物流成本管理-控制4课时.ppt

物流成本管理,第八讲 物流成本控制,第八讲 物流成本控制,物流成本控制,物流成本控制概述,物流目标成本控制,物流综合成本控制,物流成本控制的含义 物流成本控制的原则 物流成本控制的基本程序,物流目标成本概述 物流目标成本的确定与分解 物流目标成本的执行与控制,物流成本综合控制思路 物流成本综合控制实施框架 物流成本综合控制策略,2,物流标准成本控制,物流标准成本的分类 物流标准成本的制定 物流成本差异的分析,理解物流成本控制的含义掌握物流成本控制的基本程序掌握目标成本确定及分解方法掌握标准成本的制定、成本差异的计算与分析了解物流成本综合控制思路、实现框架及策略,第八讲 物流成本控制 学习目标,8.1 物流成本控制的定义,物流成本控制，就是在企业的物流活动中依据物流成本标准或目标，对实际发生的物流成本支出，采取各种方法进行严格的审查和监控，杜绝浪费，纠正偏差，进而采取不断降低物流成本的有效措施，使物流成本节减到最低限度，以达到预期的物流成本目标。,现代物流成本控制观,物流总成本和利益悖反：现代物流成本控制的内容不仅是孤立的降低物流成本，而是从成本和效益的对比中寻找物流成本的总体最小化。物流系统目标和经济性体现就是物流总成本最低。所以，只有把所有相关的物流成本放到同一场所，用“物流总成本”这一尺度来计算。全面控制原理：一是把降低物流成本的工作扩展到供应生产和销售各个部门，形成全员控制、全过程控制、全方位控制，是使用价值（技术）和价值（经济）结合的控制。二是将降低物流成本从战略高度加以定位，突破了“唯成本而成本”的观念，而把中心转向企业整体战略的广阔领域，树立正确的成本-效益观念。物流成本控制的现代化：物流成本控制思想革新化；物流成本控制组织合理化；物流成本控制方法科学化；物流成本控制手段电子化；物流成本控制人才专业化。管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。,物流成本控制的原则,一般原则经济性原则全面性原则全过程控制全员控制全方位控制目标控制原则重点控制原则,具体原则物流成本控制与物流服务质量控制相结合物流成本局部控制与物流成本综合控制相结合经济控制与技术控制相结合全面控制与重点控制相结合专业控制与全员控制相结合,物流成本控制的基本程序,1、制定物流成本控制的标准或目标2、监督物流成本的形成和发生过程3、对照标准或目标，及时揭示并纠正不利偏差4、物流成本绩效评估和激励,标准或目标,过程监督与检测,揭示和纠正偏差,评价和激励,图 物流成本控制过程,局部成本控制,8.2 目标成本控制法,目标成本(target cost)目标成本是根据市场调查，预计可实现的营业收入和目标利润，为了实现目标利润而必须达成的成本目标值，即生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本是一种预计成本，是指产品、劳务、工程项目等在其生产经营活动开始前，根据预定的目标所预先制定的产品、劳力、工程项目生产和营建过程中各种耗费的标准，是成本责任单位、成本责任人为之努力的方向和目标。目标成本法目标成本法是以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对企业经营活动中所发生的各种支出进行全面的管理。目标成本法是将成本管理和目标管理相结合的产物，是目标管理法在物流成本领域的应用，是战略成本管理的手段之一。通过确定目标物流成本作为控制的目标，通过分析成本产生过程，分解目标和落实目标任务，使目标得到实现，使企业的物流成本发生得到有效控制的过程。,物流目标成本的制定程序,1、根据目标售价和利润初步确定物流目标成本物流目标成本 目标售价一目标利润2、对物流目标成本进行可行性分析3、物流目标成本的分解4、物流目标成本的实现5、物流目标成本的追踪考核与物流目标成本的修订,产品/服务定位,目标价格,目标利润,目标成本,产品/服务和工序设计,产品投产或服务实施,设计是否符合目标成本要求,产品服务设计阶段,目标成本计算,是,否,目标成本的确定,第一步：制定目标售价消费者需求研究方法竞争者分析方法第二步：确定目标利润目标利润法 目标利润=预计服务收入*同类企业平均营业利润率 目标利润=本企业净资产*同类企业平均净资产利润率 目标利润=本企业总资产*同类企业平均资产利润率第三步：制定目标成本并进行可行性分析 目标成本=目标售价-目标利润 企业总体目标成本或每种作业的目标成本=预计营业收入-应缴税金-目标利润,目标成本法的计算和管理实例,例：在做过市场研究后，Liumina 公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足。根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$20 售出，估计的年目标销售量为 100 000 个照明器材。Liumina 的平均营业利润率为 20%。目标成本的计算：目标销售额（100 000个器材$20）=$2 000 000 减：目标利润（20%$20/单位 100 000单位）=$400 000 100 000 个器材的目标成本：$1 600 000 每个器材的单位目标成本（$1 600 000/100 000）=$16.00 管理：单位器材的成本$16成为企业成本控制的目标,目标成本法的计算和管理实例,例：假设某企业有甲、乙两种产品。