东生,近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？,http:/,为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？,http:/,回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。,http:/,另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。,http:/,而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。,http:/,许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：,http:/,1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。,http:/,2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。,http:/,3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。,http:/,这是些什么性质的错误？为什么会犯这样的错误？,是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？,http:/,是自己打败了自己,一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误超越自我是每个人一生的最大难题结论：是人力资源出了问题,http:/,实际上是,战略管理缺失领导力缺失人力资源管理失调,http:/,可能的解释：,我们对市场经济缺乏了解我们对企业组织缺乏认识和了解我们对人类思维和行为的规律缺乏了解,http:/,在华企业很难留住优秀员工,不同的国际研究均表明，在华跨国公司很难留住专业人员和支持部门人员，而为了解决熟练员工的短缺问题，它们不得不支付更高的薪金和过多的招聘成本。万宝盛华(Manpower)中国总经理吴若萱(Lucille Wu)估计，未来7年，“可用人才库”的规模需要增长近一倍，才能保持中国目前的经济增长水平。万宝盛华是全球最大的招聘组织之一。,http:/,在世界500强跨国公司中，已有90%在中国进行投资，但由于熟练员工短缺，它们很难达到所希望的销售额或业绩增幅。“聘用合适的人员、留住最好的员工以及培养未来的领导，在任何市场中都是艰巨的任务。而对于在华运营的外资公司而言，人才短缺，特别是经理人和高管人才的短缺，使得这些困难进一步放大。”,http:/,美世人力资源咨询(Mercer Human Resource Consulting)进行的另外一项研究发现，自去年以来，中国54%的企业（多为跨国公司）表示专业员工的离职率有所上升，而42%的企业表示人员的离职率上升了。这项研究表示，25至35岁员工的平均任职期，已从2004年的平均3至5年，降至2005年的仅1至2年。这个年龄段的员工是跨国公司主要争夺的对象。,http:/,结果，更替员工的平均成本达到了员工年薪的25%至50%，而考虑到招聘机构费用、面试时间以及职位空缺期间减少的销售额，雇主面临的成本可能超过资深员工年薪的两倍。随着跨国机构纷纷在华开展业务，加上本土公司的扩张，拥有可转移技能的人才十分抢手。,http:/,什么是人力资源管理,人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、事（工作）与事的协调、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,http:/,现代人力资源管理的特征,特征之一是高层管理者直接参与人力资源管理活动他们并不是直接从事这些活动，而是把企业的经营发展与人力资源结合起来考虑，对制定人力资源政策提供思想基础和价值标准。直线经理的人力资源管理职能（双职经理）技术与战略的直接结合制度的理论基础与文化适应性,http:/,正如比尔盖茨所言：,“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”,http:/,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官,http:/,联邦捷运董事局主席：Fred Smith,每一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯地作到把人放在第一位却不是一件容易的事情。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神。将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。,http:/,丰田汽车美国分公司人力资源副总裁,我们的成功背后所依靠的是人。机器不会有新的主意、不会解决问题，也不会抓住机会。每一家在美国生产汽车的企业多用的机器设备基本上都是一样的，所不同的知识投入其中并不断思考着的人。而如何使用和配置人在不同的公司却是大不相同的。但无论如何，劳动力对于任何一家企业来说都是真正有力的竞争力。,http:/,人力资源管理的实质,人力资源管理的实质是人的管理是人的能力的开发与利用人的个性的开发与利用人的情绪的开发与利用人的价值的开发与利用是人性的开发与利用,http:/,人性是什么？,人的社会属性人的精神属性人的生物属性人力资源只可利用，不可能拥有。人力资源的拥有者是人自身。资源只有被使用才有价值。,http:/,为什么要谈人力资源管理？