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物流案例分析,配送,内容,净菜加工印度的“达巴瓦拉”沃尔玛物流配送体系麦当劳物流配送案例分析日本安丽公司八王子物流中心盖世理生态物流园区,净菜加工,净菜是由新鲜蔬菜经挑选、整理、净化（清洗）处理并经严格的检验后，以小包装形式上市的洁净型商品蔬菜。净菜上市减少了蔬菜在批发、运输、零售过程中环境对蔬菜的污染，同时净菜上市也减少了蔬菜销售、加工、食用过程中产生的垃圾，便于销售，也便于消费者携带。,净菜加工,清洗挑选切菜消毒沥水包装,例如：奶白菜的分拣,奶白菜加工方式：翻筐（挑拣）加工标准：叶片新鲜、完整，根茎脆嫩，根部无腐烂、畸形的部分。加工流程：1、分把：以2-3棵为一把。2、挑拣：摘除黄叶、烂叶、挑拣出腐烂、畸形的部分。,例如：奶白菜的分拣,3、对齐：用双手将商品在加工台上进行跺齐。4、捆扎：用绿胶带在离根部10公分的位置捆扎一道，松紧以手指刚好能插入为准，扎完毕后，将商品以根部向后摆放在传送带上。5、装筐：经检验合格后，进行装筐作业，每层8把，每筐4层交叉码放，每筐重约10kg。,国内净菜不普及的原因？,蔬菜（净菜）配送前景如何,市场调查,如果净菜的价格比毛菜高出10%20%，你会不会选择净菜”？同一个问题在5家农贸市场采访了20个市民，有19个回答是否定的。,你该怎么办？,分析,去农贸市场买菜的主力军是离退休人员、下岗工人、家庭保姆。他们的首选是“价格”，其次是“新鲜”，再次是“安全”。在被采访的人群中只有一个人因为家庭是双职工，她每天晚上下班后才能去菜场买菜，只有她选择的是“方便”。,失败案例,创始人苦衷：我在价格战中败下阵来“办净菜专卖区创意是好的，但是操作起来很难，我是价格战的败将。”南京净菜专卖区创始人董邦祥先后在峨嵋路、草场门等地一口气办了3家净菜专柜，仅一年时间便纷纷关闭。峨嵋路农贸市场是南京第一家设立净菜专卖区的，面积170平方米。可是只经营了一年零三个月。,失败案例,据董邦祥介绍，他当时主要搞蔬菜加工，就是从农贸市场或批发市场购来毛豆、莴笋、韭菜等，去壳剥皮拣净后，再以每500克比进价高出3角至8角的价格售出。因为货从批发市场购进，加工成净菜后损耗较大，成本过高，新鲜度也不够，没有丝毫竞争优势。,分析,上规模有基地才能开好净菜专卖区，降低净菜价格。据了解，福州市现有108个农贸市场均已改造成生鲜超市，每个超市里都有50%的净菜专卖区。永辉、久佳、家缘等品牌生鲜超市公司10多家，不但规模大，且都有自己的生产基地。其中永辉不仅有10万亩养殖及蔬菜基地，而且有近万平方米的食品加工中心和5万平方米的物流配送中心。只有这样才能保证净菜的价格比农贸市场低。,成功,南京第一家生鲜超市成功的秘诀就是连锁和基地。因为菜价比农贸市场低15%20%，赚足了人气。他们准备把生产的毛菜加工成一批净菜，价格和农贸市场的毛菜差不多，该生鲜超市早晨6点开门，晚上9点打烊，专为工薪阶层服务。,讨论：济南的净菜前景如何？,山东冰淇淋大王的分销ERP写真,济南市福康物流配送中心的总部（以下简称福康）如今的福康在济南市已经拥有了四个大型冷冻配送中心，员工将近100人，冷藏配送车20多辆，上游供应商30多家，下辖500多家二级批发商和零售商，同时在周边的淄博、泰安等地还拥有60多家下游经销商，一跃成为国内著名冰淇淋品牌蒙牛以及区域品牌天津大桥道的济南地区总代理。福康在速冻食品行业内山东冰淇淋大王之称。,分销商的烦恼,在速冻食品做分销商，不同于厂家，不存在生产利润，而靠分销的毛利润却低得可怜，只有靠不断做大流水（营业额）才能真正赚到钱。大规模的流水从何而来？只有从众多的下级批发商和零售店处得来，可以说，谁控制了遍布大街小巷各类冷饮批发商和零售网点，谁就可以成为该行业的一方诸侯。为此，福康购置了大量的冰柜，配置给福康在济南地区的下线经销商，并通过签订类似于联销体的协议建立起自己的渠道网络，悄悄地抬高了其他同行进入当地市场的门槛。,分销商的烦恼,销售渠道扩张太快，福康经营了几百个品种，每到旺季，每天和几百个客户打交道，交易发生频率高，而且不同客户之间的价格不同，使得每天的信息量庞大而繁杂。由于四个配送中心彼此相距甚远，彼此调拨和业务数据汇总很不方便，在业务量大的时候，很多单据来不及作帐，而各仓库出入库手续不统一，仓管人员进货和发货随意性大，进销存管理相当混乱。一开始，福康福康以为是管帐的问题，就请了一个会计高手，可人家没干一周就辞职了，临走时说：你给多少钱都不干了，你的帐目太琐碎太复杂了，把人累死做不完。“福康经理很无奈，只好每天开车往返于一个配送中心到另一个配送中心，即使这样疲于奔命，却总也理不清一个头绪，问题似乎越来越多了！公司经营得一塌糊涂，有大半年根本就是瞎忙，没有赚到什么钱。,实施分销ERP,福康想到了管理软件，但却不知从何入手。济南长川科技公司用一套管家婆财务软件对他进行了信息化的启蒙。问题：福康的圈地运动只是铺设了一张有形的销售网，但这张网却缺少神经系统的控制，运营效率很低而管理成本高。其实质问题在于如何实现即时的异地物流的集中管理，实现物流、资金流和信息流的一体化。同时，作为食品分销商来说，最好能以自身为枢纽，建立一条畅通的连接上、下游生意伙伴的整个信息沟通系统。,实施分销ERP,最后，根据福康的实际应用需求以及对价格承受能力，济南长川科技公司建议福康实施任我行分销ERP信息系统。任我行分销ERP是一套以物流为核心的，集成进销存、分销、财务、办公信息管理为一体的中高端企业管理系统。