【管理资料】组织领导学课件之领导.ppt

第四篇 领导,管理者（各级领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产。,http:/,第一章 领导理论,第一节 领导概述一、领导与领导者 领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名以上下属的各级主管）,二、领导的作用：指挥、协调、激励,1、在组织决策方面起指向和决断作用2、在组织体系中起纽带及核心作用3、在组织行为方面发挥激励和协调作用,三、领导的构成要素及领导效能,1、领导的构成要素权力；（制度权、个人影响权、专长权）对人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；领导者作风及其所营造的组织气氛。,2、领导效能的支柱,领导效能,健全组织,制度权力,员工的沟通,决策质量,领导者素质,威信,第二节 领导方式及其理论,一、领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型 二、领导者素质及素质结构（一）基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构,（二）领导素质结构,1、技巧结构 观念技巧、人文结构、技术技巧 高层管理、中层管理、基层管理2、能力结构 技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力、管理能力 工人、工长、车间主任、分厂长、部门领导、经理、总经理,三、领导方式理论,（一）利克特的4种管理方式、专制命令式、温和命令式、协商式、群体参与式*,（二）阿吉里斯的不成熟成熟连续流,从不成熟的 被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位 从属、少自知之明 到成熟的 能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控 领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟,（三）连续统一体理论,领导作出并宣布决策 领导销售决策 提出计划并让提出问题 提暂定计划 提问题征求建议、作出决策 决定界限，团体决策 允许下属在一定界限内行使职权,以上级为中心 以下属为中心 强 弱 弱 强 领导权力应用 下属自由领域,（四）管理方格理论,1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部式9.1 专制的 任务管理9.9 团队主管5.5 适中但不卓越,1、领导方式权变理论 S=f(L,F,E)领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系,（五）权变理论（情境理论）,2、权变理论：,经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。3、权变的依据,4、权变的外部环境,技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革；跨文化管理；价值观的变化。,5、权变的内容,思想观念与技能；管理体制（领导体制、职能机构、决策与控制体制、人事制度）；领导方式：领导作风倾向（4种管理方式）领导行为偏好（管理方格图）；竞争策略（策略多、运用活、调整快）。,6、权变的原则,居安思危；未雨绸缪；信息先行；勇于变革；选好改革策略；万变不离其宗。,第二章 激励,第一节 激励的内涵一、激励定义 管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。,二、积极性的表现方式：,1、干劲：是否愿意从事某种工作。2、责任心：对待工作尽心的程度3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。4、创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：参与负责主动、创新,领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制,三、内因与外因,第二节 激励理论,一、企业要建立科学合理的激励机制1、激励机制：是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。,2、建立激励机制的现实意义,人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。,二、激励理论（一）积极性的本源：需要,1马斯洛的需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现2赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论,（二）积极性的导向器和调节器：认识,1、期望理论 需要 要求 满足激励力=某一行动结果的效价 期望值（只对未满足的需求）,2、波特和劳勒的激励模式,个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所获报酬公平性的感觉个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力过程中。,3、公平理论,1个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx-=-个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl-=-个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,4、强化理论,正强化：奖励某些行为，使之进一步加强负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失,5、激励需要理论,人有三种基本的激励需要：权力需要；社交需要；成就需要,三、激励机制建立：积极性良性循环图,1,5,2,3,4,组织、引导,考核、奖惩,考察分析,教育、培训,目标管理,实际干得如何、干得好坏后果的不同？,怎样才能干好？,干劲往何处使？