现代企业组织结构设计.ppt

第三章 学习目标,1、熟练掌握组织设计的任务、依据；2、用组织设计原则对一般组织结构分析；3、掌握传统的组织结构形式的优点和缺点；4、重点掌握现代组织结构的形式的优点和缺点。5、熟悉组织变革的基本知识。,第一节：管理组织与 组织结构,一、组织的含义及其作用（一）含义：1、是指作为实体本身的组织，组织作名词用，指的是为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人；2、是指作为一种活动过程的组织，组织作为动词用，指的是组织活动，是指为了实现组织目标，对组织的资源进行有效配置，对做事的人进行编排而开展活动的过程。组织是指为实现共同目标而使全体参加者以有序的、富有成效的方式组合成一个有机整体的行动及过程。,组织的特征：（1）组织是一个“人为的系统”，它是由 人创建的；是多个人的整体。（2）组织肯定有它的目标；（3）组织肯定存在分工与协作；（4）组织必须有各个成员的权利与责任制度；（5）组织是动态的。,为什么要有组织？,计划工作是管理的首要职责；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨组织活动的目的为执行计划。组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,协作是组织的实质,组织的作用：1、合理组织生产要素，使各生产要素实现合理的、有机的、最佳的组合 2、协调组织内外的关系3、协调职工的行动，形成组织凝聚力。4、推动实现组织管理现代化,二，组织职能,1组织设计（组织）2适度分权和正确授权3组织运用4组织改善,第二节：组织设计,组织的构成要素有形要素：1，人 2，职务 3，职位 4，关系 5，生存条件无形要素：1，共同的目标 2，协作的意愿 3，信息沟通,组织设计的原则,组织设计的核心就是组织结构的设计。所谓组织结构，是组织为完成组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面形成的结构体系。组织设计的原则：1，任务目标原则 2，指挥统一原则 3，管理幅度原则 4，分工协作原则 5，权责对等原则 6，稳定性与适应性原则,三、组织结构类型,1、组织结构的概念 一般包括一个组织内组织部门的多少、管理跨度（不同的人根据能力不同、授权因素、下属能力管理的幅度是不同的，一般总经理的管理幅度为1-24人，中层为6-9人）、管理规范和集权的程度等内容，阐明组织各项工作如何分配、谁向谁负责和内部的协调机制，是关于组织内权力与职务关系的一套形式化系统。组织结构是依据分工和分权的程度来区别的。,1、直线制组织结构,特点：信息沟通和传递渠道只有一条，一个下级只接受一个上级管理者的领导，不设专门职能机构。优点：结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理缺点：不适于规模较大的组织,当组织规模扩大、业务复杂、技术要求较高时，个人的知识、能力无法应付。,最高管理层A,职能管理层B2,职能管理层B1,下级管理层C3,下级管理层C2,特点：按照分工负责原则、在组织内设置若干个职能机构。上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构，职能机构在自己的业务范围内向下级下达命令和指示。优点：可以减少行政领导人的指挥工作而且职能机构进行专业指挥比较熟悉。缺点：容易造成多头领导、命令不统一，互相协调困难。,2，职能制,3直线职能制组织结构,高级管理层A,职能管理层B1,职能管理层B2,下级管理层C1,下级管理层C2,下级管理层C3,特点：直线职能制吸取了以上两种形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统另一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥和命令.优点:集中领导。便于调配人、财、物。而且职责清楚，有利于提高办事效率。缺点：部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环境的适应性较差。,总经理,人事,会计,车间主任,车间主任,车间主任,采购,销售,班长,职能组,职能组,班长,班长,4事业部制组织结构,高级管理层A,职能管理层B1,职能管理层B2,事业部C1,事业部C2,事业部C3,职能D1,职能D2,工厂E1,工厂E2,工厂E3,特点：集中决策、分散经营。优点：有利于各事业部组织专业化生产。发挥自身的积极性与主动性；有利于培养和训练高级人才。缺点：增加了管理层次和管理人员、容易造成机构重叠，协调困难。,总裁,职能管理层B1,职能管理层B2,空调事业部,冰箱事业部,小家电事业部,职能D1,职能D2,工厂E1,工厂E2,工厂E3,冰箱事业部,冰箱事业部,冰箱事业部,5矩阵制组织结构,最高管理层A,职能管理层B3,职能管理层B1,职能管理层B2,项目小组C1,项目小组C2,项目小组C3,矩阵制组织结构加强了各职能部门的横向联系。具有较强的适应性和机动性，随时可以根据需要进行调整和重新组合。但由于多头领导，易产生矛盾，所以来用矩阵机构组织结构应特别注意加强信息沟。避免因意见分歧而增加工作的困难。,管理幅度与管理层次,垂直式与扁平式集权与分权,职权设计,直线职权、参谋职权、职能职权职权配置的基本原则：1，维护统一指挥 2，保证权责一致 3，让参谋机构切实发挥作用 4，对职权作出明确规定,一、组织变革的基本动因 组织变革的基本动因研究是组织变革的起点。分内部原因和外部原因两个方面。,第三节 组织变革,（一）内在基本动因,1、组织目标的选择与修正；2、组织结构的改变；3、组织职能的转变；4、组织成员内在动机与需求的变化。,（二）外部驱动因素,1、科技进步；2、组织环境的变动；3、管理现代化的需要。,组织在什么情况下应考虑变革？,决策效率低或经常出现决策失误。