现代管理原理第十三章案例控制系统与方法.ppt
第十三章 控制系统与方法（会计专业不考）,学习目标人员控制系统的构成及功能三种作业控制系统全面质量管理的含义全面绩效控制系统构成全面绩效控制方法,第一节 人员控制系统和方法,组织控制本质上是由人来执行的，而且主要是对人的行为的控制。一、人员控制系统（一）人员控制系统的构成1、控制主体（各级管理者）2、控制客体（员工的行为）3、控制信息和控制方法 控制信息：职位说明书、操作规程、人员履历、工作汇报、绩效考评等 方法：直接监督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等,（二）人员控制系统的功能 1、为岗位或任务配备合适的人员 2、明确任务及偏差的责任人 3、调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力二、人员控制方法（一）人员配备与人事调整（二）培训（三）授权（四）工作汇报,第二节 作业控制系统和方法,一、质量控制（一）质量控制的含义 1、产品质量控制是指企业为生产出合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制。要求：产品达到质量标准、以最低的成本生产产品。2、工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。,视频：丰田制造系统（TPS）,（二）全面质量管理（TQM）所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。,全面质量管理体现了全新的质量观念。强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。全面质量强调了动态的过程控制。全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。,二、成本控制（一）成本中心成本中心的管理者对中心所有的可变成本负有控制责任，而固定成本则不必由他们控制。（二）成本控制过程 1、制定控制标准，确定目标成本 2、根据各种数据记录、统计资料进行成本核算 3、进行成本差异分析 4、及时采取措施，降低成本,三、采购控制（一）对供应商的评价 技术能力、经营能力、供应能力、服务能力和协同能力（二）经济订货批量模型（EOQ）在采购物品的价格、订货费用、保管费用和缺货费用四种费用之间寻求平衡，其目的是使订货费用和保管费用之和最小。,第三节 预算控制系统和方法,案例分析：程某是一家有一定规模的中小企业的经营者，这几年在艰难的创业过程中渡过了一个又一个难关、克服了一个又一个困难，及时抓住了市场机遇，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。但是，随着企业规模的不断扩大，管理上常显得捉襟见肘：比如明明账上有利润，但在接一项重要订单时，突然发现资金周转不过来；又如在进行某一业务时，总认为会有一定的利益，但结果又往往与预想不符。,李某经营着一家化工厂，生意做得红红火火的，有了一定的资金积累。这几年看到房地产赚钱，于是投资办了一家房地产公司，但楼盖到一半，突然发现钱不够用。原因是每一项工程费用都超出计划费用，原已筹集的资金已不敷使用，而银行看到该公司停工，也不再贷款，原来的贷款又到了期，李某焦头烂额。以上两个例子的发生原因是什么？产生这些问题的症结到底在那儿？,这是一个涉及企业管理的问题，程某、李某之所以会发生以上问题，因素是多方面的，而这和他们没有预算意识、没用预算控制好企业有直接关系。任何一个企业都应该处于一种有序运作的状态中，而预算管理恰是有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业创业要有规划又要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现，有了良好的预算管理会使企业的经营在有序的轨道上运行。程某、李某可以不会做预算，但是不能不懂预算。因为只有懂得了预算知识，才能监督专业人员，为企业做出科学预算；只有懂得了预算知识，才能使用预算，用预算控制企业，发挥预算的作用。,作为一个企业的经营者，必须对预算敏感，要牢记预算中的各种数字，学会运用预算控制企业。要将预算的各种指标分解到各年度、各部门，自新年1月1日开始，就用新的预算控制企业。做到：天天看预算、周周评预算、月月结预算。所谓天天看预算就是要求各部门的负责人每日都要关注各种报表，并与预算比较，看看自己是否完成任务，做到心中有数；周周评预算就是在每天看预算的基础上，周末把每周的经营结果及时加以统计，,若处于亏损状态，财务部就要找相关部门的负责人来分析，首先分析脱离预算的原因，如果由于本周没有完成预算而形成亏损，那么本周未完成的预算就需要在以后几周去弥补，从而在此基础上调整以后各周的预算，力争完成原定总预算；月月结预算就是如果到了月末，这个部门还处于未完成预算的状态，管理层就要召开以这个部门为中心的会议，专题讨论如何保证预算的有效完成，只有这样，才能体现预算的钢性，警示其它部门重视预算管理，达到以预算控制企业经营的目的。,用预算控制企业，要发挥全员的主观能动性，调动各级相关责任人的积极性，要通过预算指标的分解，使企业的目标变成一个个部门的小目标，使每个部门的责任者能够心中有数地进行生产和经营，以达到用预算控制下级、控制各部门，督促各级管理人员努力工作，从而保证企业的大目标得以按预算实现。,预算是以数字形式表示的计划，是组织中涉及收入支出活动的一种量化标准。一、预算的种类（一）刚性预算与弹性预算 刚性预算是指在执行过程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。弹性预算的预算指标留有一定的调整余地，有关当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。,（二）收入预算与支出预算 收入预算是指对组织活动未来的货币收入进行的预算。支出预算是指对组织活动未来的支出进行的预算。（三）总预算与部门预算 总预算是指以组织整体为范围，所涉及组织所有收入或支出项目的总的预算。部门预算是指组织内部各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。,二、预算控制的程序第一，深入了解过去预算及未来发展；第二，制定总预算；第三，将总预算中确定的任务层层分解；第四，高层决策者调整预算并最终确定预算方案，下发各部门；第五。