该系统基于B/S结构，在企业进销存各个环节中，利用Internet工具，提供完善的业务流程控制和财务管理。一周后，福康的分销ERP正式上线，四个物流中心分别安装ADSL，培训公司员工。,实施效果,通过任我行分销ERP，福康以不到10万元的总投入，将公司的四个配送中心紧密地联系在一起，建立起一个采购、配送、库存、批发为一体的物流信息管理平台，并实现物流、信息流与资金流的快速集中管理。通过权限管理，将下游重点经销商的库存与订单管理纳入到福康信息管理中心，缩短了下游定单处理周期，直接加强了对下游渠道的管理和控制。,实施效果,目前，福康公司每天的运营情况可以很快查询到，应收、应付、分仓库存、单品销售状况等清清楚楚，福康总经理再也不用开车四处奔波了。甚至，一些大的速冻食品厂商来找福康谈代理合作时，由分销ERP所构建起的强大物流管理系统已经成为福康谈判时的一个重要砝码。,沃尔玛在全球的分布情况,沃尔玛物流配送体系,沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010年，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，本地产品超过95%。超过99.9%的员工来自中国本土。,沃尔玛物流配送体系,沃尔玛物流配送体系,沃尔玛物流配送体系的运作 1.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系 在美国本土，沃尔玛拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但在其他地方,沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。,沃尔玛物流配送体系,飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。是一种合作伙伴的关系。2.挑战“无缝点对点”物流系统“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。,沃尔玛物流配送体系,3.自动补发货系统 它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。4.零售链接系统 可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。,印度的“达巴瓦拉”,头顶着四十多个饭盒，差错率八百万分之一，年收益1.8亿卢比，专门提供从顾客家到顾客指定地点的送餐服务。“达巴瓦拉”成为经济管理学院研究案例。这是一个很简单的行业，从业者都是小学文化程度。但以99.999999%的精确性，它入选了吉尼斯世界记录；年收益高达1.8亿卢比，它成为许多经济管理学院研究、讨论的案例。达巴瓦拉在送餐时都穿着印度传统的白色长袍，头戴船形小白帽。在孟买，目前约有5000名达巴瓦拉，要为20万的顾客送餐。,印度的“达巴瓦拉”,达巴瓦拉同属于“孟买盒饭供应者协会”，相互之间有明确的分工和协作。送午餐从家到办公室要经过五道达巴瓦拉的转手。午餐一定要在10点钟之前准备好并把它放进餐盒里。餐盒是铝制的，长圆筒形，分里外两层。外面一层起到保温和固定作用，里面一层由4个小碗罗列而成，分别盛着主食、菜和甜点。餐盒上标有一些数字和字母，表明它来自何方、将要前往何地。,午餐经五道手送达,10点钟，一个达巴瓦拉会准时赶到顾客家。他取过餐盒，然后飞奔前往下一个顾客家。一个达巴瓦拉一般要负责3035名顾客，取餐顺序都经过详细考虑，他的交通工具以自行车为主。10点半左右，取餐的达巴瓦拉赶到距离最近的一个城郊火车站，将收集来的餐盒交给在那里等候的达巴瓦拉。在火车站有人专门按照目的地迅速将餐盒进行分拣、归类，并由另一拨达巴瓦拉负责将盒饭带上火车。,拉姆的午餐经五道手送达,达巴瓦拉装盒饭的工具一般是一个2.5米长、85公分宽的木条箱，每个能装40盒左右。达巴瓦拉要头顶这个沉重的木条箱，在旅客中快速穿行并安全地登上列车。火车在一个站的停留时间是两分钟，所以达巴瓦拉必须动作敏捷、争分夺秒。10：40至11：30，是20万餐盒乘火车旅行的时间。,拉姆的午餐经五道手送达,与此同时，在城区各个火车站站台上，早有另一批达巴瓦拉在等候。火车到站后，他们从同伴手中接过餐盒，再次按区域分拣，落实到每个达巴瓦拉头上。这些达巴瓦拉会把餐盒送到顾客指定的地点。吃过饭，只要将餐盒放回原处，达巴瓦拉就会按照来时的方法将它运抵家中。,印度的“达巴瓦拉”,都是老乡，入行要投1000元,孟买达巴瓦拉的历史可追溯到19世纪90年代。孟买处于发展初期，外地移民刚开始涌入。移民来自印度各地，饮食习惯差别很大，众口难调。饮食还有着诸多禁忌，常常与宗教和种姓连在一起。大多数移民都希望吃上自己家里做的饭菜。这种需求导致送餐业的产生和达巴瓦拉的日渐繁荣。目前，绝大多数达巴瓦拉来自普纳，他们不是亲戚就是同乡。当有空位出现时，总是由年长者推荐一名他在老家的亲戚。,达巴瓦拉的组织结构,达巴瓦拉的组织结构分为三层。最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、处理紧急事务、福利和对外交往。第二层是协会内2025个达巴瓦拉小组的负责人，监管一个小组的工作运行。第三层就是具体干活的达巴瓦拉。达巴瓦拉与协会是成员关系。每个达巴瓦拉都是股东，享有分红的权利。