【课件】企业人力资源管理人员职业资格培训.ppt

企业人力资源管理人员职业资格培训,http:/,http:/,人力资源规划部分涉及的内容,.总论部分:1.概述(定义、意义、目标)2.制定(核查、预测、计划、执行实施、评估).“员”部分：第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 1.如何绘制组织机构图 2.企业组织信息的收集与汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 1.岗位设置情况描述 2.企业人员需求预测影响因素 3.人力资源需求预测技术.“助理”部分：第一节 组织信息的采集与处理第二节 人员计划的制定1.工作岗位信息的采集 2.岗位设置与人员计划的制定第三节 人力资源费用预测的编写1.人力资源管理费用预测编制与执行2、人力资源管理成本的核算,http:/,人力资源规划：总论（基础知识）,一.概述（J6什么是人力资源规划？）（一）.定义（X）：指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括了3方面的含义：（二）意义：战略规划 人事政策（一组人员）（J7人力资源规划的意义是什么？）（三）目标,（基础知识P1920；参阅上册P143）,http:/,二.人力资源规划的制定 制定过程,执行与监控,核 查（X）,评 估,需 求 预 测,供 给 预 测,计划与匹配（X）,（注 意 逻 辑 顺 序,http:/,核查的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。核查的基础：人力资源管理信息系统、职务分析的相关信息人力资源信息：个人自然情况、录用资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等等。,（一）核查现有人力资源,http:/,（二）人力资源需求预测,预测的方法：1、直觉预测方法（德尔菲技术）（J10什么是直接预测法？）2、数学预测法（1）时间系列分析法（2）回归分析法,http:/,J9在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响：,(1)市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市场；(2)产品和服务对于人力资源的要求；(3)人力稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)；(4)培训和教育；(5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；(6)工作时间；(7)预测活动的变化；(8)各部门司用的财务预算。,http:/,（三）人力资源供给预测（J11什么是人力资源供给预测？）,1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量预测,http:/,（四）起草计划匹配供需（X）,1、确定纯人员需求量：把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。3、具体行动方案,http:/,（五）执行规划和实施监控,1、执行确定行动计划。2、实施监控。,http:/,（六）评估人力资源规划,1、评估组成员的组成：专家、用户、有关部门主管。2、评估者应考虑的问题：-,http:/,三、人力资源规划的类型（内容）（Y）,从形式上划分 狭义的规划：从企业战略和发展目标出发，根据其内外部环境变化，预测未来发展对人力资源的需求和供给，以及为满足这种需求所进行的一系列活动。广义的规划：企业所有各种各类人力资源的计划的总称。,http:/,从期限上划分长期规划（五年以上的计划）中期规划短期规划（一年以内）,从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划,人力资源规划的类型,（上册P143144）,http:/,http:/,第二部分：人力资源规划（员）,相关基本知识：组织与组织结构第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图 第二单元：企业组织信息的收集与汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 第一单元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术 相关知识：工作分析,http:/,组织与组织结构：基本知识,1.企业组织2.组织系统3.组织结构4.组织机构5.组织设计的内容与原则,http:/,1 企业组织,一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业活力和经济效益的决定因素之一。,上册，P135,http:/,2、组织系统：指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统（1）组织系统四个层级：决策层、执行层管理层 操作层,http:/,（3）组织系统设计原则,系统为主、功能为辅的原则 效率为主、结构为辅的原则 工作为主、层次为辅的原则,http:/,3 组织结构,组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构发展的大趋势 层级变少、变矮 管理幅度变窄 授权,http:/,4 组织机构,组织机构是企业各种功能的单元体之间的搭配和组合的具体形式。