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第十四章 物流管理最佳应用,本章内容：,第一节 物流管理最佳应用分析,第二节 供应链管理方法应用,第三节 供应链解决方案选择,第四节 迈向真正外延型企业,第五节 案例分析,第一节 物流管理最佳应用分析,一、在采购与运输服务中实现规模经济 采购的集中化不仅允许公司大批购买以得到最大的购买折扣，并且也能带来材料的标准化，因而能减少存货单位和维持库存的成本。集中化使采购决策合理化，当地采购有效时就决定在当地采购，如果集中采购有效，就集中采购。1综合实施的制度与程序 集中化物流管理允许以公司范围为基础来实施一套单一的规章和程序，但这并不是暗示整个组织的实际标准必须统一，而是指达到标准的途径应该集中控制。物流管理集中化的指导方针：集中那些允许通过集中的方式获得操作效率或其它合作能力的物流管理活动和控制；仅仅分散那些不能提供组织范围内合作能力的物流活动。,2整合信息流 技术在许多领域同样促进了物流供应链应用。通过利用因特网和现代化的通讯方式，集中化的采购部门越来越容易操作。对物流的集中化控制允许创造能够帮助公司获得操作功效完整的信息系统。3建立财务集中化的物流管理应用体系 应用集中化物流集团财务的最佳组织的特征包括以下几点：1)保持物流单位财务明晰并能被战略交易单位清楚理解。成本和收入转化对所有相关部门都透明。2)通过确定这些单位与外部组织的基准，并在SBU能获得效益，允许从组织外获得物流服务，从而确保集中化的物流单位高效运行。3)发展收取欠款的程序，利用SBU监督中心单位的活动，以便他们能够核实操作成本的评估部分。,二、选择最佳应用 供应链管理策略执行水平高的公司，都遵循一定的程序和组织原则。这些最佳应用包括：认识到物流/供应链管理作为策略的重要性；把物流活动综合到一个部门以协调供应链内物流活动，以得到更好的工作成果；在公司水平上集中供应链管理；创造物流/供应链领导者，通常称为“首席物流执行官”，来分配供应链资源；优化功能间的交替使用，以及充当公司内物流和其它功能区域以及公司和供应链内其它公司之间的界面；开发一套清晰透明的应用策略以支持供应链管理；广泛系统地运用绩效衡量来评价物流活动的表现。,1供应链网络管理的最佳应用 外延趋势的影响将会加深，并且会加快作为全球外延型企业组织中心的物流/供应链管理的成长速度。外延型企业的管理方式将越来越集中在三个最佳应用的领域内：实物网络管理信息和知识网络管理计算机的基础设施管理2提高公司供应链能力 要使外延型企业具有竞争优势，必须从建立战略性合作伙伴关系开始。主要的联盟伙伴包括那些具备核心材料和元件的供应商，运输供应商，仓库和配送服务提供者和第三方物流公司。,供应链管理最佳应用的突出演化,（续表）,3.最佳组织应用的战略方向 把物流/供应链这一任务看作整个组织的一个基本组成部分，可以看出，站在战略高度是成为最佳应用组织的最初一步。物流部门的最基本的任务应该是在公司任务陈述中支持公司的目标和策略，应从企业总体战略的角度分析物流战略。4物流的最佳应用 阿瑟安德森咨询处定义最佳应用为执行商业程序的最适宜的方式。因为很多组织已经使用这些方式以获得最高的经济效益，最佳应用是为其他公司提高工作成果和更好的满足股东利益的目标而服务的，对于领导者和管理者来说，第一个问题是确定哪一个最佳应用适用于他们的组织。操作最佳应用在不同产业以及同一产业的不同厂家中是不一样的，这取决于企业一般竞争战略以及其它因素。采用不同竞争战略的企业所适用的最佳应用是不同的。,5.物流活动综合到一个部门并协调整个供应链的物流活动 最佳应用公司把物流功能的操作综合到一起，或正式地在一个“物流”部门内，或者是不大正式地通过类似于定期的部门间管理会议、项目组或是酬劳共享系统方式。通过综合物流功能，公司可以在公司内部增强协调力以及避免部门与经理之间有冲突的目标。应保持与供应链的战略合伙关系，他们能提供高输入的价值，买方应该保持与这些供应商高水平的交流，提供管理帮助，交换人员，做明确的投资，以及尽最大努力确保这些供应商有世界一流的能力。