物流成本的控制.ppt

,第九章 物流成本的控制,本章内容,第一节 物流成本控制概述 第二节 标准成本法 第三节 目标成本法,第一节 物流成本控制概述,现代物流成本控制意识,物流成本控制思想革新化物流成本控制组织合理化物流成本控制方法科学化物流成本控制人才专业化物流成本控制手段电子化,物流成本控制的程序,制定物流标准,监督物流成本的形成,及时揭示并纠正不利偏差,评价和激励,物流成本控制的原则,经济,重点控制,全面,目标控制,责、权、利相结合,事前控制,物流成本控制的内容,事中控制,事后控制,第二节 标准成本法,标准成本法的分类,理想标准成本,正常标准成本,现行标准成本,基本标准成本,理想标准成本：根据理论上的生产要素耗用量，最理想的生产要素价格和可能实现的最高生产经营能力利用程度来制定的，以现有生产经营条件处于最优状态为基础确定的最低水平的成本。,理想标准成本和正常标准成本,正常标准成本：在制定这种标准成本时，把生产经营活动中一般难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切合下期的实际情况，成为切实可行的控制成本。,现行准成本：,现行标准成本和基本标准成本,基本标准成本：只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。,在现有生产技术条件下进行有效经营的基础上，根据下一期最可能发生的生产要素的消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。,直接材料的标准成本,标准成本的制定,直接人工的标准成本,间接费用的标准成本,直接材料的标准成本,在单位产品标准成本中，直接材料标准成本是生产单位产品所需各种直接材料的标准用量同这些材料在正常情况下的价格的乘积之和,直接材料的标准用量，指在现有物流运作条件和经营管理水平下，生产单位产品所需的材料数量。其中包括必不可少的消耗，以及各种难以避免的损失等。,“价格”标准指事先确定的购买材料、燃料和动力应付的标准价格，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本,直接人工的标准成本,直接人工的标准成本是单位产品所需消耗的各种人工的标准工时数同其相应的标准小时工资率的乘积之和,标准工时数包括对产品的直接加工所费工时、必要的间歇和停工时间所费的工时等,工资率标准应按现行工资制度所定的工资水平计算确定。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时；如果采用月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率,间接费用的标准成本,制定间接费用的标准成本时，标准工时数指在现有物流运作条件和经营管理水平下生产单位产品所需的直接人工小时(或机器小时),制定间接费用的标准成本时，标准工时数指在现有物流运作条件和经营管理水平下生产单位产品所需的直接人工小时(或机器小时)。,间接费用分配率标准取决于两个因素：(1)产量标准(2)间接费用预算,成本差异的计算与分析,变动差异成本的计算,固定间接费用差异的计算,成本差异的形成原因和责任归属,变动差异成本的计算,直接材料、直接人工和变动间接费用都属于变动成本，其成本差异分析的基本方法相同。,成本差异实际成本标准成本实际数量实际价格标准数量标准价格实际数量实际价格实际数量标准价格实际 数量标准价格标准数量标准价格实际数量（实际价格标准价格）（实际数量标准数量）标准价格价格差异+数量差异,固定间接费用差异的计算,固定间接费用的差异分析与各项变动成本差异分析不同，其分析方法有“二因素分析法”和“三因素分析法”两种。,成本差异的形成原因和责任归属,确定了成本差异后，就应进一步分析差异产生的具体原因及其责任归属，采取有力的措施，消除不利差异，发展有利差异，以实现有效的成本控制,在明确成本差异责任时，应以成本能否为各职能部门或个人所控制为基础,第三节 目 标 成 本 法,目标成本的确定,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本 确定步骤,制定目标售价,确定目标利润,制定目标成本,制定目标售价,对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料进行收集与预测对过去、目前和将来的顾客做系统的消费者需求调查；选取特定消费者样本群体对他们的需求作深入研究。,竞争者分析方法,消费者需求研究方法,将主要竞争者产品的资料收集在品质功能距阵表里，然后将本企业的产品资料与竞争者的资料进行比较。销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，或来自于产品质量的提高企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价,确定目标利润,每种产品可能因不同市场需求、售价政策、成本结构、所需投入资本、品质等因素不同，其利润目标也会有所不同。,目标利润预计服务收入同类企业平均营业利润率目标利润本企业净资产同类企业平均净资产利润率目标利润本企业总资产同类企业平均资产利润率,制定目标成本,目标成本为目标售价减去目标利润,目标成本的可行性分析，是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行作出分析和判断。,如果预计目标成本是可行的，则将其分解，下达有关部门和单位；如不可行，则应放弃该产品或限量生产,目标成本分解方法,按管理层次分解,按管理职能分解,按成本的经济内容分解,按服务形成过程分解,按服务结构分解,按管理层次分,将目标成本按总公司、分公司、部门、班组、个人进行分解。这是一种自上而下的过程。分解的内容包括料、工、费三项。,按管理职能分,将成本在同一管理层次按职能部门分解。例如，推广部门负责推广费用，配送部门负责配送费用，运输部门负责运输费用，劳资部门负责工资成本，后勤部门负责燃料和动力费用，行政部门负责办公费等。,按服务结构分,把服务成本分成各种材料消耗或成本和人工成本，分派给各责任中心。,按服务形成过程分解,按服务设计、服务材料采购、服务的提供、服务的推广过程分解成本，形成每一过程的目标成本,按成本的经济内容分解,把服务成本分成固定成本和变动成本；再把固定成本进一步分解为折；日常费、办公费、差旅费、修理费等项目，把年度目标成本分为季度或月份成本目标，甚至分解成旬或日的成本目标；把变动成本分解为直接材料、直接人工、各项变动费用。,目标成本供应链物流成本管理,