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现代项目管理,第一章 绪论,我们所处的环境,如何生存和发展?,1、实现战略到成果的有效方法,战略管理做正确的事项目管理正确地做事,美国财富杂志预言：“项目管理是21世纪最具挑战性和竞争力的黄金职业”。,战略管理基本过程,环境的机会及威胁Opportunity and Threat,信息收集,组织的优势与劣势Strength and Weakness,公司的社会责任,信息评估,管理层的管理价值观,战略制定,战略实施,评估与控制,组织项目管理理念,组织战略,营销战略,研发战略,生产战略,项目,项目,项目,2、差距分析与项目管理,创新领先 成本领先 质量领先,差距分析（时间）,生命周期重叠缩短任务工期,1、首先进入市场？2、仿制？,风险,决策,方法,差距分析（成本）,缩小成本减少资源,1、质量竞争？2、成本竞争？,项目选择决策,方法,差距分析（质量）,时间,质量,质量差距,改进产品质量,方法,客户期望,取得的进展,美国项目管理状况（1）,IT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标 16%项目需要补救 50%彻底失败 34%,美国项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成,美国项目管理状况(3),按三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员,项目的三重约束,质量,时间,成本,美国项目管理状况(4),最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%,美国项目管理状况(5),最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%,美国项目管理状况(6),最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%,项目管理效益统计实例,香港机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港机场建设多花费约40亿港币（1999）；美国：一个新药的审批，批准时间晚一天，企业损失达100万美金；英国：一个10亿英镑的电讯项目，每延误1个月，罚金100万英镑；大中型项目每天运行费在10万到50万之间，缩短一天节约费用10万元以上。,项目管理效益统计实例,美国的DoD(Department of Defense)是国际上耗资最多的开发军用软件的单位。在实施新的项目管理之前，人们经常遇到的项目成本超出、工期延长等诸多问题，在他们那里也是屡见不鲜。1990年，他们把新的项目管理应用到软件开发项目中，通过过程优化、签订基于成果的奖励性合同等措施，大大地调动了各方面，特别是开发商的积极性。实施5年后，整个DoD费用锐减，开发公司效益激增。保守地估计，每年节省费用在10%-20%，仅1994年就节省费用420亿美元。我国的一个涤纶厂，以前每年的检修时间通常需要35天。在1992年，他们采用了网络计划技术进行优化，使工期缩短了5天，仅此一项当年就增加产值335万元。而联想集团我国IT业的龙头，2000年底，他们的消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于ProjectProject Central的软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC领域的较高水平。,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误,中国项目管理历史和发展,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。,中国项目管理现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,面临加入WTO挑战的中国企业,中国已经加入WTO；中国要参加全球化的公平的商业市场竞争；中国市场将失去高关税的保护；市场竞争的激烈残酷，适应期1-3年；中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。,项目管理的应用现状,项目与战略一致性,一致 60%,不一致 40%,项目表现,项目失败 72%,项目成功 28%,项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切需求。项目跨部门实施的特性，“按项目管理”的管理模式的兴起，产生对新型项目管理人才的大量需求。产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项目日益复杂，造成对专业化项目管理人才的大量需求。,项目管理与个人职业生涯设计,项目经理是一个非常有“钱途”的职业！,个人掌握项目管理的意义（一）,掌握正确做事情的一套方法体系！,设想/需求,可行性研究,计划/设计,资源获取,实施/控制,交付,使用/运营,大多数竞争者,全面掌握项目各个阶段的技能会减少竞争,个人掌握项目管理的意义（二）,项目管理成为时代发展潮流！,政府建筑行业通讯金融IT国防组织中的复杂活动,“21世纪，所有的CEO都必须是项目管理专家！”财富杂志,学习项目管理的目的,考试,应用,项目管理与其他管理学科的关系,一般管理知识和实践,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和方法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”(Operations)；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)。,第一节 项目与项目管理的概念,一、项目的概念,定义1：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。定义2：项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。它是在多项约束条件及有序的组织下，达到多项明确目标的工作或活动系列的总称。一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,注意：项目有一个明确界定的目标。项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。项目需运用各种资源来执行任务。项目有具体的时间计划或有限的寿命。