现代企业经营管理B.ppt

第二节 企业经营环境分析一、企业经营环境的结构特点（一）企业经营环境的概念企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。企业的生存和发展是以外部环境为条件的，从系统观点看，外部环境向企业输出生产经营所需要的资源和信息，企业向外部环境输出产品或劳务。如图所示：（二）外部经营环境的结构企业的外部环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分为宏观环境和微观环境。微观环境是指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处在微观环境的影响下。宏观环境是指间接影响企业经营活动的环境因素，虽然它们与企业经营活动不,输入,人、财、物、信息,企业系统,输出,商品或劳务,企业外部环境,输 入,输 出,但可以通过影响微观环境的变化进而影响企业的经营活动。,政 治 环 境,技 术 环 境,经 济 环 境,法 律 环 境,行业环境,市场环境,企业,按照环境的不确定性可以把环境分为四种类型。,其中第种类型的环境经营风险最小；第种类型的环境具有较高的经营风险；第种类型的环境具有较低的经营风险；第种类型的环境经营风险最大。（三）外部环境的特点及其对企业经营的影响1、外部环境的特点（1）复杂性（2）关联性（3）变动性（4）辨证性2、外部经营环境对企业经营环境的影响二、经营环境分析的方法(一)外部环境分析的方法,现代企业经营外部环境分析的方法，主要包括对外部环境的调研和预测两个方面。1、外部环境的调研（1）获得口头信息（2）获取书面信息（3）专题性调研2、外部环境的预测（1）一般环境预测（2）制定环境预测，又称专题性预测（3）技术预测（4）经济预测（二）影响外部环境分析质量的因素,外部 环境分析质量的好坏，直接影响决策的后果。外表环境分析的质量受以下因素的影响：1、人员素质。从事外部环境分析的工作人员的素质，是影响外部环境分析质量的关键。2、工作条件。从事企业外部环境分析工作，必须具备一定的工作条件，如人力、物力、财力等资源的保证。三、经营环境的微观分析（一）现有竞争对手的分析在许多行业中，企业之间是相互依存、相互影响的。一家公司采取的竞争行为必将对其竞争对手产生影响，进而会招致反击。1、现有竞争对手的数目。2、现有竞争对手的经营战略。,3、竞争对手的产品差异化。4、固定成本的高低。5、行业成长快慢。(二）潜在竞争对手分析新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站住脚并获得市场份额的愿望，这就会给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行业中现有竞争对手作出的反应。如果存在进入障碍，进入容易受到强烈反击，新进入企业所带来的威胁就低。进入障碍包括：1、产品差异化2、规模经济 3、绝对成本优势,4、进入分销渠道5、资本需求6、现有企业的反应（三）替代产品或服务的分析实际上，一种行业中所有企业都在与生产替代产品的行业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率。替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是，会对企业的获利能力产生影响。替代产品倘在性能和价格方面得到不断改善，或用户改用替代产品所需的转换成本不大时，则替代产品对行业的威胁最大。(四)顾客力量分析顾客分析是企业特定经营环境分析的重要内容.它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费,承受能力。在某一行业消费群体拥有较大力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用买方之间竞争来影响行业的盈利。一般地说，如果具备以下条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：（1）顾客购买大批量产品（2）顾客具有通过后向一体化，自己生产所需产品的能力（3）客户可以向许多其他供应厂家购买该产品（4）客户改变供应厂家不会增加成本（五）供应商力量分析企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物、乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。,供应商可以通过提价和降低所受产品或服务的质量左右企业。如果具备以下条件，那么，供应商集团便是有较强影响力的：（1）供应商由独家或高度集中的几家公司控制，并且由它们向各产业中众多客户出售产品，则该供应商将拥有较大力量。（2）替代产品不容易找到（3）供应商能够实现前向一体化，进而直接与现有客户竞争（4）客户购货数仅占供应商产品或服务的一小部分。一个行业如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。,竞争对手,潜在加入者的威胁,来自替代品的威胁,供应商的力量,买主的力量,四、经营环境的宏观分析经营环境的宏观分析是指对企业经营产生政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素，影响企业经营环境的变化趋势。（一）政治法律环境政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。（二）经济环境企业经济环境是由多种因素构成。1、经济体制2、经济形势,3、经济结构4、经济政策（三）技术环境1、新的科学原理的发现2、新技术（1）新产品（2）新材料（3）新机器设备（4）新工艺3、新的管理方法和手段（四）社会文化环境这里所指的文化并非指知识、文化程度方面的狭义的文化，而,是指社会的文化风貌，包括观念、理想、情感、社会态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等多种因素，即广义的文化。