另一方面，与提供标准化输入的日用品为基础的供应商关系，对买方最终产品的竞争优势没有贡献的，这些关系以不经常的交流、较少的帮助、较少关系明确的投资和频繁的价格基准为特征。,三、使用绩效衡量 供应链管理在实施过程中，需要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算和绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。有效的绩效评价系统应：评价企业原有供应链，发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施；评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用；作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本和绩效的供应链优化体系；寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的基准。,广泛的绩效衡量种类和每一种类内的样本绩效衡量包括以下内容：一般的物流成本衡量，包括仓储成本或运输成本的衡量。资产管理衡量，包括像库存周转或每次出货车队资产的衡量。服务衡量，像仓库占用率、循环周期，或准时送货率。生产力衡量，像每一雇员的出货或每一雇员的物流成本。,第二节 供应链管理方法应用,一、供应链管理特征 供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现：首先将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等构成的一些分离的功能块；其次要求并最终对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义；再次供应链管理对库存有不同的看法，从供应链角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具；最后供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。,供应链管理的目标是：持续不断地提高企业在市场上的领先地位；不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；根据市场需求的扩大，不断地满足顾客需求；根据市场的不断变化，缩短从产品生产到消费者手中的时间；根据市场的不确定性，缩短供应与需求的距离；根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物流费用；提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并赋予经营者更大的能力来适应市场变化并做出及时反应，从而得到人尽其才，物尽其用，货流畅通。,供应链管理具有如下特征：1管理目标呈现多元化特征和超常规的性质 供应链管理的目标较复杂，它不仅追求问题的最终解决，而且还关注解决问题的方式，要求以最快的速度、最优的方式、最佳的途径解决问题。2管理要素多样化 在集成思想指导下，供应链管理的视野得到极大的拓宽，形成全方位、立体式的管理空间。管理要素的种类和范围都比以往有更大的拓展。从人、财、物，到信息、知识、策略等，管理对象无所阿不包，几乎涵盖了所有的软、硬资源要素，因而使得管理者的选择余地大大增加，同时管理难度也进一步加大。尤其应引起管理人员注意的是，软性要素在供应链管理中的作用日渐重要。3管理系统的复杂化 供应链管理行为所涵盖的不只是企业内部的技术行为，而是涉及一系列广泛而又复杂的社会经济行为。它融合了宏观与微观、纵向与横向、外部环境与内部要素的交互作用，并且彼此之间形成一个密切相关的、动态的、开放的有机整体。其中的各项要素之间又交织成相互依赖、相互制约、相互促进的关系链，从而使得供应链管理行为极其复杂，难以把握。,二、快速反应(QR)方法 快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。