,http:/,组织的形态之“体”,总经理,职能部门,业务部门,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,岗 位,http:/,组织形态之“体”说明组织的实际形态或框架，而组织形态之“制”则从不同职能（业务）、层次、岗位的任务、责任、权力、沟通及协作方式等做出制度性规定，并最终形成企业的管理制度结构，甚至质量管理标准。,组织的形态之“制”,http:/,5.组织设计的内容（Z6简述组织设计的内容与步骤）,（1）以任务和目标为依据，建立组织结构（2）按业务性质分工，确定职责范围（3）权责对应（4）明确上下关系，沟通协调渠道畅通（5）配备适当的工作人员,（上册，135）,http:/,6.组织设计的原则（Z6组织设计要遵循哪些重要的原则？）,（1）目标任务原则（2）分工协作原则（3）统一领导、分级管理、各负其责原则（4）统一指挥原则（5）权责对等原则（6）精干原则（7）有效管理幅度原则,（上册，P135136）,http:/,第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总,第一单元：如何绘制组织机构图一、组织机构的类型二、组织机构图的制作方法（一）组织系统图的种类（二）组织系统图的画法第二单元企业组织信息的收集与汇总一、企业组织信息的主要内容二、信息收集与汇总的途径与方法（一）企业组织信息收集的来源（二）信息收集的方法第三单元组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集二、组织信息的处理三、组织信息的分析,http:/,第一单元：如何绘制组织机构图,一、组织机构的类型二、组织机构图的制作方法（一）组织系统图的种类（二）组织系统图的画法（三）绘制框图时应注意的问题三、组织机构设计后的实施要则,http:/,1、直线制：集权制结构。适用于规模小、业务活动简单和稳定的企业。2、直线职能制：直线制派生出来的组织结构。体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。3、事业部制：又称项目制、分权制。在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。4、矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。,一、组织机构的类型,http:/,1、直线制,http:/,2、直线职能制,http:/,3、事业部制,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,制造,研发,销售,http:/,4、矩阵制,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,http:/,各种类型的组织结构比较,http:/,二、组织机构图的制作,（一）组织系统图的种类（二）组织系统图的画法（三）绘制框图时应注意的问题,http:/,（一）组织系统图的种类,组织机构图：狭义的组织系统图。说明企业组织各职能部门、科室、业务单位的设置，以及管理层次、相互关系的图形组织职务图：表明组织系统中各职务名称、种类的图形组织职能图：表示各级行政负责人或职员只要职责范围的图形组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形,http:/,组织层级图（图1）,http:/,L-1,组织层级图（图2）,http:/,（二）组织系统图的画法,组织机构图的制作就是把上述四种图形直观地描绘出来的过程制作的一般规则一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图1）框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图2）各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚线连接参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关的层级连接,http:/,（三）绘制框图时应注意的问题,（Y1绘制框图时应注意的问题有哪些？）(1)明确企业各级机构的职能；(2)将所管辖的业务内容一一列出；(3)将相似的工作综合归类；(4)将已分类的工作逐项分配给下一层次实际工作部门和参谋机构(职能部门)。并按所管业务的性质划分出执行命令的,http:/,三、组织机构设计后的实施要则,1、命令管理系统一元化原则 适当的管理层级与管理幅度2、明确权限与责任并相互匹配3、优先组建管理机构和配备人员4、分配职责（Y2组织机构设计完成后，在组织工作的实施过程中要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？）（1）工作性质相同的工作归纳一起（2）具体、明确（3）团队原则（4）量材使用（5）经常检查督促,http:/,第二单元企业组织信息的收集与汇总,一、企业组织信息的主要内容二、信息收集与汇总的途径与方法（一）企业组织信息收集的来源（二）信息收集的方法（X）,http:/,1、决策机构的效率2、决策效率与效果3、执行效率4、文件审批效率5、文件传递效率6、部门机构间协调程度7、内部信息畅通程度8、信息在上下之间传递的速度和质量,一、企业组织信息的主要内容,http:/,二、信息收集与汇总的途径与方法,（一）企业组织信息收集的来源（二）信息收集的方法（X）1、调查访谈：个人访谈、问卷调查2、档案记录3、工作日志写实,http:/,（1）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之有关的人员进行访谈，以了解具体信息。