第三节 企业分析企业根据外部环境分析，了解未来经营变化的趋势以后，初步明确了将来所要实现的战略意图。但是战略意图要转化为企业可行的战略目标，需要结合企业内部条件作进一步分析。企业内部条件分析企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析以及竞争优势分析。一、企业资源状况分析（一）企业资源的概念资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、工艺流程、资本等实物资产和专利、商标、技术秘密和诀窍等知识资产。（二）企业资源分析,资源分析的目的是掌握企业现存资源的状况,明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源,为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础.资源分析的具体内容包括:1、物质资源状况：机器设备的功能、先进程度，使用和维修状况等。2、人力资源状况：人力资源的结构、素质水平、拥有的关键性人才，员工的工作态度和学习能力、教育培训的投入与效果等等。3、财务资源状况：资金的来源与渠道、筹集资金的成本、风险和数量、企业的信誉等级、资产负债水平等。4、技术资源状况：所拥有的技术诀窍、专利，工艺技术水平，研究开发的投入与水平。5、管理资源状况：组织管理水平、领导的风格、企业文化。6、无形资产状况：企业的商誉、品牌知名度、顾客的忠诚度等。,资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模仿和被替代的特性，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的变化，资源的优势可能会衰退、消失，企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。资源缺陷是企业所不具备的具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力积累短缺的资源。（三）资源配置的方法1、波士顿矩阵。波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询服务而提出的一种资源组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。通过这种方法企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。,明星业务,B,A,问题业务,G,H,C,D,现金牛业务,E,F,瘦狗业务,高,低,高,低,1.0 x,10%,市场增长率,相对市场占有率,（1）波士顿矩阵的分析方法。（2）波士顿矩阵的启示。（3）波士顿矩阵的局限。2、通用矩阵。通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级。其次，其坐标轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。,A,B,C,D,E,F,G,强,中,弱,竞争地位,高,中,低,行业吸引力,产业吸引力和竞争地位的值决定着企业的某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆中扇形部分（阴影部分）表示某项业务所占的市场份额。影响产业吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，既为产业吸引力的加权值。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务地位的原理，与评估产业吸引力的原理是相同的。从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格,的业务最适于采取增长和发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或者有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展战略。3、产品市场演变矩阵。美国学者霍佛（）设计出一个具有15个方格的矩阵，即产品市场演变矩阵，用以评价企业的经营状况。产品市场演变矩阵的横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品市场发展阶段反映企业产业吸引力。圆圈面积与产业或产品细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。与前两个矩阵的分析方法一样，可以根据企业业务在矩阵中所处的位置，判断、分析企业各项业务的状况。,A,B,C,D,E,F,G,强,中,弱,竞争地位,开发,整顿,成熟,饱和,衰退,产品_市场发展阶段,增长,二、企业能力的分析（一）能力的概念及内容能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一系列活动的技能。战略管理学家迈克尔.波特按照产品生产的价值形式和创造过程价值链，把资源的开发和利用活动分为两大类，即基本活动和支持活动。1、基础活动。一般可以细分为五种活动，而每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步分成若干项活动。（1）原料供应是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动。（2）生产加工是指将投入转换成最终产品的活动。（3）成品储运是指与产品的库存、分送给购买者的有关活动。,（4）市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动。（5）售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动。