项目可能是独一无二的、一次性的努力。每个项目都有客户。项目包含一定的不确定性。,项目的例子,建造一幢大楼、一个工厂或一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一场运动会等；新企业、新产品、新工程的开发；进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。,项目与作业的比较,下列活动哪些是项目？,银行营业网点办理业务；筹办2008年奥运会；期刊的出版；举行婚礼提供技术服务,二、项目的基本属性,过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 生命周期性 系统性 冲突性,多目标均衡问题：约束性目标（三个）朝相反方向运动。,生命周期属性,项目生命周期可分为概念阶段（Conceive）、开发阶段（Develop）、实施阶段（Execute）和收尾阶段（Finish）四个阶段。简称为C、D、E、F阶段。,过程的重迭属性,相互依赖性,冲突属性,冲突产生的原因：因为有共同的依赖,项目干系人,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。,项目干系人参加或可能影响项目工作的所有个人或组织,注:项目干系人之间的利益可能会有冲突,高级管理层 Senior management职能部门经理 Functional Managers老板（部门经理）Boss,客户 Customers用户 Users业务部门 Owner,项目团队 Project team同事 Colleagues支持方 Supporters,合同方 Contractors供货商 Suppliers and Vendors,发起人 Originator项目主管/老板 Sponsor项目支持者/后台 Project Champion,什么是项目管理？,项目管理就是根据项目的具体情况，制定计划，实施计划。,确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划。,以在一定的时间、费用和资源的限制条件下，保证质量完成目标。,以客户需要为核心！,三、项目管理的概念,项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。,（1）项目管理是一种管理方法体系,（2）项目管理的对象、目的,（3）项目管理的任务、职能,（4）项目管理运用系统理论与思想。,（5）项目管理职能主要是由项目经理执行的,第二节 项目管理的发展,1、潜意识的项目管理从远古20世纪30年代以前,人们是无意识地按照项目的形式运作如：埃及的金字塔，中国的都江堰和万里长城特征:没有形成行之有效的科学管理方法，凭经 验，智慧，直觉,人类历史上，有记录的管理实践活动已有几千年的历史,2、传统项目管理的形成,20世纪30年代50年代初期,主要应用于军事工程与建设项目,特征:用横道图进行项目的规划与控制 规模较大的工程项目和军事项目采用里程碑系统,第二次世界大战爆发，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些从未做过的项目接踵而至，不但技术复杂，参与的人员还众多，时间又非常紧迫，因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。,3、项目管理的传播和现代化,从20世纪50年代初70年代末,主要应用于国防,航天,建设项目,特征:开发和推广应用网络计划技术,利用系统管理的思想；项目管理有了科学的系统方法,但主要强调项目的执行,问题：只注意三个约束；只注重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具；对项目应考虑的问题的范围定义太窄：项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、开发、实施、收尾；对项目经理的工作职责限制太死。,项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竞然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM(Critical Path Method)。,一年后，美国海军开始研制北极星潜艇的导弹系统。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，组织协调48个州的200多个承包商和11000多个企业，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。这就是著名的时间管理技术“计划评审技术”，简称PERT(Program Evaluation and Review Techniques)。,应用领域扩展到各行各业；以让顾客满意为中心；压缩组织规模：管理职能分散；组织结构扁平化；增强员工能力/授权；利用外部资源。,三个重要问题：必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意；必须开发和利用新的管理工具；必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使 项目运行更有效。,4、现代项目管理的发展,20世纪70年代末现在,特征:项目管理范围的扩大,与其他学科的交叉渗透和相互促进,欧美发达国家:项目管理不仅应用在建筑,航天，国防等传统领域,而且已经在电子,通信,计算机，软件开发，制造业,金融业,保险业,政府机关,国际组织中成为其运作的中心模式.,如:AT&T,BELL,IBM,美国白宫行政办公室,美国能源部,世界银行等在其核心的部门都采用项目管理.,中国:1980年后，项目管理模式在我国部分重点建设项目中运用，如云南鲁布革水电站,三峡水利枢纽建设等,国际项目管理组织1,美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)创建：1969年，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织2,国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会，总部：瑞士洛桑 职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,两个组织成立的初期，主要探讨项目管理的基础和方法，成员们根据自己的体会进行个别专题的交流。随着研究的深入，他们发现虽然项目的类别不同，但是有不少共性的东西。