在运作方面，双方利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小化。实施QR可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化；利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理相关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。,QR的效果,三、有效客户反应(ECR)效客户反应（Efficient Customer Response，ECR）是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。,1ECR实施原则 要实施有效客户反应，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。,实施ECR的四大要素是：高效产品引进（Efficient Product Introductions）、高效商店类型（Efficient Store Assortment）、高效促销（Efficient Promotion）以及高效补货（Efficient Replenishment）。,ECR 四大要素的内容,3ECR实施方法（1）为变革创造氛围：改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转变为将其视为同盟的过程。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和收益系统。（2）选择初期ECR同盟伙伴：召开会议，对ECR及怎样启动ECR进行讨论。成立23个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效益的项目（3）开发信息技术投资项目，支持ECR。,四、电子订货系统（EOS）电子订货系统 Electronic Ordering System（EOS）即电子订货系统是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。1EOS流程 EOS系统并非单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS系统基本流程：在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料；利用网络传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票，同时开出拣货单，实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商及批发商的应收账款资料，并记录到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以出售了。,2EOS业务过程销售订货业务过程：各批发、零售商场或社会网点根据自己的销售情况，确定所需货物的品种、数量，按照不同体系商场根据实际网络情况补货需求或通过增值网络中心或通过实时网络系统发送给总公司业务部门；不同体系商场或社会网点通过商业增值网络中心发出EOS订货需求。商业增值网络中心将收到的补货、订货需求资料发送至总公司业务管理部门。业务管理部门对收到的数据汇总处理后，通过商业增值网络中心向不同体系的商场或社会网不同体系的商场或社会网点从商业增值网络中心接收到批发订单确认信息。业务管理部门根据库存情况通过商业增值网络或实时网络系统向仓储中心发出配送通知，仓储中心根据接收到的配送通知安排商品配送，并将配送通知通过商业增值网络传送到客户。不同体系的商场或社会网点从商业增值网络中心接收到仓储中心对批发订单的配送通知，各批发、零售商场、仓储中心根据实际网络情况将每天进出货物的情况或通过增值网络中心或通过实时网络系统，报送总公司业务管理部门，让业务部及时掌握商品库存数量，以合理库存；并根据商品流转情况，合理商品结构等工作。,采购订货业务过程：业务管理部门根据仓储中心商品库存情况，向指定的供货商发出商品采购订单。