（2）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。,1、调查访谈法,http:/,即通过原始档案记录收集企业组织信息资料的方法,2、档案法,http:/,信息采集人通过填写工作日志的形式收集信息的方法。这种方法特别适用于部门负责人（部门经理、班组长等）采用。其作用类似于观察法。,3、工作日志法,http:/,第三单元组织信息的采集与处理,一、企业组织信息的采集（X）（一）组织信息调查研究的阶段与步骤（二）进行组织信息调研的具体要求（三）组织信息调查研究的几种类型（四）信息采集的方法二、组织信息的处理（X）（一）企业组织信息处理的要求（二）信息处理的程序与内容三、组织信息的分析（X）（一）组织信息的分析（二）组织信息分析的结果应用,http:/,一、企业组织信息的采集（X）,（一）组织信息调查研究的阶段与步骤（二）进行组织信息调研的具体要求（三）组织信息调查研究的几种类型（四）信息采集的方法,http:/,（一）组织信息调查研究的阶段与步骤(Z1在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）,http:/,（二）进行组织信息调研的具体要求（X）,1、准确性2、系统性3、针对性4、及时性5、适用性6、经济性,http:/,（三）组织信息调查研究的几种类型（X）（Z2组织信息调查研究有哪几种类型？）,1、探索性调研2、描述性调研3、因果关系调研4、预测性调研,http:/,（四）信息采集的方法（Z2列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）,http:/,二、组织信息的处理（X）,（一）企业组织信息处理的要求（Y）1、及时性2、准确性3、适用性4、经济性,http:/,（二）信息处理的程序与内容（信息处理也叫数据处理）1、原始数据的采集2、加工3、传输4、存储5、检索6、输出,Z4信息处理的程序是怎样的？,http:/,三、组织信息的分析（X）,（一）组织信息的分析1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态势分析法（SWOT）等。,http:/,SWOT分析方法,（上册，P134）,http:/,（二）组织信息分析的结果应用,1、结果的利用：按照不同的信息需求源进行分类。（1）特殊情报（高层决策者）、战略信息（中层管理者）、战术信息（一线员工）。2、对信息进行评级（标准）（1）信息源的可靠性：A、质量B、动机C可信度（2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。,http:/,第二节企业工作岗位变动与人员需求预测,第一单元：岗位设置情况描述第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术,http:/,第一单元：岗位设置情况描述,一、岗位调查的意义（目的）（Y）二、岗位调查的方式（X）三、岗位调查的内容（X）四、岗位规范和工作说明书（Y）1、概念（Z）2、工作说明书的基本内容（X）3、岗位规范的基本内容和格式（Y）,http:/,一、岗位调查的意义（目的）（Y4岗位调查的目的主要有哪些？）,岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程（1）收集与组织、岗位各种有关的数据、资料，全面深入描述岗位工作；（2）改进工作设计；（3）为制定各种管理制度提供资料；（4）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。,http:/,二、岗位调查的方式（X）,1、面谈（访谈）2、现场观测3、书面调查（调查问卷）,http:/,工作分析问卷封面格式,岗位分析调查表,填表人单位：,填 表 时 间：,填 表 人：,填表注意事项,此1.工作分析调查表主要关注您所在岗位基本情况；22.您根据自己所在部门和岗位的现状如实填写；填3.填写过程中，尽量不要与他人商量，有问题可询问调查小组成员；填4.填写完毕，请交给您的直接主管。谢谢合作！XX公司人力资源部 年 月 日,http:/,三、岗位调查的内容（X）,1、工作性质、任务、程序，完成任务的时间以及占工作日制度时间的百分比2、工艺、机器、设备3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等4、岗位责任5、任职资格、生理要求6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具的复杂程度7、工作条件和劳动环境其他,http:/,四、岗位描述、岗位规范与工作说明书（Y）,（一）基本概念（Z）岗位描述：将收集到的有关岗位信息进行整理，并用文字表达和描述出来岗位规范：在岗位描述基础上，解决“什么样的人才能胜任岗位工作”的问题工作说明书：以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明实践中，在书面表达时，经常把岗位描述与岗位规范合在一起，统称“工作说明书”岗位说明书”,http:/,1、岗位描述（岗位规范）内容（Y5岗位规范主要包括哪些内容？）,（1）岗位名称、编号（2）工作范围和主要职责（3）工作目标、责任和权限（4）与其他岗位的关系（5）对任职者的要求（6）考核项目和标准（7）其他,http:/,2、工作说明书,（1）定义：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。