能否把这些共性的东西抽取出来指导各种项目呢？PMI首当其冲，于1976年提出了制定项目管理标准的设想。经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把80年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。IPMA成员国家也紧跟其上。在学习、消化PMBOK的基础上，英国项目管理协会在1991年推出了他们自己的知识体系BOK（Body of Knowledge）。而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础ICB(IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个 增加元素14个。,项目管理能力知识经验个人品质,国际项目管理专业资格认证,PMI 项目管理专业人员资格认证Project Management Professional-PMP PMI从1984年就推出了项目管理专业人员的认证（PMP），只有一个级别。他们注重知识的完整性，在达到了从事项目管理工作时间和数量的基本要求的基础上，通过在4个小时内回答200个问题来决定一个人的资格。PMP在国际上有较大的影响。,IPMA 四级证书认证Certificated Program Director-CPD 工程主任认证 总经理级Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证Registered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程师Project Management Fachmann-PMF 项目管理技术员IPMA推出是A、B、C、D四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了较大的档次，从计划经理、项目经理、直到专业人员和技术员。IPMA的认证更强调申请者个人的综合素质，他们把“能力”定义为“知识、经验和个人素质”的综合。对于从事项目管理的人员，特别是层次较高的人员，不仅要在知识方面考证，还要求他们提供工作报告，进行面试，以及通过组织讨论会等实战活动进行能力评估。,英国剑桥大学的CDPM认证则不采用“考试”的方式。他们更注重的是项目管理的过程，要求申请者要系统地参加培训，由教员一对一地对学生进行指导、考察。申请者要应用所学的知识，完成一个项目的完整过程的管理，并提交项目管理报告，以证明掌握了项目管理的理论、技术和方法。这种方式更具有实用性，学员通过认证的过程，就学会了如何管理项目。无论采取什么方式，目标都是一致的，就是使项目管理专业人员能够把项目管理的理论、技术和方法应用到项目管理工作中去，取得显著的经济效益。,项目管理作为一门学科出现的标志 1984年美国Western Carolina大学正式设立了项目管理硕士学位三大热门管理学科教育 MBA（Master of Business Administration）工商管理硕士 MPA(Master of Public Administration)公共管理硕士 PMP(Project Management Professional)项目管理,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,项目管理的发展过程,实践上：应用范围将会越来越广;理论上：在柔性管理、组织项目管理、风险管理等方面会有所突破;多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性;计算机应用。,项目管理发展的三个趋势,第三节 项目管理知识体系及内容,四个生命阶段 概念阶段；开发阶段；实施阶段；收尾阶段。五个基本过程 启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。九大职能领域 项目范围管理;项目时间管理;项目费用管理;项目质量管理;项目人力资源管理;项目沟通管理;项目风险管理;项目采购管理;项目综合管理,42个要素,项目与项目管理；项目管理的运行；通过项目进行管理；系统方法与综合；项目背景；项目阶段与生命周期；项目开发与评估；项目目标与策略；项目成功与失败的标准；项目启动；项目收尾；,项目结构；范围与内容；时间进度；资源；项目费用与融资；技术状态与变化；项目风险；效果度量；项目控制；信息、文档与报告；项目组织；,团队工作；领导；沟通；冲突与危机；采购与合同；项目质量管理；项目信息学；标准与规范；问题解决；项目后评价；项目监理与监督；,业务流程；人力资源开发；组织的学习；变化管理；项目投资体制；系统管理；安全、健康与环境；法律与法规；财务与会计。,42个要素（续）,项目生命周期和阶段性,项目阶段-项目的运作是一个渐进性、一次性的过程。项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段（Project Phase)，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命周期-总体上连续的各个项目阶段的全体组成一个项目生命周期。项目生命期通常可以归纳为概念、开发、实施、收尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,项目生命周期分4个阶段：概念阶段(识别需求)开发阶段(提出解决方案)实施阶段(执行项目)收尾阶段(结束项目),项目生命周期,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,概念（启动）开发（规划）实施（和控制）收尾,可行性分析报告,5%,20%,60%,15%,典型的项目生命期1 建筑工程项目生命期,生产制造可交付成果土建工程,典型的项目生命期 2软件开发项目生命期,概念设计逻辑设计物理设计最终设计,概念测试第一次构建第二次构建最终构建,风险分析评价评价测试,单元需求子系统需求系统需求商业需求,操作和产品支持,防御设备添加的生命周期模型,项目生命期的特点,a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c)项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）,项目过程,项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,过程组,项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；结束过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。