商业增值网络中心将总公司业务管理部发出的采购单发送至指定的供货商处。指定的供货商在收到采购订货单后，根据订单的要求通过商业增值网络对采购订单加以确认，商业增值网络中心将供货商发来的采购订单确认发送至业务管理部门。业务管理部门根据供货商发来的采购订单确认，向仓储中心发送订货信息，以便仓储中心安排检验和仓储空间，供货商根据采购单的要求，安排发运货物，并在向总公司交运货物之前，通过商业增值网络中心向仓储中心发送交货通知。仓储中心根据供货商发来的交货通知安排商品检验并安排仓库、库位或根据配送要求进行备货。,4EOS的效益1）压低库存量。2）减少交货失误。3）改善订货业务。4）建立商店综合管理系统：以EOS系统为中心确立商店的商品文件，商品货架系统管理，商品位置管理，进货价格管理等等，便可实施商店综合管理系统。5）提高服务质量：EOS系统满足了顾客对某种商品少量、多次的要求，缩短交货时间，能迅速、准确和廉价的出货、交货。6）建立高效的物流体系。7）提高工作效率。8）销售管理系统化。,第三节 供应链解决方案选择,推动模式还是拉动模式,将决定两个极不相同的基本技术结构哪一个更优。没有公司只遵循拉动或推动模式，大多数公司综合这两个模式的不同部分。在选择SCM技术中，管理者必须清楚公司使用了这两种模式的哪些部分。,1.选择适当的SCM技术首先要回答下列关于为每一种产品而考虑的技术问题：1)产品位于生命周期的什么阶段？2)如果产品处于产品生命周期的不同阶段，它们目前由同一个SCM技术支持吗？3)产品与公司生产的其它产品线共享PPE和一般元件吗？2.接下来考虑战略和商业目标的选择。商业目标不具有很大的普遍性，但它们需要清楚明确地说明。每一个目标应该包含一个目的（通常用财政术语来表述），并且可能有一个时间框架。下面是一些清楚表达的商业目标例子：能够使市场份额从x%增长到y%降低到间接渠道的配送成本x%增加库存流通量y%降低库存维持成本z%降低物流成本x元（1）商业目标可能经常驱动公司生产程序额外的变化,（2）确定传递商业目标所需要的SCM综合技术（拉动和推动之间）。利用公司目标产品的战略定位，综合的SCM功能可以沿三个轴绘出。,用户化主要是拉动模式反应推动和拉动模式最低成本生产主要是推动模式,3.SCM技术方案的功能需要大量的组织变化。组织变化的范围和能够实施的SCM技术的功能必须相互协调以便使两者保持统一。与组织一体化相关的一个问题是商业程序中的变化。在公司内和在供应链上，公司应有一个高层次的核心商业程序的规划图，规划图必须指出新的SCM功能在实现一个独特职能中的作用。提供技术支持的规划图应该是IT的主要组织基础结构的明细图，包括主要应用软件（原来的终端/服务器）、数据库支持、硬件和网络基础组织。高层次的规划和IT图突出从规划到技术的一体化观点将有助于决定一套可行的SCM技术。,4.可行的SCM功能根据它的对商业程序的影响等级排列。在组织结构、商业程序和技术基础设施中，评估公司内和供应链内的SCM需求可以产生可行性SCM技术的清单。一旦对程序变化的影响得到评估，就必须与现存的系统（包括供应商、消费者和内部入口）比较各种综合技术选择，决定综合和部署所选择的SCM功能的最佳方法。在本步骤的总结中，公司将有一个SCM功能以及支持该功能所需要的程序的清单。该清单也突出了对其它SCM系统和程序的依赖性。,5.为技术选择程序，进一步精炼SCM功能清单的细节。,第四节 迈向真正的外延型企业,一、企业的可持续发展与竞争优势 当今，企业的竞争正由单个企业的单体竞争转变为群体竞争，是一条供应链与另一条供应链之间的竞争，其竞争力主要体现在整条供应链的总成本和对最终用户需求的反应速度上，利润最大化目标将建立在整个供应链基础上。供应商、制造商、分销商以及专业服务提供商之间瓜分利润的竞争关系将转变为共同拓展利润空间的合作伙伴关系。企业获得企业的可持续发展与竞争力，必须关注如下几个方面的问题：(1)协调和有效综合应用不同供应链功能（这些功能散布在很多的部门中）。成功地协调所有供应链功能领域的目标是通过加速和协调制定决策，加快对需求的反应，更充分地满足客户的需要，并且最终能控制住市场。(2)协调企业供应链合作伙伴的活动和能力。