加入协会时都必须交纳一定的资本金。最低投资是两辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的帽子，约合5000卢比(5卢比约合1元人民币)。,达巴瓦拉的组织结构,达巴瓦拉的行规就是：无论发生什么，必须准时送达。达巴瓦拉的文化程度都不高，一般是小学毕业。他们的月收入为40005000卢比，足够他们养家糊口。协会还提供紧急援助、子女就学等福利。孟买独特的地理条件是达巴瓦拉成功的根基。孟买是一个狭长的城市，而且在以后的发展中孟买又基本形成了北部是居住区、南部是办公、商业区的格局。便了达巴瓦拉的送餐工作。,成为孟买标志,他们曾尝试把类似的服务推广到新德里，但遭到惨败。一个重要原因是新德里是一个圆形分布的城市，线路规划复杂，成本太高。孟买快速、准时且便宜的城郊铁路系统是送餐业的大动脉，提供了可靠的交通保障。孟买城郊铁路系统全长303公里，分西线和中线，把孟买的主要地区全部串连起来。这使达巴瓦拉能以各个火车站为餐盒集散地，对广阔地区形成辐射。,成为孟买标志,据统计，达巴瓦拉在孟买的覆盖范围达六七十平方公里。另外，负责在火车上运送盒饭的达巴瓦拉每月的运输费只有200卢比，成本非常低。孟买是印度第一大城市，拥有1500万人口，是印度“商业和金融中心”。孟买是印度白领和小职员最集中的地方，这为达巴瓦拉扩展生意提供了充足的客源。白领和小职员是对价格非常敏感的阶层。,成为孟买标志,他们如果每天中午到附近餐厅吃饭，花费就会翻好几倍。要是通过达巴瓦拉送餐，每月只需付出300卢比左右。为更好地为顾客服务，孟买盒饭供应者协会建立了网站。顾客通过邮件或手机短信就可预订服务。在核心业务和管理上将保持自己的传统。协会的负责人还多次应邀参加商业研讨会，介绍他们独特的经营管理经验。,讨论：,你从中受到什么 启示？对中国相关行业有无借鉴意义？,生产商A,7-11的物流配送体系,批发商A,生产商A,7-11 A,7-11 B,7-11 C,生产商B,批发商B,生产商C,7-11 A,7-11 B,7-11 C,早期的7-11集货配送体系,后期的7-11集货配送体系,为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营范围，尽力向更多的使得店磅货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足门店的需要。,集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7节省了物流费用。,7-11便利店物流配送案例分析,711的物流共同配送系统由共同配送中心代替特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及711店铺相连。为了保证不断货，一般保留4天左右的库存，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，通过集中分析，由电脑向供应商发出的定单，供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。,7-11的物流配送体系,7-11便利店物流配送案例分析,711配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会择路向自己区域内的店铺送货。711通过配送中心从批发商手上夺回了配送的主动权，能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握。,台湾7-11配送中心,日本7-11配送中心,7-11的物流配送体系,配送设备：不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11还专门用一种两仓式货运车来解决这一问题。有特殊要求的食品的配送时间及制度：7-11会绕过配送中心，由配送车早中晚3次直接从生产商门口运送到各个店铺。一般商品的配送时间及制度：实行是一日三次的配送制度，早上3-7时配送前一天晚上生产的一般食品；早上8-11时配送前一天晚上生产的特殊食品，下午3-6点配送当天上午生产的食品。,7-11便利店物流配送案例分析,有自己的配送中心，711就能和供应商谈价格。711和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。,7-11案例启示,便利型连锁店，是零售业中经营难度最大，竞争最为激烈的业态形式在7-11的经营中，日本的连锁店最多，业绩也最优，主要特点是：多批次、小批量进货高效率的分销系统。在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。,7-11过细的分类配送，在其他商业连锁企业中也不多见，同样这也会造成配送成本的提高。但是，新鲜、即时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点，也是各家7-11店铺的最大卖点。你是如何看待的？,7-11案例思考,日本安丽公司八王子物流中心 1背景 本案例以安丽公司的八王子物流中心的运营为背景，介绍其物流作业及相关内容。建筑情况。空地面积22300m2：建地面积9900m2；楼板面积29000m2。系统设备。物流系统设计施工。OKURA输送机株式会社。建筑设计施工。大成建设株式会社。投资金额。130亿日元(含土地建物及设备)。