,项目管理过程,（1）项目启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析),（2）项目计划做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源,（3）项目执行组织人员确定完成计划所需资源根据进度计划安排任务安排任务的开始与结束时间,（4）项目控制不间断地监督项目的进展或其不足对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。,（5）项目收尾在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答：项目是否符合客户的要求？项目是否符合项目经理的要求？项目团队是否根据计划完成项目？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？,过程相互作用,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,项目生命期某一个阶段中过程之间的联系,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,Initiating Processes,Planning Processes,Executing Processes,Controlling Processes,Closing Processes,Project Management Processes,某一阶段中各过程的交叉,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,结束过程,计划过程,执行过程,控制过程,计划过程,控制过程,辅助程序,控制过程,结束过程,范围核实,管理收尾,合同收尾,控制过程,整个过程,范围定义,资源规划,活动排序,活动工期估计,成本估算,制定进度计划,成本预算,项目计划制定,范围规划,活动定义,启动,项目计划执行,综合变更控制,绩效报告,合同收尾,管理收尾,生命周期4个阶段与5个过程的关系,项目管理知识领域,范围管理,进度管理,成本管理,质量管理,集成管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,范围管理,启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制,是指为保证项目成功，完成所有必需的工作并仅仅完成全部必需的工作。,进度管理,活动定义活动排序活动工期估计进度计划制定进度控制,是指为保证项目按时完成所必要的过程。,成本管理,资源规划成本估算成本预算成本控制,包括确保在批准的预算内完成项目所需的一系列过程。,质量管理,质量规划质量保证质量控制,包括保证项目满足其承担的要求所需要的过程。,人力资源管理,组织规划人员招募团队建设,包括保证参加项目的人员能够得到最有效的使用所需的过程。,沟通管理,沟通规划信息发布绩效报告管理收尾,包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息的一系列过程。,风险管理,风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制,是对项目风险的规划、识别、分析和应对的系统过程。,采购管理,采购规划询价规划询价供方选择合同管理合同收尾,包含从项目执行组织以外获得所需产品或服务的所有过程,集成管理,项目计划开发项目计划执行集成变更控制,在项目整个生命周期内整合所有的其它项目管理过程和要素来引导项目走向成功。,PMBOK 项目管理知识体系,项目管理知识领域的关系,项目管理知识领域与管理过程-1,项目管理知识领域与管理过程-2,项目管理整体模型,如何看待项目管理,完整的一套工作流程,方法和技能的集合,一种管理方法体系,项目管理,解决问题的工作环境,项目管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！,集结号一次失败的项目管理,集结号为我们讲述了一个什么样的悲壮故事呢？在一次战役中，团长给连长谷子地下达了阻击敌人的命令，让他们坚守4小时以集结号为令撤退。然而在坚守阵地的12个小时里，集结号始终没有吹响，除了谷子地，其余战士全部阵亡。进入和平年代后，这47名战士被定为“失踪”，谷子地开始寻找战士的遗体、为追溯他们“烈士”的称号而努力。,集结号中九连所承担的任务，是一个非常规工作，属于项目的范围,连长谷子地自然就是一个典型的项目经理.项目：组织战士阻击敌人。目标：掩护大部队撤退。过程：阻击战是一次性；组织：任务是临时性的；条件：任务为战役服务。集结号中的项目失败在哪里？,案例分析,项目选择：掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻，这是正确的。计划：问题就很大，目标非常明确，但计划却残缺不全。作战时间和资源分配值得商榷，区区47人的队伍，能否挡住具有优势兵力的敌人多次进攻？能否拒敌至少4小时？在计划时，恐怕连团长心里都打鼓。何况阻击项目执行时间一再延长，最后以46人全部阵亡而告终。,在选择项目经理人谷子地时，在人力资源上也是有问题的。如果作为连长的谷子地指挥素质高明的话，就不应在开头那段巷战中，6个尖兵遭伏击。,执行：执行不折不扣。虽然敌众我寡，困难重重，但战士们英勇作战，使阻击项目得到不折不扣的执行。就执行质量而言，虽然坚持12小时之久，可付出了全连阵亡的代价。事态严重失误。,控制：项目控制的要素主要有范围、质量、时间、成本。团长策划这个项目时，基本上是不惜时间，不惜人力的，导致这个项目的控制环节无法实施。由于通讯无法联络的缘故，作为项目经理的谷子地与阻击项目严重脱节，无法真正行使项目经理的权力，导致项目实施严重失控，全体战士阵亡。,结束：项目结束应该使组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。组织获益是部分达到了，但是，其他几方面，没有一方面满意。,总结,从集结号这个项目，我们可以获得什么样的反思呢？项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。一个企业发展离不开项目。而现在企业管理中，我们是有条件去学习项目管理的知识的，当有能力去实施项目时，很多人却忽略了这样一个很关键的东西。决策的时候很鲁莽，计划的时候不周到，执行的时候不坚决，控制的时候不得力，结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。,