,中国社会的特点企业发展的要求管理的实质,http:/,中国社会的特点,急速转型机会太多制度不完善 价值混乱浮躁,http:/,中国人的特点,无信仰没规矩缺乏信任缺乏自律 心理脆弱,http:/,研究失败,苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的倒闭王安实验室（电脑）的盛衰美国安然公司的陨落世界电信公司的垮台,http:/,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,http:/,追求长寿,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。,http:/,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5大组织规模小 年轻 组织年龄 成熟 企业不同成长阶段的危机,通过创造成长,通过指导成长,通过授权成长,通过协调成长,通过合作成长,领导危机,自主危机,控制危机,流程危机,文化危机？,http:/,结 论1,不同的阶段有不同战略不同的战略决定不同的结构不同的结构决定不同的职能分工（工作）不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）不同的人才需要不同的制度不同的制度需要不同的管理和领导方式不同的领导和管理方式需要培养,http:/,成长阶段与人才类型,阶段 1 2 3 4 5优势 灵活 指导 授权 制度 合作危机 人才 自主 控制 官僚 文化人才 开拓 学习 规范 创新 职业,http:/,结 论2,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,http:/,彼德 杜拉克,一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。,http:/,安德鲁葛洛夫,一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。,http:/,管理的实质,管理是通过别人来实现预定的目标 管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事 管理是“用人”管理的实质是人力资源管理,http:/,管理是渐进的过程,管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化,http:/,不同层次管理者的职能：,高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出技巧,http:/,判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。,通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。,http:/,因此：,管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手,http:/,人员任用的原则,贤者居上能者居中巧者居下智者居侧,http:/,中国人力资源管理的十大误区,五个论调五种现象,http:/,“五 个 论 调”,流动增值论人力资源万能论（知识雇佣资本VS资本雇佣知识）精英论（知识型员工与知识管理）战略论（理念论）人力数量论,http:/,五 种 现 象,“零打碎敲”现象概念混淆现象“追新求异”现象外向型（空降兵与挖墙角）现象“皇帝不急太监急”现象,http:/,人力资源管理面临的四个障碍,文化的障碍意识的障碍体制的障碍技术和方法的障碍,http:/,对策与出路,区分三个层次建立三套体系完善四大机制掌握六类技术规范八大系统,http:/,人力资源管理的三个层次,人力资源管理理念（哲学）人力资源管理制度人力资源管理技术,http:/,组织HRM的三个支柱,高层的理念和行为基调,HR专业人员的技术和方法,组织的系统化制度,http:/,HRM的哲学基础,高层的经营理念经营者的核心价值观人性假设,http:/,人力资源哲学（理念）,来自于创业者和经营者的思想意识正式表现在定义价值观和文化的宣言中隐含表现在组织成员约定俗成的观念和行为规范中表明如何评价人的价值和如何对待人,http:/,需要澄清的理念,谁是企业的主人？（员工与组织的关系）如何定义贡献的大小？（没有功劳就是罪过）什么人对企业的贡献大？（20：80）什么是核心与骨干员工（不可替代性）？劳动力的价值与价格（参与分配的因素）,http:/,人力资源的价值分类,高价值,低价值,很容易获取,非常稀缺,核心人才,必须人才,特殊人才,通用人才,http:/,管理方式：,提升核心能力支撑战略,核心人力资源：协商式管理必须人力资源：任务式管理特殊人力资源：对外合作式通用人力资源：命令式管理,提升企业核心能力,http:/,人力资源管理战略,利用战略（Utilizer）聚集战略（accumulator）促进战略（facilitator）相互投资战略（mutual investor）,http:/,战略选择的几个矛盾,灵活与控制稳定与流动理性与人情集体与个人物质与精神利用与培养,http:/,组织的系统化制度,组织结构设计流程设计三套体系四大机制六大技术八大系统,http:/,人力资源制度,协调处理与人有关的问题的各种规定协调组织中的人与人之间的关系整合为人力资源管理的职能固化为组织的运行机制,http:/,人力资源管理的四套机制,牵引机制约束机制动力机制退出机制,http:/,人力资源管理六大技术,包括组织分析与评价技术工作分析与评价技术人员分析与评价技术调查研究技术统计分析技术一般管理技术,http:/,规范八大系统,工作分析与设计系统招聘录用系统人员配置与升降系统绩效考核与管理系统报酬与福利系统培训开发系统员工关系协调系统企业文化系统,http:/,中国企业管理的首要任务,文化管理,重塑心理契约澄清价值理念,树立理性权威锻造行为规范,制度管理,http:/,谢谢各位,http:/,