(3)建立跨供应链的共同预测和计划。(4)物理和信息管道之间的有效联接,二、企业核心驱动力的转化 以下几个主要驱动力将驱动着企业向外延型企业方向发展，并且在此过程中，促进对世界一流供应链管理能力的需求。1.全球化趋势随着新的或不发达的市场开始，出现正在加速并将持续朝这一方向加速发展。全球化的趋势给公司供应链增加新的复杂性。2.真正的全球第三方物流公司的诞生。更多的公司不仅是外购他们的物流活动，而且更多地外购他们的供应链。3.智能通讯这一基础设施的发展。有几种形式：因特网、企业内部互联网、企业外部互联网、电子数据交换（EDI）、正在出现的可扩展的标记语言（XML）标准以及新出版的订阅信息技术。在未来的20年中，智能通讯基础设施将随着技术进步变得更加廉价而更广泛地被普及。,有效地把信息技术特别是互联网技术融合在供应链管理过程中，这可以带来以下效果：1)了解消费者和市场需要的新途径，建立新型的客户关系；2)开发高效率的营销渠道，改变产品和服务的存在形式和流通方式；3)具有及时决策和模拟结果的能力，构建企业间或跨行业的价值链；4)不断学习和革新，改变传统的供应链构成；5)具有全球化的管理能力和基于消费者要求的大量生产能力。,三、迈向真正的外延型企业 积极的供应链管理的最重要因素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及它们如何影响到企业和消费者。企业应该将供应链提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本，提高投资回报。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。向外延型企业迈进的具体行动包括：任命一个被授权的、高层次的权力组织或个人去管理跨组织和跨区域物流/供应链活动；制定和实施全方位外延型企业的远景规划，以及实现该远景的策略和战术；快速导航和全面放开外延型企业的主动权；跨公司、多功能和多层次的供应链的新型集中化管理；供应链设计和管理中的急迫的和持续的组织创新；对内部供应链能力和相对于外购自己从内部获得这些能力的相关成本/利益的不断评价。,为了开始着手对外延型企业模型重新设计程序，管理者必须评估它自己的组织绩效，以及它的合作伙伴的绩效。管理者必须确定外延型企业目前绩效水平的基线和基准，设立新的目标、改善行动、监督完成目标的情况，最后及时地采取纠正措施。总结前面分析，可以得出四个结论：1）组织的重组、规模缩小、管理层次减少以及业务单元和内部流程的重新设计是未来企业的特征。2）业务责任的重新组合加速了企业在资产基础方面的根本改变：资产剥离、商标转让、业务置换、母子公司脱离和产品返销是这种方法的显著特征。3）未来成功的企业应该主要依靠外部资源。4）企业将战略能力集中于它擅长的业务上，对其他业务应采取管制、分立、剥离、外购等方式。,第五节 案例分析,一、美国本田：以产品为导向的物流网络的发展 一个敏捷的供应系统对公司的利益率有多么重要？向在世界范围内从事采购活动的职员询问这个问题，你很可能得到一个热情的回答，并概括了公司在减少生产成本和提高产品质量中供应商的重要性。本田对供应商关系的方法不仅源自一般的日本人对长期供应商关系的应用，还源自它自己的历史。在汽车业中，本田像日本的其它对手一样，期望与它的供应商维持至少25到50年的关系。然而不同于其它的日本汽车制造者，像丰田和尼桑，本田汽车制造的传统仅可追溯到20世纪60年代初期。以前仅生产摩托车，但在它进入汽车业后，本田公司需要像MacDuffie和Helper解释的那样从零开始发展它的供应基础。它吸引三个来源：摩托车零件供应商，已经熟悉本田的买卖，但是必须得学习汽车零件的制造；日本其他的小供应商，需要使他们相信本田的新的生产能力；向日本其他汽车公司供应零件的较大的供应商。,因为公司的长期策略需要在销售地制造它的产品和在制造地购买它的零件，所以本田在美国开始他的运作时，必须发展一个美国供应商的基地。早已在本田“家庭”中的摩托车供应商是最容易结合到新的供应链中的，因为协调和技术援助渠道早已经建立起来了。