组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。缺乏创新。,二、组织变革的阻力,1、来自观念的阻力。2、来自地位的阻力。3、来自经济的阻力。4、来自习惯的阻力。5、来自社会方面的阻力。,三、克服组织变革阻力的措施,1、教育。变革前作好思想教育宣传工作。2、参与。让职工群众参与。3、促进与支持。4、奖惩。5、利用群体动力。6、力场分析。可以用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较强弱，然后采取措施。,四、组织变革的基本模式,组织变革的模式是关于组织变革的要素构成、运行程序、变革的方式和方法的总体思维框架。（一）动因模式（变革的内存原因和动机）（二）系统模式（莱维特-结构、任务、技术、人）（三）程序模式（从变革程序和过程入手）1、勒温的三阶段理论。2、卡斯特的六环节理论。,1、勒温的组织变革模式,解冻阶段，即改革前心理准备阶段中心任务是激励员工改革动机。遵循三个原则：追寻目标原则。明确变革的目标，变革的目标要符合现有的客观条件。推理实验原则。改革前必须真实掌握变革的有利、不利条件及不确定因素的影响，寻求变革的最优方案。偏差估计原则。事先给予偏差的估计，拟定好对策，以防出现混乱。,1、勒温的组织变革模式,变革阶段，即行为转换阶段 把激发起来的改革动机转化为改革的行为，关键措施是让员工参与变革，使变革成为全共同事业。遵循三个原则：不动摇原则。方案一经选定之后，就应有坚定的信心。小步子原则。有步骤、有控制地进行，以保证改革的进程和方向。应变原则。及时纠偏。,1、勒温的组织变革模式,再冻结阶段，即行为强化阶段 不断强化员工新的心理状态、行为规范和行为方式。遵循两个原则：巩固消化原则。强化员工的积极行为，否定消极行为，巩固改革已取得的成果。总结、转移原则。及时总结，以利再战。同时，经验转移，加速整个组织变革的进程，提高成功的概率。,1970年卡斯特和罗森茨韦克合著组织与管理-系统方法与权变方法。(1)回顾和反省调查内外环境(2)觉察问题认识变革必要性(3)分析问题问题、变革前后差距(4)提出解决问题的方案评估、择优(5)实行改革具体实施(6)根据实施效果，进行反馈,2、卡斯特的模式,五、组织变革的方式,（一）计划式（“风平浪静”观）采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地实施。特点：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；员工有较长的思想准备，阻力较小。如：勒温模式。,（二）爆破式(“急流险滩”观）,采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。特点：这种方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更；爆破式的变革方式在采取时，应持谨慎的态度；它容易使员工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。,（三）改良式,采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框内作些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。优点：能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。,案例分析：某公司的组织结构变革,某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。,唐却认为，由于没组织图，他才,可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，（见图）。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。,总经理（唐济）助理经理（唐文）副总经理（唐妻）经理助理（唐武）信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主 理 任 图1：1983年的组织结构图,从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图（见图）。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。,1985年唐济突然去世，家人协商由刚,总经理 人 财 产品销 产品 设备 事 务 售及情 制造 部主 部 部 报部经 部经 任 主 主 理 理 任 任 工 商 情 生 采 设 汽 厂 店 报 产 购 备 车 批 管 处 处 处 保 队 发 理 养 处 处 处,法律顾问 顾问委员会（家族成员及部分高管）,图：1985年设计的组织结构图,分组讨论,1.唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题？3.他应当如何分步骤地予以实施？,参考答案,1.因为唐文为便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。,参考答案,2.唐文改革可能遇到以下问题：来自公司上下员工观念上的阻力；因地位变化的产生阻力；来自人们的生活习惯方面的阻力；来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。,参考答案,3.他应该分以下步骤予以实施：要开展宣传教育活动；要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；举办培训班，号召人们促进与支持改革；奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。,