预计甲产品的作业量为5000单位，单价为600元/单位，预计应缴的流转税（包括消费税、城建税和教育费附加）为165000元；乙产品的预计作业量为5000单位，单价为400元/单位，应缴的流转税（包括城建税和教育费附加）为110000元。该企业以同行业先进的营业利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的营业利润率为20%。预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标营业利润率为23%，乙产品的目标营业利润率为18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？企业总体的目标成本=甲产品的目标成本=乙产品的目标成本=,目标成本的分解和目标责任落实,目标成本的分解：指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定奋斗目标。具体分解方法：（1）按管理层次分解：总公司、分公司、部门、班组、个人（2）按管理职能分解：营销部门（推广费）、配送部门（配送费）、运输部门（运输费）、劳资部门（工资）、后勤部门（燃料动力费）（3）按服务结构分解：责任中心：材料费、人工费（4）按服务过程分解：服务设计、材料采购、服务提供、服务推广（5）按成本的经济内容分解：固定成本（折旧费、日常管理费、办公费、差旅费、修理费等）和变动成本（直接材料、直接人工、变动费用）目标管理和责任落实：将成本目标分配给各个功能单位，具体确定各单位所要承担的责任和具体目标任务。这样做才能使整体目标成本最终得到实现，落到实处。,8.3 标准成本法,标准成本是通过精确调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算和成本控制相结合，标准成本法更重要的是被用来加强成本控制，在本质上它是一种成本管理方法。因此，标准成本要体现企业的目标和要求，主要用于衡量企业经营过程的工作效率和控制成本。标准成本制度是科学、规范的企业内部管理制度，是提高企业经济效益的有效手段。标准成本法在西方的工业企业中的应用比较广泛，同时也积累了丰富的实践经验。早在20 世纪的70 年代末，我国就引进了西方的管理会计，也就有了标准成本法的理论，但在实务中的操作性较差。近年来，由于市场经济体制的迫切需要，我国的一些现代化的大企业尝试将标准成本法等管理会计的方法付诸于实践，并且获得了成功。如我国上海的宝钢、河南的安钢就成功地采用了标准成本法，形成了比较科学的标准成本制度，在企业降本增效方面起了很大的作用。,标准成本法的含义,标准成本不同于成本核算：成本核算是计算实际成本即物流过程中实际耗费的各种费用，标准成本计算是按照理想的定额或应该具有的数量进行计算的结果。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此，被认为是一种“应该成本”。标准成本有两种含义：一是指单位物流服务的标准成本：通过单位物流服务的标准消耗量和标准单价计算，准确的说应该称为“成本标准”。成本标准=单位物流服务标准成本=单位物流服务标准消耗量标准单价另一种是实际产量的标准成本：根据实际业务量与单位物流服务成本标准计算，一般称为“标准成本”。标准成本=实际业务量单位物流服务标准成本,标准成本的分类,理想标准成本和正常标准成本：理想标准成本是以现有生产技术和经营条件处于最佳状态为基础确定的最低成本水平。采用这种标准成本不允许有任何的失误、浪费和损失存在。这种标准成本未考虑客观存在的实际情况，很难实现，它的主要用途是提供一种完美的工作目标，揭示成本下降的潜力。正常标准成本是根据正常的消耗水平、正常的价格和正常的生产技术和经营能力利用程度制定的标准成本。制定这种标准成本将生产经营中难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，因此这种标准成本更切实可行，在成本控制中广泛应用。基本标准成本和现行标准成本。基本标准成本是指一经制定就长期保持不变，在多个时期都适用的标准成本。基本标准成本适用于生产经营条件无重大变化的情况，但基本标准成本不按各期实际修订，并不适合直接评价工作效率和成本控制的有效性。因此在实际中很少采用。现行标准成本是在现有生产技术条件下进行有效经营的基础上，根据下一期可能发生的生产要素预计消耗量、预计价格和预计生产能力利用程度制定的标准成本。这种标准成本适应各期的实际情况的变化，因此更切实可行。,标准成本控制系统和实施步骤,标准成本法是一个包括制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异三个环节所组成的完整系统。实施标准成本系统的步骤:制定单位物流服务的标准成本（成本标准）根据实际业务量和成本标准计算物流服务的标准成本汇总计算实际成本计算标准成本和实际成本的差异分析成本差异的发生原因制定和提供成本控制报告评价成本控制的执行结果,标准成本的制定,标准成本由物流服务的直接材料、直接人工和间接费用三部分组成，并且三大项目按形态划分为变动成本和固定成本作为制定标准的基础。每种项目分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。单位物流服务的标准成本制定：将直接材料的标准成本、直接人工的标准成本和间接变动费用的标准成本相加即得按变动成本法计算的单位物流服务标准成本；若再加上固定间接费用的标准成本即可得按完全成本法计算的单位物流服务的标准成本。