小的当地供应商热切希望与本田建立联系，但是技术落后不能满足以出口为方向的汽车制造商所要求的高质量和产品交付标准。为达到本田的成本、质量和服务要求，这些较小的供应商需要大量的帮助。较大的供应商主要满足他的大宗客户，因此本田必须奋力竞争以使他们有所反应。但是，因为他们有丰富的技术和高超的生产技能，本田不得不从那里订购一定的零部件。在建立北美供应商基地时，本田首先从他位于俄亥俄州新的综合制造企业附近的小供应公司开始，与当地供应商的最初联系巩固后，本田接近那些以通用汽车、福特和克莱斯勒为主要客户的较大汽车供应商。尽管这些较大的供应商有高超的技术和大量的人才，但是他们不像本田的小供应商那样反应积极，这使合作关系的发展相当困难。从建立与供应商关系的过程中，本田认识到选择供应商的重要性，并且这些供应商要有足够的技术和人才，最重要的是，愿意提高产品质量和降低成本。,今天，本田美国制造公司的每辆车几乎80%的成本花在外部供应商上每年总计价值60亿美元的货物来自北美供应商。用这些采购的材料，本田生产6200，000辆车和900，000个引擎。根据Dave Nelson，本田美国制造公司负责采购的副总裁陈述，“既然我们13，000的雇员大约仅花制造每辆车的成本的20%，我们采购好是至关重要的。我们有大约800个人与我们的320个供应商打交道。其中大约300个人负责采购，大约200个人负责质量，大约300个人是制造和生产工程师。”到最后，本田美国制造公司选择那些能够自立的供应商，这些供应商有足够多样化的客户基地，如果本田美国制造公司因为需求波动使定单下降，他们依然能继续经营。自己依赖自己的重要性是从日本工业萧条时期的惨痛的教训中学习到的。当时，本田对供应商的许诺成为巨大的财政制约。本田也选择愿意对他的制造要求做出反应的供应商。本田需要那些在竞争对手之前愿意冒险在人力资源和新技术方面投资的供应商。作为回报，所选择的供应商与本田美国制造公司建立了终生的关系，使他们预测产品的需求更加准确。由于本田在美国、墨西哥和加拿大的持续增长，本田的供应商在销售和产品发展上也不断地进步。,因为巨大的底线冲击，本田美国制造公司的采购小组直接向公司的董事长报告，并且至少居于与制造相等的战略位置。另外，供应商被当作是公司以尽可能低的成本制造高质量的产品战略目标的一个必不可少的部分。根据Nelson讲，本田美国制造公司在许多领域与供应商打交道。特别是本田采购部门不断地设定最重要的部件的较低目标成本。这样，如果供应商有问题不能达到成本目标，本田通过价值分析和价值设计方法来帮助他们提高生产率和降低成本。采购合作大量地解决了质量问题，同样如果需要本田也会帮助供应商。本田的目标是不需要检查供应商的来件就可获得零缺陷。为达到这一目标，本田与许多供应商在实施质量循环时结成伙伴。要在供应商的工厂建立一个质量循环程序，本田合作人与供应商的上层管理成员会面解释必要的培训步骤。此后，供应商通过在组织内指派一个质量领导人承担质量循环程序的责任。这一策略推动了质量循环程序的执行，且与不同的供应商的需求和文化达到最佳匹配。,另外，本田美国制造公司已经发展了一个非常成功的核心供应商发展程序，称为BP，它代表Best Practice（最佳应用），Best Process（最佳程序），和Best Performance（最佳性能）。本田报告说从1994年起参与BP的53家本田供应商生产率平均提高50%。实质上，BP程序集合了本田多个部门的人在一起，例如车辆质量、程序设计以及供应商人员，来解决与制造技术、工作组织、二级供应商、劳动力培训与补偿以及雇用安全等相关的日常问题。BP也集中在长期的目标上。首先，鼓励供应商对本田生产程序提出新的想法；第二，允许本田从外部合作伙伴收集数据，进行更加彻底和以事实为基础的问题分析。另外，这一数据收集使本田建立一个对供应商操作更加有效的控制；第三，通过鼓励消灭供应商操作中的问题根源，提出具有常识的、低成本的解决方法；第四，通过安排本田BP代表参观供应商的生产设备促进本田对供应商了解；最后，奋力创造供应链中一个平稳的向上的生产流（在供应商的水平上）和向下的生产流（本田内部）。,本田和它的供应商也合伙发展新车型。为得到旧车型的反馈和提高即将出来的新车型的制造性能，采购部门与供应商积极地相互配合。