,2物流中心内作业流程 数字显示分拣(DPS)+自动分拣的分拣线3F有两条，而5F有一条合计有三条线。作业流程如下图所示。,物流部的组织结构如下：(1)物流企划室(2)物流管理部(3)物流服务部(4)物流本部八王子物流中心的服务范围为东京、长野、新泻以西，京都、奈良、和歌山以东的15个都府县。每日的发货量约为8000箱左右。,4物流作业流程介绍（1）进货月台（2）托盘式料架（3）堆垛机的无线导引系统（4）危险品仓库（5）纸箱成型机（6）自动标签机（7）数字显示分拣线(DPS)（8）重量检查机（9）自动分拣系统(APS)（10）装进物流箱内（11）自动分拣系统(APS)的补货（12）合流装箱工作站（13）垂直输送机（14）包装线（15）封箱机（16）自动分类机,5评述 本案例以日本安丽公司八王子物流中心的运营为背景，介绍其物流作业及相关内容。安丽公司的主要产品为各种清洁洗剂、厨房调理器具、个人保养用品、营养补给品及其它用品等。这一庞大的商品群基本属于普通日用消费品。（1）特点与启示1、日本八王子物流中心的组织结构设置与划分中，物流企划室负责战略企划、中长期设备计划、预算的管理。2、定温仓与常温仓分别使用不同的窄道式堆垛机和伸缩式堆垛机,（2）问题与思考1、如何建立与我国当前生产力发展水平相适，又适度超前的物流发展体系？2、我国现有的几座高架自动化立体仓，其设计水平均达到世界一流，但实际货物存储利用水平如何呢？3、在我国现有仓储条件下，降低成本，提高效率应采取哪些改革措施？是体制问题、所有制问题、市场机制问题、管理问题、技术水平问题、人力资源问题等等？主要的问题是什么？,华联超市配送系统,1配送连锁超市的成功，关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应，并具有实现这一职能的高效的商品配送中心，实现决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中。,有配送中心的配送次数,华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：商品结构与库存服务；配送过程如何确保商品品质：门店紧急追加减货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收：建立客户服务窗口等十个方面。,有配送中心的配送次数,合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。储存型物流。这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店。中转型物流(即越库配送)。即通过计算机网络，汇总各门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。直送型物流。即由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。,2发展华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。仓储立体化。装卸搬运机械化。拆零商品配货电子化。物流功能条码化与配送过程无纸化。组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用。建立自动补货系统(ECR)。,3评述这是超市配送系统直接为连锁经营服务的案例。配送在其中的作用可归纳为两个方面：1、通过统一配送可保证各经营点商品的完全一致性。2、配送的最基本功能就是可以降低成本。,（1）特点与启示 华联超市总结的影响顾客满意度的物流范围项目的十个方面是很有特色的，特别是其中的：商品结构与库存服务；门店紧急追加减货的弹性；退货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收等几个方面的作法，对我们的零售企业决策者是有启示意义的。,（1）特点与启示,华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。案例中所反映的6个方面的物质技术水平，可见该配送中心的先进性，这也是发展现代物流的基本要求。,（2）问题与思考 如何认识流通企业物流配送活动？它应该具有哪些特点？以配送中心最佳服务半径250km为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系。这是典型的商圈理论，你如何理解商圈理论及在我国企业经营中的应用？一个配送中心同时使用三种方式配送，必然提高管理成本，你认为应当如何对比、分析管理成本和物流费用之间的关系？它与企业规模是否有一定的关系？拆零商品配货是销售型配送中心作业量很大的业务活动，同时又是连锁超市的商品销售配送趋势之一。你如何认识“拆零”配货作业。,集思广益的P分公司共同配送,分公司运作的网络会议参会人员包括运营部所有的片区经理、市场部相关人员和P分公司的管理人员。