行业不同，每项主体活动所体现的竞争优势也不同。各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。2、支持活动。在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动又可依行业不同进一步细分为若干项独具特色的活动。（1）采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。（2）技术开发，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。（3）人力资源管理，是指企业员工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。（4）基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活,动。对应相应的活动，可以把能力按照职能分成以下要素内容：（1）采购供应能力。（2）生产运作能力。（3）营销能力。（4）服务能力。（5）研究开发能力。（6）人力资源管理能力。（7）组织管理能力。（二）企业能力分析的方法企业在能力分析的过程中，应采用对比的方法，进行横向和纵向的分析，只有这样才能了解企业能力的形成、变化过程，了,企业 基础 设施,人力,资源,管理,技,术 开,发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利,润,利,润,辅助活动,基本活动,解企业的优势能力和弱势能力，以及企业所处的竞争地位。1、纵向分析。是把企业目前的能力与以往年度的能力作对比，寻找企业业绩变化的能力因素的分析方法。2、横向分析。是把同一产业内的企业或者竞争对手的能力与本企业的能力作比较，以发现本企业经营优势和劣势的一种方法。横向分析中常用的方法是标杆分析方法，即把所有的竞争对手的优势能力与本企业作对比，从而找出关键的能力差距，以提高企业的经营业绩。3、财务分析。是利用企业的财务报表提供的信息，通过财务比率计算，了解企业在某一时期的情况。财务比率分析通常从两个方面来进行，一是计算本企业的财务比率，并与同行业的竞争对手或者行业平均水平作对比，了解企业的财务状况和成果；二是计算财务比率，并与企业以前年度或者预测的未来的财务比率比较，分析企业的财务状况和经营成果是否改变。常用的财务比率有三大类，首先是评价企业经营安全性的偿债能力分析。其次是分析企业的运营能力，揭示,企业经营资金使用情况，最后是评价企业的获利能力。（三）企业能力评价的标准在分析企业的能力时，效率和效果是两个主要标准。所谓效率是企业进行经营活动时实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。效果是企业进行经营活动时实际产出达到预期产出的程度。实施不同战略的企业，所使用的能力分析的标准有所不同。在成本竞争中，效率指标对企业特别重要。通过服务或者产品的差异化竞争的企业，效果是关键性的衡量指标。1、效率分析。影响企业经营活动的效率因素很多，主要包括（1）各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素。（2）生产率，即单位要素的产出。（3）工艺设计水平。（4）产能的利用程度。（5）规模与范围经济。2、效果分析。影响经营活动效果的因素有（1）所提供的产品或服务是否符合用户的要求，满足的程度如何。（2）所提供的售后服务是否是用户所需要的，是否能够给企业带来增加的,价值。（3）是否能够一贯地提供满足用户需要的产品和服务。三、企业内部条件和外部环境的综合分析明确企业的战略目标（一）SWOT分析企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用SWOT分析方法。所谓S是企业的内部优势（Strength）；W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；O指企业外部环境的机会（Opportunities）；T指外部环境的威胁（Treats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，表现在企业的各种资源和能力上。应分析企业具有哪些单项的优势和劣势，以及综合的优势和劣势。评价企业的总体优势、劣势时，应选择一些竞争中的重要资源、能力进行打分，然后给不同因素的重要性赋权进行总体评价。,企业内部因素评价表,企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，企业的外部威胁是指环境中对企业不利的因素。企业进行SWOT分析的程序如下：1、分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。2、根据企业内部的资源和能力分析企业内部的不利和有利的关键因素。3、对决定企业S，W，O，T的各关键因素进行加劝平均并作总体评价。4、在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力。5、进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营战略（ST）。,企业外部因素分析表,机会,内部劣势,内部优势,威胁,1,2,3,4,扭转战略WO,增长战略SO,防御战略WT,多种经营战略ST,（二）战略地位和行动评估矩阵（SPACE）为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵作了很大的改进。它用四维坐标进行评估。环境稳定要素和产业实力要素是反映企业内部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。分析步骤如下：1、确定各维坐标的关键要素。