贯彻落实预算确定的各项目标。监控、采取纠偏措施；,三、零基预算（彼德菲尔）基本思想：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。考虑：组织目标、必要性、可选方案、需要资金优缺点（一）零基预算程序 1、建立预算目标体系 2、逐项审查预算 3、排定各项目、各部门的优先顺序 4、编制预算,某企业在编制下年度销售费用预算时，拟采用零基预算法（1）由销售部门的全体人员，根据企业下年度的总体目标和本部门的销售任务，列出开支方案。经讨论研究，反复协商，一致认为下年度的销售费用预算总额为100万元，其具体项目如下表。,销 售 费 用 具 体 项 目,（单位：万元）,（2）预算审核委员会对上述预算草案进行分析。对酌量性固定成本项目广告费用、培训费用，根据历史资料进行成本效益分析，其分析结果如下图所示：,成 本 效 益 分 析 结 果,（单位：万元）,（3）把上述七个费用项目，按照它们的具体性质和轻重缓急，排列分成下面三个等级。第一等级：销售人员工资、办公费、房租费、差旅费、销售佣金。它们属于约束性固定成本，销售收入一定的情况下，必须全部予以保证。第二等级：培训费。它属于酌量性固定成本，可视企业资金的保证程度酌情增减，同时它的成本收益率大于广告费，故排为第二级。第三等级：广告费。它也属于酌量性固定成本，可视企业资金的保证程度酌情增减，同时它的成本收益率小于培训费，故排为第三级。,（4）假定，该企业下年度可用于销售费用的资金只有70万元，根据以上排列的层次和顺序，可作资金分配如下表。,资 金 分 配 表,（单位：万元）,第四节 全面绩效控制系统和方法,一、全面绩效控制系统构成需要将传统的财务评价和非财务评价结合起来（一）控制主体 以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组（二）控制客体 以部门绩效为基础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系,（三）控制标准 不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。,二、财务控制 财务控制标准使用非常方便，但它们往往只是反映了组织活动对改善短期和长期财务绩效的贡献，并不能准确、充分地反映组织战略执行中存在的具体问题（一）损益控制 常用指标有销售利润率、投资收益率等。（二）流动性控制 主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。（三）运营能力控制 能够反映企业的资金周转情况,三、平衡记分卡控制20世纪90年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡（BSC）核心思想：以组织战略为出发点，通过财务业绩、顾客导向、内部运营、学习与成长四类指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实施轨迹，实现绩效评价、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。,（一）平衡记分卡的好处 1、是BSC的因果关系分析 2、BSC注重各种利益关系的平衡 3、BSC的考评指标更加科学化（二）应用中可能遇到的问题（1）多项指标之间的平衡（2）对环境变化的跟踪与调整能力不足（3）难以解决一个战略业务部门内部个人绩效考评的问题（4）各战略业务部门评价指标和评价信息难以在公司层面汇总,案例分析：某水下工程建筑公司平衡计分卡设计思路,A公司从事水下工程建筑,并在该行业中处于全球领先的地位。海下承包业的竞争日趋激烈,而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。A公司的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。,财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中,资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。A公司的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性：“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可 保住第二层顾客的生意。,但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对A公司服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。A公司的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。,内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。内部评测指标展示出了A公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数。争取:投标成功率。准备和交付:项目业绩效率 指数，安全/损失控制，返工。,终止：项目终止周期的长度内部绩效测评指标显示了A公司在思考方式上的重大转变。以前,公司重视每个职能部门的业绩。现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数,被看作是公司的关键核心能力。A公司认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5-50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。,创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在A公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品/服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。,平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的;大幅度减少安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。,