（2）岗位规范与工作说明书的区别与联系,http:/,岗位规范与工作说明书,http:/,（二）主要内容（X）,岗位名称岗位编号岗位说明任职资格岗位评价与等级,http:/,（三）岗位规范的基本内容及格式,http:/,http:/,岗位编号最好能与国家职业分类编号衔接起来,注 意,http:/,2.2.4 国家职业分类标准,中国职业分类体系,http:/,职业功能编码标度,（来源：国家职业分类词典）,http:/,例：出纳（财务人员）职位描述,211.36218 出纳（财务人员）1.收进和支出现金，并保存资金的记录和财务交易中的可转让票据。2.接收现金和支票并存在银行中，核对数目，检查支票背书。核对签名和余额之后将支票兑现。将交易的记录输入计算机，并出具计算机生成的收据。安排日常的现金供应，计算将要入账的现金。平衡现金只皮，对账。开新账户，提取存款。使用打字机、复印机，准备支票和其他财务文件。GOE：07.03.01 STRENGTH：L GED：R4 M13 SVP：5,http:/,解释,在职位描述中，职位前面的数字表示职业代码。前三位数表示分类编码。第4到第6位表示的是对职位所从事的活动的评定，其中第4位表示与资料的关系，第5位表示与人的关系，第6位表示与物的关系。在“出纳（财务人员）”职位中，与资料的关系是“汇编”，与人的关系是“交谈示意”，与物的关系是“操作控制”。最后一栏的符号和数字中，“GOE”表示按照职业兴趣、能力倾向等对职业进行的分类，“07.03.01”表示的是“商业细节、财务细节、付出与收进”；“STRENGTH”表示职业所需的体力程度，“L”表示轻度体力活动；“GED”表示教育程度，“R”表示推理能力水平，“M”表示数学能力水平，“L”表示语言能力水平，均为16分，6分表示最高教育水平，1分表示最低教育水平；“SVP”表示从事该职业所需的经验，“5”表示6个月到1年的经验。,http:/,常用功能性动词,http:/,2.2.5 工作说明书基本格式,案例：某企业的岗位说明书,http:/,http:/,http:/,第二单元：企业人员需求预测影响因素（Y6影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？）,（一）定义：是以企业的战略目标、复杂规划和工作任务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。它取决于企业产品和服务的社会需求及企业的劳动生产率水平。（二）影响因素（X）1、企业外部环境：经济；社会、政治、法律；技术革新；竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。2、企业内部因素：战略目标规划、产品或服务的销售预测及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。3、人力资源自身因素：退休、辞职；终止合同；死亡、休假等人数。,http:/,第三单元：人力资源需求预测技术,http:/,http:/,人员需求预测方法（X）,1 德尔菲法2 数学模型法3 劳动定额法4 转换比率法5 计算机模拟法,http:/,1 德尔菲法（Y9简述德尔菲法的工作步骤）,依靠专家的知识和经验进行预测。其程序是：（1）提出预测目标和要求确定专家组，准备资料（2）提出预测问题（3）修改预测结果（听取专家意见）（4）进行最后测算，请专家最后把关,http:/,2 数学模型法,（1）定义：一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量的变化的一种数学方法。（2）回归分析法A趋势分析：根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。B计量模型分析法：,http:/,4.2.5 趋势法,根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。基本公式：,http:/,案 例,某特大型企业19901999年间人才需求平均年增长6.73%，1999年拥有各类人才8.7万人。问2005年：1）依据过去平均年增长率，2005年需要多少人？2）考虑到该企业在四川省和西部大开发中的地位，人才增长应当略高于经济增长水平，需要多少人？,http:/,3 劳动定额法,根据劳动定额与任务总量、劳动生产率变动之间的关系进行测算计算公式：N=W/q（1+r）其中，N代表人力资源需求量，W代表任务总量，q代表劳动生产率（企业定额标准），r代表 劳动生产率变动率（计划期劳动生产率变动系数）R=R1+R2-R3其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,http:/,4 转换比率法,（1）是指首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计其他辅助人员的数量。（2）企业经营活动规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量*人均生产率（不变）计划期末需要 目前的业务量+计划期业务的增长量的员工数量=目前人均业务量*（1+生产率的增长率）,http:/,案 例,大洋公司有9 个销售人员，1998年销售焊丝3500吨。考虑到客观环境严峻，估计到2003年，每年每人的销售量能按2%的速度递增。问：（1）2003年要将计划生产的焊丝6500吨全部销售出去，需要增加多少销售人员？（2）如果该公司决定自己培养销售人员，按照过去培养合格率8.5%计算，该公司需要从多少人中才能挑选出需要增加的销售人员数？,http:/,5、计算机模拟法,是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。