环境稳定性要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品生命周期、产品更,换周期、顾客对产品的忠诚度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。2、分别在这四维坐标上按+6至-6进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按0至6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-6至0刻度。3、根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。4、按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。,竞争优势要素,产业实力要素,财务实力要素,环境稳定要素,1 2 3 4 5 6,-6-5-4-3-2-1,1,2,3,4,55,5,6,-1,-2,-3,-4,-5,-6,进攻型,竞争型,保守型,防御型,（1）进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的企业可以采取发展战略。（2）竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状态，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的企业应寻求财务资源以增强营销实力。（3）保守型。企业处于稳定而缓慢发展的市场，企业竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。（4）防御型。企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。SPACE矩阵分析虽然克服了SWOT分析法方向单一的不足，但是由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。,第四节 企业的战略一、总体战略企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。（一）进入战略进入战略是企业要进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式我们可以把进入战略划分为购并战略，内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。1、购并战略。企业在进入新领域时，凭借强大的财力以购买或兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。2、内部创业战略。,企业通过内部创新开发出新的产品，或者重新创造市场进入新的领域的战略。3、合资战略。合资战略是以合资经营的方式进入新领域。合资进入可以使双方弥补各自的资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。（二）发展战略发展战略是企业在原有经营基础之上，向更高的水平发展的战略。实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。企业可供选择的发展战略有：1、单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中，实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。,企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品系列的行业也存在者发展机会。2、横向发展战略。这种战略通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。一般新产品和服务与企业原有的产品和服务有着密切的联系。横向发展战略可以减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性；有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力；实现战略协同效应；取得规模效益等。企业实施横向发展战略可以通过购买竞争对手的控股权以及整体收购的方式实现。3、纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品的价值链的前后两个方向扩展其业务的战略。主要有两种形式即前向一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其目前的产品或服务提供原料的行业扩展。4、多样化战略。多样化战略分为相关多样化和不相关多样化,。相关多样化是增加与企业目前产品或服务类似的新产品或服务的战略。不相关多样化是增加一种与企业目前的产品或服务明显不同的新产品或者服务的战略。不相关多样化可以通过合并、收购和合资的方式实现。（三）稳定战略稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采取稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。（四）撤退战略,所谓撤退战略是指企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。这一战略的目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本。企业主要的撤退方式有：1、特许经营2、分包3、卖断4、管理层与杠杆收购5、拆产为股/分拆6、资产互换与战略贸易二、一般竞争战略竞争是企业生存和发展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容。竞争战略是企业为了获得竞争优势，对竞争优势的种类和范围所作的决策和选择，以及制定实现竞争优势的行动方案。,一般竞争战略有低成本战略、差异化战略和重点战略。