另外，本田通过与他们紧密的合作来提高供应商的知识和技术能力来制定更有效的程序，发现更有效的原材料并且增加订购的数量。根据Takeshi Yamada，本田北美的董事长说，“我们的质量是我们的供应商的质量和我们装配的质量的总和。”来件的改进使本田在北美的制造所达到的水平远远超过行业的平均值。1995年，在年度J.D.Power and Associates质量报告中本田被认为是美国第一流的汽车制造商。这一质量研究报告说每100辆本田车有70个问题。另外本田的位于俄亥俄州Marysville的制造工厂在同行业中名列第二，每100辆有62个问题，本田Prelude（连同大型J30）是最好的型号，每100辆只有48个问题。本田供应链管理实践说明了与供应商合伙创造敏捷的供应链系统需要更加紧密的配合，同时也在供应商和客户方面获得了高的成效。本田的经验也突出了供应管理的重要而普遍的经验教训。,首先，公司必须将零件和原材料的采购获得，看作是包含采购和制造活动的一种过程。另外，公司必须将零件和原材料的采购获得看作是公司战略目标的不可缺少的一部分；第二，客户必须选择具有这样的技术和人力的供应商，即他有能力满足产品质量和成本的要求，而且必须是高度积极的合作伙伴。这些合作伙伴必须通过学习，使他们的操作合理、可行，敢于承担风险，并且在技术和人力资源方面进行投资来提高生产力；第三，公司必须管理与供应商的关系，即使其长期依赖最小化和加速向自给自足的转化。公司必须组织他们供应商学习和向他们提供生产率提高的程序以使之更加适应变化。为达到这一目标，变化过程目标必须具体，并易于接收，此外，提高生产率的新方法必须有较高的可靠性以及必须在供应商操作上产生快速可见的效果。公司必须以一种循序渐进的方式向供应商传递信息和知识。这种传递应该以单一的领域开始，然后向组织的其他区域渗透开；最后，公司应该平衡他们需求来监督供应商现存的绩效，同时鼓励他们学习新技能，这将可能在短时期内影响绩效。,二、Amoco化学药品：销售系统供应链管理职能及其绩效的提高 Amoco公司在40多个国家内经营，范围涵盖石油和天然气勘探，聚合体、织物和光纤生产，危险废物焚烧、医学诊断产品和激光等三大领域。Amoco Chemical（AC），是Amoco的这三个工业领域之一，负责聚合体、化学品、光纤的生产，并且出口到世界各地。其中的许多产品是大体积的商品，其价格由于需求不稳定和激烈的竞争而波动很大。这些产品也非常依赖于运输和物流系统，而运输费用占其整个运送成本的一大部分。20世纪80年代是石油业发生重要变化的年份。这些变化是通过消除上游价值链（勘探和生产）和下游价值链（精炼、销售、化学制品）之间的不平衡，而获得了更大的效率和灵活性。Amoco在80年代主要考虑的是对不断变化的环境做出快速反应，并且巩固它在石油行业中的地位。在过去的三十年中，AC的重要性在整个Amoco Corporation的运营中不断提高。在70年代初，Amoco Corporation（当时称为Standard Indiana）就开始注重制造和销售过程中的配料生产和分销措施。到70年代末，化学制品的销售占Amoco收入的7%，到80年代中期，AC已经成为多种光纤和纺织品行业中的强势竞争者。,但是到1991年，公司的利润率开始落后于其它主要的竞争对手，像Exxon Chemical。Amoco认识到需要迅速扭转这一趋势。它开始对它的市场和物流系统进行大幅度地改造，旨在更有效地管理他在全世界的资产网络。因为这一改革是公司整体调整中的一部分，所以Amoco不仅使他的程序更简化、更合理，而且能够和其他Amoco Corporation贸易组织的目标相一致。如图15-8所显示的，Amoco Corporation目前由17个独立的贸易组织组成，主要从事三种行业勘探与生产、石油产品以及化学制品。Amoco改革的一个重要结果是质量控制程序的重新组合以及与客户联系的加强，并且已经完成了三个主要目标：建立了由客户反馈而推动质量提升的机制；建立了衡量客户满意度的基准和制定了客户满意度的跟踪管理措施；认识到了服务在提高客户满意度和由此带来的竞争优势中所起的作用。