首先是P分公司王经理简要介绍了分公司目前的情况：P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送业务为主的分公司，年配送业务规模大约为350万，主要客户为A客户、B客户、C客户、D客户以及E客户，配送范围主要为安徽省内，从目前运作情况来看，该分公司的业务操作主要存在以下一些特点：,集思广益的P分公司共同配送,1同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电；2配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级；3除K客户每天下午5点定时下单以外，其他客户下单时间都不固定，随时下单随时进行发运；4单次定单量较小，属于多批次少批量类型；,集思广益的P分公司共同配送,5常用车型多为4米小车；6商场、超时配送量占很大比重；7自计划下达后24小时内必须配送到位；8车辆来源全部从社会租用，包括固定长期合作以及临时通过信息部采购；9A客户的配送区域覆盖全省，K客户的配送区域主要为合肥、六安、巢湖以及阜阳的皖中及皖北地区，C客户主要配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆以及阜阳等地区；D客户配送区域主要集中在合肥以及巢湖的部分地区。,集思广益的P分公司共同配送,分公司为了有效的提升利润空间，提高配送时效和客户满意度，一直在寻求通过共同配送的方式来解决，但从目前实施情况来看，效果不是很明显，主要有以下几个方面的问题：,集思广益的P分公司共同配送,1虽然配送产品全部为家电，但单次定单批量太小，一般只有几个立方，而每个客户计划下达时间不统一，无法提高集拼率；2配送区域到乡镇，一是批量太小，二是车辆调配难度很大，三是成本居高；3每个客户配送区域不统一，很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送，并通过运量来降低成本。,集思广益的P分公司共同配送,我们怎样能够进一步解决这个问题。a认为：“虽然每个客户的配送区域和线路不完全统一，但可以从大多数客户重叠的线路中开始实现共同配送。例如合肥地区配送特别是合肥市内配送，运量相对集中，完全有条件通过集拼来解决利润和客户服务质量问题。”,集思广益的P分公司共同配送,b认为：“配送运量相对比较集中和稳定的线路，完全可以签定一批固定车辆进行操作，这样有利于利润以及运作时效和服务质量的稳定。”C说“我们也在努力，以K客户每天下午5点下单时间作为接单时间点，和每个客户进行沟通，力争做到下单时间的统一，以便于集拼并安排合适的车辆。”,集思广益的P分公司共同配送,市场部认为：“我们也可以考虑通过和现有客户沟通扩大合作线路或者通过积极引进新的省内配送客户，以达到规模化运作，从而实现共同配送。”,海尔与美的物流体系,随着企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素。由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确的知晓其情况（数量、型号、损耗、销量），这些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。造成成本的增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。,海尔与美的物流体系,现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业核心业务分离出来，集中资源投入其核心制造领域。把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流公司，还可以在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码。美国的物流中央化强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。,海尔与美的物流体系,美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。对于家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。海尔、美的等企业都是其中的代表。海尔的物流运作-自己来做，统一规划海尔实现了统一采购，JIT降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。,海尔与美的物流体系,海尔自1999年以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流-“一流三网”“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。1999年未，海尔成立了物流物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心。在实施的初期，收到的比较好的效果，库存时间从30天减至13天，库存资金由15亿降为3亿。,1999年未海尔成立了物流物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。,海尔与美的物流体系,采购事业部实施统一采购，JIT（just in time）采购。大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等，部分零部件降价达5%-8%。海尔的7个工业园主要分为三个部分：1、以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。