,http:/,6 散点图法,一种通过确定企业的业务活动量和人员水平之间的相关性来预测人员需求水平。,http:/,案 例,某医院现有500病床，拟在五年后扩大到1200张床位。问那时候需要多少注册护士？,http:/,社会调查,http:/,1210,1200,0,http:/,本章相关知识：工作分析,（一）工作分析中的术语（二）工作分析的基本定义（三）工作分析的组成部分（四）工作分析的意义（六）工作分析的程序,http:/,（一）工作分析中的术语,任务为了达到某种目的所从事的一系列活动,工作中不能再分解的最小动作单位工作要素,http:/,锅炉工的职责与任务,主要任务,其他任务,职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。可以是一个或多个任务组成,http:/,办公室主任的与,职位,职责,职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,http:/,与,职务,职位,与,分 管,分管,分管,职务一组重要责任相似或相同的职位,http:/,职业与职位,职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。,http:/,职位、职业、职务与职业生涯,职业生涯,http:/,职系、职组、职级与职等,助教,教授,副教授,讲师,研究实习员,研究员,副研究员,助理研究员,技术员,教授级高工,高级工程师,工程师,2325,113,1417,1822,干部系列,教学系列,研究系列,工程系列,1 2 3 4 5 6 7 8,工人系列,职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组（职群）：工作性质相近的若干职系总和而成为。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件成分相同的职级的归纳。职权：依法赋予职务的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。,http:/,http:/,http:/,（二）工作分析的基本定义,所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。,http:/,（三）工作分析的组成部分,工作描述职务（岗位）名称工作活动与程序工作条件和环境社会环境聘用条件,工作说明书一般要求生理要求心理要求,http:/,（四）工作分析的意义（Y7工作分析的意义有哪些？）,人力资源管理的基础,http:/,为人事决策奠定坚实的基础 避免人力资源浪费 科学评价员工业绩 人尽其才 有效激励员工,（Y7工作分析的意义有哪些？）,http:/,1、准备阶段：了解情况、建立关系、成立小组、准备问卷 2、调查阶段：收集各种工作信息 3、分析阶段：审核信息、归纳关键因素 4、完成阶段：工作描述、撰写工作说明书,（四）工作分析的程序,http:/,1、准备阶段,准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关 系，组成工作小组。具体的工作如下：(1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；（2）向有关人员宣传、解释；（3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备。（4）组成工作小组，以精简、高效为原则；(5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；(6)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度与难度；,http:/,2调查阶段（Y8在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？）,调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：(1)编制各种调查问卷和调查提纲；（2）灵活运用各种调查方法(3)广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据(4)重点收集工作人员必需的特征信息(5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。,http:/,3分析阶段,分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下：(1)仔细审核、整理获得的各种信息；(2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；(3)归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。,http:/,4完成阶段,这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。