,Amoco建立起一个公司的战略计划委员会，成员是每一个贸易组的领导。这个委员会充当一个交流思想和观点以及评定Amoco竞争环境下的新发展的论坛。这一安排的结果是带来综合的战略计划方法，减少了管理层次，加快了决策制定的程序，并且成为整个公司综合质量的控制方法。,Amoco Chemical的努力得到了回报，这一部分占Amoco 公司销售额的15%，并且产生了近50%的利润。最近几年，在实行多样化生产（小生境转化和化学制品产业）的同时，AC已把它的战略目标放在拓宽化学制品和聚合体产业上，加强运作力度、加快发展节奏和使其核心产业全球化。为得到其全球化的主动权，AC建立起一个分销网络以响应与AC最终产品相关联的客户时间、成本和地点效用。AC的目标是到2000年当年收入增加到100亿美元。AC的基础设施由9个美国生产基地组成，每年运送115，000批货物到9，000个装运地点。每年运送的120亿磅各种货物中，40%（即48亿磅）属于危险物品。,根据AC的运输和销售服务主管Robert Theurer 的设计，AC销售部门任务中的主要内容是要“把物流保持在视线之内，并且与AC内和Amoco Corporation内的其它战略贸易组织的目标协调一致。”为实现这一目标，AC将它的销售组织组成三个不相重叠的部门，分别负责陆上运输、海上运输和出口服务，并制定运输计划和提供支持。这三个部门都在运输和销售主管的领导下运作。,Robert Theurer将AC按照四个基本原则设计它的销售系统：（1）优化AC物流设施的物资计划和配置。AC通过与国外公司的合资协议创建了全球化的销售网络。这一网络帮助AC筹措资金并修正了它的销售规程，而同时又提高了优化资产的利用效率和有效管理其它物流功能的能力。（2）通过为所有AC战略业务部门（SBU）提供共享服务的联合办公室，达到销售功能集中化和分散化的有效平衡。SBU负责六个独立的生产线。但是，他们通过生产和市场专家的交叉功能组，与运输和销售部门发生相互协作。根据Theurer的总结，这个安排是理想的，因为它结合了公司的成果，并且解决了公司价值链成本效率的因素。SBU负责行使日常职责，如成品和原材料的接收和存储。他们也负责一些市场定位职能，例如处理和执行客户定单，以预测最终产品的需求。反过来，销售部门按模型组织物流线路，例如，陆上运输（汽车和铁路）和海上运输。这些销售部门与前面的制定计划及提供支援的部门一起，负责对SBU人员进行必要的物流培训，以及和与可调整问题、比率谈判和承运人评价有关的模型专家进行沟通、交流。,（3）通过一个战略信息部门整合各个业务职能。这个部门通过整合整个公司物流基础设施的业务功能，来管理物流系统中的连接元素，这些业务功能对信息活动来说是最基本的。一些被集成的业务职能包括：与铁路、卡车和海上承运人进行关于所有费率的谈判。.通过利用提单准备和定单发出以及准确付款的自动系统跟踪和支付，为货物运输提供支持。这一系统100%覆盖了所有的与铁路相关的账单（占AC所有货物运输的70%），以及覆盖50%的与卡车相关的账单。灵活运用对各承运人的平衡杠杆（例如，要求客户接受可选择的方式，以得到费率谈判的杠杆作用）。监控规章和联合事务。,（4）购买主要设备和预测对新设备的需求。这一能力对一个灵活的资产管理系统的发展极为重要，它可使AC设备在极短的时间内到位，包括：选择和规划仓储和终端设备。稽查承运人安全性和危险物品终端处理设备和操作程序。AC认识到长期和持续的对工作过程进行回顾总结，在有效地解决AC竞争需求的分销系统中是最基本的。为此，AC开始了一个长期持续的改进程序，以解决客户的主要投诉和要求。AC还对150个公司推行了先进的供应商质量资格认证程序。作为这个程序的一部分，AC固定了它的承运人梯队到30个公司。其中的8个承运公司处理AC操作的最大的一份。公司还实施了一个认证程序，在这个程序里承运人的质量和可靠性每个季度都要测评。这一程序不仅提高了AC承运人的绩效，而且通过推行绩效测量加强了AC与它的承运人的关系，同时也改进了承运人与其他托运人做交易的方法。最后，AC能够实施大批量运费支付程序，通过改善运输费用支付的程序降低了成本。同时AC也利用大量折扣的优势，来降低费率。,