2、以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。3、以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。,海尔与美的物流体系,海尔与美的物流体系,但海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。分析原因：1、海尔的物流没有社会化，“大而全”、“小而全”，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。对于物流基础设施，海尔修建了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）、（GPS）、电子地图（GIS）、（EDI），海尔更不可能进行大规模投资。,海尔与美的物流体系,2、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）-各地区域配送中心-销售商。其中工厂配送中心干线运输，由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不于考虑，这使得运输价格居高不下。,海尔与美的物流体系,区域配送中心向销售商采取配送制，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用由进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用。3、对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难，适得其反。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，由集团统一控制；,海尔与美的物流体系,整改后，相当一部分经销商感觉到物流更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高。,海尔与美的物流体系,美的的物流运作如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月，美的成立了安得物流公司，作为美的集团一个独立的事业部，成为美的的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。,海尔与美的物流体系,全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行一票到底的管理模式。全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，一但签定后就不可更改。安得在68个城市建立设立了业务网点，让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。,海尔与美的物流体系,美的物流流程为：1、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况，安得并通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。2、安得可以将不同客户的货物拼装运输，节省了运输成本。3、在区域物流中心，安得可以自如的调配仓储资源，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率。,海尔与美的物流体系,4、美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、橱具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格。安得在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。,海尔与美的物流体系,通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益85%来自基础服务，运输占53%，仓储占32%。增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占15%。对于货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。但是，第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。,配送增值服务案例,配送增值服务,现阶段,安得物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。随着社会分工的不断细化,由安得或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大。简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望,第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。,配送增值服务,配送增值服务设计细节的胜利安得物流Z分公司最大的配送产品客户K客户彩电还有一个月就要进行新一轮的招标了，如何中标，保住客户不流失？