（一）低成本战略实施低成本战略的企业，决定成为所在行业中实行低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为企业竞争的优势。1、降低成本的途径。企业降低成本的途径主要有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其他方式。行业不同，降低成本所采用的途径会不同。2、低成本战略制定的原则（1）领先原则（2）全过程低成本的原则（3）总成本最低原则（4）持久原则（二）差异化战略,差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。1、实施差异化的途径（1）使用具有独特性能的原材料和其他投入要素。（2）开展技术开发活动。（3）严格的生产作业活动。（4）特别的营销活动。（5）扩大经营范围。2、差异化战略的制定原则（1）效益原则（2）适当原则（3）有效原则,（三）重点战略重点战略与其他的竞争战略不同，它是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势，而是某一竞争范围的优势。重点战略有两种方式，一种是着眼于在目标市场上取得成本优势；另一种是着眼于在目标市场上取得明显的差别优势。前一种方式是从目标市场上成本行为中获得利润，后一种方式是从满足目标市场的特殊需求而获利。重点战略是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。,战略优势,产品差异,低成本,全行业范围,特定细分市场,战略目标,一般竞争战略的组合,二、不同行业阶段的战略（一）新兴行业的战略1、新兴行业的特点。（1）技术的不确定（2）生产成本高，但下降非常快（3）风险大2、新兴行业的战略制定（1）进入时机的选择（2）竞争方式的选择（二）成熟行业的战略1、成熟行业的特点（1）销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧。,（2）成本和服务成为竞争的中心内容（3）行业利润水平下降（4）行业生产能力增长缓慢2、成熟行业的战略制定（1）明确一种竞争战略（2）合理组合产品（3）合理定价（4）工艺创新（5）扩大用户的产品范围（5）购买廉价资产（7）选择合适的买主（8）工艺流程的的选择,（9）参与国际竞争（三）衰退行业的战略1、衰退行业战略的影响因素（1）需求状况（2）退出障碍（3）竞争格局的变化2、衰退行业的战略制定（1）领导地位战略（2）合适定位战略（3）收获战略（4）迅速退出战略,三、不同行业地位的战略企业谋求不同的行业地位，应采取不同的战略。行业地位战略主要有以下几种。（一）位次战略位次战略是在阶梯式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，并对不同位次的竞争对手采取相应的对策。位次战略的目标就是要排除无意义的竞争，通过有效竞争，激励技术创新，创造出最有效和最适当的竞争关系。1、第一位企业的战略。在竞争中，处于第一位的企业的基本战略是稳定整个市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面避免过度的竞争；其次是和第二位的企业保持一定的距离。2、第二位企业的战略。它的战略是：（1）看准时间向第一位挑战；,（2）注意市场变化，争取在新领域领先3、第三位企业的战略（1）和第一位企业结盟（2）向第二位挑战（3）和第五位以下的企业联合，使市场不稳定，以便“乱中取胜”。4、第四、五位企业的战略（1）和第一位和平共处，稳定市场（2）在其他领域投入力量（二）后发企业的战略后发企业的战略焦点是如何成为先发企业。主要手段是预先掌握市场变化，在变化之前，确定合适的新产品，并使它取得最大的市场占有率。,后发企业的战略步骤是：（1）扩大市场占有率，轻视资本收益率（2）同时扩大市场占有率和资本收益率（3）保持一定的市场占有率，提高资本收益率（4）确保市场占有率，牺牲资本收益率（5）减少市场占有率，扩大资本收益率（6）同时减少市场占有率和资本收益率（三）进攻战略进攻战略是企业为改变自己的行业地位，以便成为领先者的战略。实施进攻战略的企业必须具备现有领先者不具有的竞争优势和较大的风险承担能力。进攻领先者的途径有（1）重新组合,（2）重新确定（3）投资（四）防御战略防御战略的目的是降低被进攻的可能性，把进攻引向不重要的方面或者减小被进攻的力度，它的本质是保持竞争的优势。成功的战略应把进攻和防御两个方面结合起来。防御战略所包括的基本内容如下：1、提高结构性障碍。结构性障碍是挑战者竞争劣势的根源。提高结构性障碍就是突出竞争对手的劣势，常用的方法有规模经济、填补产品和配置的缺口、封锁销售渠道入口、提高买主的转换成本、获取技术专利等等。2、增加反击宣传。企业可以不断地向外界显示其各种防御意图和措施，以威慑挑战者，比如宣布新产品即将问世、保护市场占有率的计划，建立某种封锁等。（3）减少进攻的诱因。竞争者挑战企业往往受利益的驱动，降,低利润目标和公开企业的获利水平（并不高）可以使挑战者被迫或自愿地放弃进攻。第五节企业经营战略的实施与控制一、企业经营战略的实施（一）建立与实施经营战略相适应的企业组织（二）合理配置资源，制定预算和规划（三）调动群体的积极性，实现战略规划1、培养员工追求高实绩精神2、激励全体员工投身到实现战略目标的工作中去3、建设支持战略实施的企业文化（四）建立行政支持系统，实现有效的战略控制二、企业经营战略的控制,战略控制是将预先制定的战略目标，与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。（一）企业战略控制的特点1、战略控制系统是开放系统2、战略控制的标准是企业的总体目标3、一般战略控制标准有两类：一类是成效标准，另一类是废弃标准。4、战略控制的功能要使战略规划有稳定性，又要允许其随环境的变化而变化。（二）战略控制的基本要素1、战略评价标准2、实际成效,3、绩效评价（二）战略控制的方法1、事前控制2、事中控制3、事后控制,