干到什么程 度？,积极性如何？为什么？,为什么要好好干？干到什么程度？,管理,四、激励手段,1、工作激励 2、成果激励 3、培训教育激励特殊的激励 1金钱 2参与 3工作生活的质量 4工作丰富化,二、成功的激励过程,1确定目标 2确定需要的组织资源3洞悉下属的需要 4确定有效激励因素 5使目标与个人需求达到平衡,1你如何看待“金钱”这个特殊的激励物?2你认为公平理论和强化理论是否科学或正确？请举例说明。它提出的问题你有何解决方法或理论？,课堂讨论,第三章 沟通,一、沟通性质及其作用1沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。2作用：让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。,3过程：发送者编码媒体传递接受 译码作出反应反馈发送者4类别：按功能：工具式和感情式；按方法：书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。,二、正式沟通与非正式沟通,1正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。,（2）主要形式有：,2非正式沟通：正式系统外的沟通（1）特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：,（3）对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）,三、沟通的原则：,1准确性原则2完整性原则3及时性原则4非正式沟通策略性应用原则,四、沟通的障碍及其克服,（一）有效沟通的障碍：个人因素 人际因素 结构因素 技术因素（二）如何克服 信息沟通检查；改进沟通准则；善于“聆听”；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通,案例讨论：沃里克公司的“第二个春天”,1、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为 哪一个是主要矛盾？为什么？2、试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？3、假如你来主管这个濒临倒闭的公司，你将从哪几个方面着手？,第五篇 控制,第一章 控制工作概述 控制:是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。,第一节 控制程序与控制类型,一、控制的基本程序1确定标准2对照标准衡量实际工作3采取纠正措施二、选择关键控制点和标准关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。标准的种类,三、控制工作的类型,（一）按作用环节不同来分1现场控制2前馈控制：基于预测的前馈控制和顺馈控制3反馈控制：端部反馈和局部反馈,（二）按改进工作的方式不同来分1直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计,结论：培养卓越的主管人员,（三）全面控制与局部控制：全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：1预算汇总表 2损益控制3投资报酬率,第二节 有效控制的原理与要求,一、原理：1反映计划要求2组织适宜性3控制关键点4控制趋势5例外原理6直接控制,二、要求,1控制系统应切合管理人员的个别情况2控制工作应确立客观标准3控制工作应具有灵活性4控制工作应讲究经济效益5控制工作要具有全局观点6控制工作应有纠正措施7控制工作应面向未来,第二章 控制方法、技术 第一节 预算控制,一、预算的性质 是一种计划、一种预测、一种控制手段二、预算的种类：1经营预算2投资预算3财务预算传统预算的危险,三、几种非传统预算方法,1零基预算法：步骤（1）明确目标及其种类与主次（2）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等（3）重新编排活动次序（4）编制预算（按次序分配）优点及缺点,2可变预算：成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用,3项目预算（项目的计划和预算系统PPBS）计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。即：计划规划预算检查 反馈优缺点,一、传统的非预算方法（一）亲自视察（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（四）比率分析1财务比率（财务状况）获利水平：资本金利润率、销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率,第二节 非预算控制,偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、存货周转率2经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率,（五）盈亏分析（量本利分析）,1 Q=（CF+P）/（M-CV）；2 Q0=CF/(M-CV）Q：销售量，CF：固定总成本，P：利润，M：产品单价，CV：单位变动成本作用：1预测实现目标利润的销售量 2分析各因素变动对利润的影响 3进行成本控制 4判断企业经营的安全率=（Q-Q0）/Q,例：世界橄联办运动会，门票7美元/张，其中60分为可变成本，其余6.4元含管理费和利润，经营费460万/年，求盈亏平衡点Q0。,二、现代预算控制方法,（一）时间事件分析法*进度表：甘特图,例：周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况,2分项预算编制3计划评审技术（统筹法）：关键线路法：由活动“”、事件“O”和线路组成。,（二）程序控制（三）目标管理（四）信息技术控制,三、会计中心、利润中心、成本中心论：,管理中实行以会计、利润或成本为主导，建立核算体系、财务体系、考核体系，盘活资金存量，提高资金利用率，不断降低成本，增加企业盈利。,四、企业生产中对生产和运营管理的控制,1提高生产率（在一定时期内，符合相当质量的投入-产出的比率）。2营运管理系统,