其中分公司会议梳理的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来：1该产品平均每月配送量为5000台，营业额13万元，占分公司整体配送营业额的73%；,配送增值服务,2该产品主要配送对象为客户的山东省内经销商和终端客户，且终端客户配送业务占总配送业务量的65%；3运作一年来，客户对Z分公司的各项服务比较满意，除春节期间有35个计划没有当天配送完成（被客户处罚2000元）外，没有其他服务不合格项目；4已知一家较有实力的物流公司B将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标；,配送增值服务,5公司刚刚斥资300多万元新开发系统软件，运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能及网上订单处理功能，此举显示公司真正是把K客户做为长期的战略合做伙伴来看待和运作的；6分公司近一年的基础服务工作，得到了客户的认可和肯定，但价格因素也是客户比较关注的焦点，如果以比现在运作价格更低的投标价格进入的话，公司将没有利润而言。讨论会没有什么结果，经理决定亲自全程式跟踪配送过程，真实地体验一下，公司还有什么没有做到位，还有什么可以做？,配送增值服务,经过两天全程式跟踪，发现配送过程中这段对话出现的频率较高。“师傅能不能帮我调试一下?”“我们只负责送货,调试您得自已看下说明书,有什么问题您找售后吧!”“您把电视机都给送来了，就顺便帮忙调试下。”“不好意思,我还有一个客户没送呢,麻烦您在这张单上签个名。”经事后询问当事司机，陈经理了解到这种情况几乎每一单都发生。但送货人员均为公司的司机或搬运工人，基本没有相关知识进行调试或赶时间不能为顾客调试，有的客户还以此为由拒绝签收。,配送增值服务,经过反复思考,并把一些想法与客户物流经理沟通后，制定了如下方案：1.分公司在为客户提供配送业务的同时，为客户免费提供终端用户机器调试、收集反馈用户意见、反馈售后人员机器质量信息等增值服务；2由客户派驻售后技术人员对公司所有送货司机和搬运工人进行分批培训；3分公司对原有运作流程进行修改，加入此项服务内容及制定出台相关考核制度。,配送增值服务,中标成功（B公司虽然报价低）。需要考虑的问题：1如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务？2如何将市场终端信息及时收集反馈给客户？3分公司系统与客户系统对接后如何处理好各种信息的及时性与准确性？4如何制定内部的相关考核制度和操作流程？5如何给客户提供更多的增值服务？,BS公司的配送管理,BS公司是世界500强的跨国企业之一，1995年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。由于特殊原因，BS公司不能将商品主动出售给一般市民，销售对象只能是BS的会员。BS公司于1997年正式成立书友会。目前已拥有百万名会员，每年的营业收入达上亿元人民币。BS公司与全国100多家出版社和音像制品公司建立了合作关系，图书平均进货折扣为四折，从不退货，较少库存。每季度通过会刊向会员推荐图书，全年推荐的图书在1500种左右。,BS公司的销售模式,直销员面对面销售(主要在上海)+适当的媒体宣传(广告、报纸夹页等，主要在上海以外进行)；上海内环线以外地区和上海以外的顾客均通过邮政局以邮寄方式寄出。发送员的送书工具为自行车和助动车。送货品种单一，为一套12本的百科丛书，价值598元，规格280mm216mm，重量4500克。发送员最大负载能力为8套。发送员收入是计件制，成功1件8元、失败1件4元+午餐补贴5元/天+团体意外险。,BS公司管理模式,每天将顾客配送订单打印出来后，驾驶员必须开车到郊区租借的仓库内提货，很不方便。6名发送员中由1名主要发送员负责集中领取图书，发送员没有统一的着装和专用的发送箱。无专人负责解决顾客投诉，也没有任何的发送员培训。上海地区周末不送货。BS公司最高层的领导层把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理部门，由它们直接经营指挥业务机构的活动。在BS公司中财务部、顾客服务部、销售部这三个部门沟通效果的好坏直接影响公司的库存量、资金、预算、配送速度。,BS公司管理模式,针对众多问题和隐患，BS公司的总经理把顾客服务部、销售部、人事部、财务部的有关人员召集起来，就目前配送流程中存在的问题讨论并制定行动计划：BS公司应重点拓展上海、杭州、南京、济南、天津、广州以及北京地区的会员市场。BS公司在筹建上海或上海以外的发送中心时，可以根据发送员数量和包裹单来考虑发送中心面积大小、中心位置以及租金和管理费用。其次，发送员的发送佣金由原来的普通包裹成功每件8元变为2元，失败每件4元变为0.5元。,BS公司管理模式,对于降薪可能带来员工流失的风险，公司认为：降薪后虽然发送员的平均工资收入在九百到一千左右，但公司提供的合理工作区域分配、投递包裹分量的减轻、良好的福利待遇，构成了留住发送员长期稳定工作的重要因素。并制定了新的包裹信息操作流程，而兑现服务承诺是BS公司服务部门的首要目标。另外，有了年度包裹发送预测报表后，发送管理部门的年度费用预算制作变得更加简单和明确。并将公司的组织机构调整为扁平结构。,案例分析要求,(1)简述图书配送合理的运作流程。(2)分析BS公司原组织管理形式的优点和缺点。(3)分析图书业要实行连锁经营在发展战略上应当重点做好哪些工作?(4)请你试着给BS公司新的包裹信息操