直接材料的标准成本=生产单位产品所需各种直接材料的标准用量与标准价格的乘积之和直接人工的标准成本=单位物流服务的人工标准工时数与标准小时工资率的乘积之和间接费用的标准成本=单位物流服务标准工时数（或机器小时）与事先确定的标准分配率的乘积。,物流直接材料标准成本的制定,物流直接材料标准成本=用量标准价格标准,物流直接人工标准成本的制定,物流直接人工标准成本=工时标准标准工资率,变动物流服务费用标准成本的制定,变动物流服务费用标准成本=变动物流服务数量标准变动物流服务价格标准 单位物流服务直接人工工时标准每小时变动物流服务费用的标准分配率。其中：每小时变动物流服务费用的标准分配率 变动物流服务费用预算总额/物流直接人工标准总工时,固定物流服务费用标准成本的制定,固定物流服务费用标准成本 某物流服务直接人工标准工时每小时固定物流服务费用的标准分配率。其中：每小时固定物流服务费用标准分配率 固定物流服务费用预算总额/物流直接人工标准总工时,成本差异的计算分析,成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额。实际成本超过标准成本叫做不利差异、逆差或超支；实际成本低于标准成本叫做有利差异、顺差或节约。变动成本差异的计算：直接材料、直接人工和变动间接费用的差异都属于变动成本的差异成本差异=实际成本-标准成本=实际数量实际价格-标准数量标准价格=实际数量（实际价格-标准价格）+（实际数量-标准数量）标准价格=价格引起的差异+数量引起的差异固定间接费用差异的计算：二因素法：将固定间接费用差异分为耗费差异和能力差异两部分；三因素法：将固定间接费用差异分为耗费差异、闲置能力差异和效率差异三部分。成本差异的形成原因和责任归属：确定了成本差异后，就要进一步分析差异产生的具体原因及其责任归属，采取有力措施，消除不利差异，发展有利差异，以实现有效的成本控制。,标准成本法的实例（教材P303）,某企业的物流成本计算采用标准成本计算系统。A产品有关的单位产品标准成本资料如下表。该企业本月生产销售A产品2450件，购入原材料30000kg，实际成本88500元；本月实际消耗原材料25500kg，实际耗用工时9750h；应付生产工人工资40000元；实际发生变动间接费用15000元，实际发生固定间接费用10000元，计划物流作业量总工时目标为11000小时，要求：计算A产品的成本差异。,标准成本法的实例（教材P303）,1、直接材料成本差异=实际成本-标准成本=实际数量实际价格-标准数量标准价格=25500 88500/30000-2450 10 3=1725元；其中：价格引起的差异=实际数量（实际价格-标准价格）=25500（2.95-3）=-1275元；数量引起的差异=（实际数量-标准数量）标准价格=（25500-24500）3=3000元2、直接人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本=40000-245016=800元；其中：效率差异=（实际工时-标准工时）标准工资率=（9750-2450 4）4=-200元；工时差异=实际工时（实际工资率-标准工资率）=9750（40000/9750-4）=1000元3、变动间接费用差异=实际变动间接费-标准变动间接费=15000-2450 6=300元；其中：变动间接费耗时差异=实际工时（变动费实际分配率-变动费标准分配率）=9750（15000/9750-1.5）=375元；效率差异=（实际工时-标准工时）变动费标准分配率=（9750-24504）1.5=-75元4、固定间接费用差异=实际固定间接费用-标准固定间接费用=10000-2450 4=200元；其中：固定间接费用耗费差异=固定间接费用实际数-固定间接费用预算数=10000-1 11000=-1000元；固定间接费用能力差异=固定间接费用预算数-固定间接费用标准成本=1 11000-1 2450 4=1200元。,8.4 物流综合成本控制,物流成本控制是提升企业物流竞争力的重要因素之一，同时又是一项系统工程物流成本与物流服务之间的“效益背反”，物流成本系统内各物流成本之间的“效益背反”使得物流成本管理要具有系统性和全局性眼光物流成本的综合管理和控制，就是要将物流成本管理系统和日常控制系统结合起来，形成一个不断优化的物流系统循环。通过一次次循环、计算、评价，使整个物流系统不断优化，最终找出总成本最低的最佳方案。,物流综合成本控制思路,依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制目标和基本控制策略选择使总成本最小的各种成本控制策略组合；再将总目标分解到各个子系统中并在其中进行协调和整合,物流综合成本控制实施框架,预测,计划,计算,分析,反馈,决策,供应商,库存,顾客,零售商,批发商,控制中心,优化结果,改善控制,物流管理应用软件,研究控制点,纵向控制,横向控制,收集、整理分类,物流成本控制策略,成立企业战略联盟改变了传统的以对手消失为目标的对抗性竞争为合作而竞争、靠合作来竞争 保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最终实现双赢最大着眼点在于物流活动积极地利用外部规模经济实现物流系统信息化充分利用公共信息平台借助现代化信息技术物流活动向外委托,