具体工作如下：(1)根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；(2)将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；(3)根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；,http:/,(4)修正“职务描述书”与“任职说明书”；(5)若需要，可重复(2)-(4)的工作，例如，对特别重要的岗位，其“任职描述书”与“职务说明书”就应多次修订；(6)形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”；(7)将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”与“职务说明书”；(8)对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”与“职务说明书”保存，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。,http:/,第三节人员计划的制定,第一单元工作岗位信息的采集一、工作岗位信息的收集（Y）二、岗位信息收集的方法（X）三、岗位分析的目的（X）（一）岗位设计的要求（X）（二）岗位设计以及再设计的内容（X）第二单元岗位设置与人员计划的制定一、岗位设置的原则（Y）二、企业人员计划的制定（X）（一）制定人力资源规划的程序（X）（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）（X）,http:/,第一单元工作岗位信息的采集,一、工作岗位信息的收集二、岗位信息收集的方法三、岗位分析的目的（一）岗位设计的要求（二）岗位设计以及再设计的内容,http:/,一、工作岗位信息的收集（Y）,通过岗位分析来实现1、收集和研究该组织的全部资料及每个岗位与前后岗位有关的资料。（1）组织机构图（2）产品工序目录（3）操作手册、培训、招工规则，有关的规定或指令，以及现存的岗位写实。2、岗位分析表（1）关于岗位（2）关于任职者所具备的条件,http:/,二、岗位信息收集的方法（X）,1、调查表2、座谈3、现场考察,http:/,三、岗位分析的目的（X）,（一）岗位设计的要求1、提高工作效率、产出和服务水平2、劳动分工更加合理、协作更加默契3、工作环境得到进一步的改善（二）岗位设计以及再设计的内容1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。2、工作满负荷3、工作环境的优化,http:/,（二）岗位设计以及再设计的内容（Z7岗位设计以及再设计的内容有哪些？）,1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）工作扩大化。横向扩大与纵向扩大。（2）工作多样化。多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。2、工作满负荷3、工作环境的优化,http:/,第二单元岗位设置与人员计划的制定,一、岗位设置的原则二、企业人员计划的制定（一）制定人力资源规划的程序（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）,http:/,一、岗位设置的原则（Y）,（Z企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题？）“因事设岗”是设置岗位的基本原则（1）最低数量原则（2）有效配合（3）相互协调（4）经济、科学、合理、系统化原则,http:/,二、企业人员计划的制定,（一）制定人力资源规划的程序（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划,http:/,（一）制定人力资源规划的程序（z9人力资源规划有哪些步骤？）,1、人力资源规划的两个层次：总体规划与各项业务计划。2、人力资源规划的步骤：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）确定其人力资源规划期限。（3）对企业未来人力资源供求进行预测（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。（5）对其过程及结果进行监督、评估、调整。,http:/,http:/,1、确定计划期内员工的数量。2、确定计划期内员工的补充需求量。补充人员计算式（上册P.142）计划期内人员补充量=计划期内人员总需求量-报告期末员工总人数+计划期内自然减员总人数,（二）企业人员计划的制定（Z10如何编制企业人员计划？）,http:/,例计划期内需要人员1000人，报告期末（或称基期）员工总数800人，计划期内自然减员人数为100人。问计划期内需要补充多少人？需要补充人数=1000-800+100=300（人）问题1：“自然减员”主要包括哪些部分？（离退休、辞职、退职、死亡等）问题2：核算计划期内各部门需要人员的依据是什么？生产部门人员：生产任务、劳动生产率、计划定额、定员标准等。各职能部门二线人员：机构设置、职责范围、业务分工、工作总量、工作定额标准等,http:/,2 企业人员供给分析,内部人力资源供给外部人力资源供给预测,（参阅上册P142图11，供给分析）,http:/,内部人力资源供给,人力资源信息库技能清单（适用于非管理人员提拔任用）管理能力清单（适用于管理人员流动决策）管理人员接替模型（替换单法）,http:/,技能清单内容（一般可从企业人力资源信息库调出）,工作岗位、经验、年龄等技术能力、责任、正规学历等,对工作表现、提升准备条件的评价等最近一次的客观评价，尤其是工作业绩和表现,http:/,管理能力清单内容,管理幅度范围管理的总预算下属的职责,管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩,http:/,管理人员接替模型（替换单法）,职位：销售部经理现任：李 某年龄：58 岁退休时间：2年后,http:/,外部人力资源供给预测,影响外部人力资源供给的因素社会经济环境人口政策及人口现状劳动力市场发育情况社会就业意识和择业心理偏好,http:/,练习三：人力资源规划,考试指南辅导练习一、相关知识（一）选择，第8 题；（二）判断，第9题；（三）问答，第9、10题。P175、176。考试指南模拟试卷中有关部分。,http:/,第四节人力资源管理费用预算,基本知识（Y）基本技能（X）,http:/,人力资源管理费用预算：基本知识,4.1.1 人力资源管理成本的基本概念4.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理成本,http:/,4.1.1 人力资源管理成本的基本概念,什么是人力资源管理成本？原始成本与重置成本直接成本与间接成本可控成本与不可控成本实际成本与标准成本,http:/,什么是人力资源管理成本？,人力资源管理成本简称人力资源成本，是企业取得人力资源与用于人力资源管理活动的所有人、财、物耗费的总称。可从不同角度，将人力资源管理成本划分为原始成本与重置成本、直接成本与间接成本、可控成本与不可控成本、实际成本与标准成本等,上册P151,http:/,原始成本与重置成本,原始成本指的是企业为获得和开发人力资源所必须付出的费用，包括招聘、选拔、录用、安置、培训、考核、离职等开支的总和。重置成本指的是企业为替换目前正在使用的人力资源而必须付出的代价，包括现有人员离去而导致的损失，以及为找到替换他的人员所发生的一切费用。,上册P151,http:/,直接成本与间接成本,直接成本指可以直接计量、计算并记入会计帐目的一切费用开支，如招聘、选拔、录用、安置、岗前教育、岗位培训、脱产培训、维持、奖励、调动、缺勤、事故、抚血等。间接成本指不能直接计量和记入会计帐目的消耗，内部流动成本、培训教师的机会成本、培训期间生产损失的机会成本、管理费用、管理人员用于人力资源管理的时间消耗、精力消耗等等。,上册P151,http:/,可控成本与不可控成本,可控成本是指可以通过有计划的人力资源管理行为来控制和调节人力资源管理费用的支出，如招聘、培训等等。不可控成本是指人力资源管理者因为外在的或偶发的原因，无法通过自己有计划的行为来控制的一些人力资源管理活动费用支出，例如因为人力资源市场变化，导致招聘成本大幅度上升。当然，做为一个人力资源管理者，应当意识到随时都可能发生意外，在做费用计划时就留有余地。,上册P151,http:/,实际成本与标准成本,实际成本指因为人力资源管理而发生的一切实际费用。标准成本企业根据对外部环境因素的估计，预先确定企业用在人力资源管理上全部花费（亦称计划费用）。做为一个时期人力资源管理的耗费标准，它可以被用来计算人力资源管理活动的成本收益，成为评价人力资源管理部门工作的尺度。当然，不论是全社会，还是一个企业，实际上并没有一个客观的标准。,上册P151,http:/,怎样制定人力资源管理的标准成本？,依据：（1）本企业人力资源管理的历史成本分析与研究；（2）外部环境变化对人力资源管理费用影响的估计与预测标准成本项目：标准获得成本、标准开发成本、标准重置成本标准成本预案,上册P150,http:/,4.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理成本,节省直接成本支出提高人力资源管理水平，减少不必要的人力资源浪费，特别是人才流失的损失,上册P152,http:/,人力资源管理费用预算：基本技能,4.2.1 人力资源管理费用预算的编制与执行4.2.2 人力资源管理成本的核算,http:/,4.2.1 人力资源管理费用预算的编制与执行,人力资源管理费用的构成编制人力资源管理费用预算的依据工资项目预算的编制社会保险与其他费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制,http:/,人力资源管理费用的构成,工资（劳动报酬总额），包括基础工资、工龄工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、计件工资、计时工资、加班工资等。涉及职工权益的社会保险费用及其他相关费用等，如基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育费、住房基金、其他费用。其他项目，指上述两项之外的其他费用，包括企业用于人力资源管理活动的费用。,上册P145,http:/,编制人力资源管理费用预算的依据,国家的有关法律法规地方与行业工资指导线消费物价指数社会保障标准本企业新的年度对工资调整的指导思想,上册P146,http:/,工资项目预算的编制（Z企业如何编制工资年度预算表？）,分析政府最低工资标准对工资预算的影响（工资标准增加幅度底线）比较地方消费物价指数与最低工资标准两个增长幅度（原则是不降低生活水平）地方政府发布的工资指导线 将工资总额各项目测算、加总成为新的年度工资预算控制表 与上年度各工资项目和工资总额结算比较，审查预算是否得当 预测新的年度企业生产经营、效益状况，并与上年度比较，审查工资基金总额和各项目比率是否得当 确定年度工资预算,上册P146,http:/,上册p147,http:/,社会保险费用与其他项目费用的编制,分析研究政府的有关法律和规定，确定必须的社会保险项目及其标准研究本地区上年度工资平均水平上年度本企业相关资料及结算结果注意各项费用之间的内在联系与比例确定年度社会保险费用及其他费用预算,上册P147,http:/,人力资源管理部门费用预算的编制,这是人力资源管理部门保障日常管理活动正常进行的必要支出预算。具体项目参考P.148表12,上册P14748,http:/,4.2.2 人力资源管理成本的核算,建立成本核算项目确定具体项目的核算办法人力资源成本帐户,http:/,建立成本核算项目,原始成本项目重置成本项