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物流企业管理课程讲义,中国物流职业经理认证全国自考物流管理专业,第1章 物流与物流企业概述,物流概述物流管理概述物流产业物流企业,物流概述,物流的概念定义形成和发展过程物流概念再认识从不同角度物流的分类物流行业的构成物流的主要环节物流的市场结构,物流管理的简介,物流管理的起源物流管理的现状物流管理的未来,Logistics来源,LOGISTICS发源于法国拿破仑时代，法语是LOGISTIQUE，是从LOGOS这个词缀派生出来的。它当初是军事用语，拉鲁司法语字典的最初解释为“推理与计算的艺术技能”。因为战争，需要计算，推演实际需要的军粮，马料，补给。物流最早的词是physical distribution,logistics是后勤管理，开始是用于二战时的后勤，即战争所用的物资运输，补给等，后来发展到商业等其它领域，逐渐就成为了物流的含义。我国开始使用“物流”一词始于1979年（有人认为，孙中山主张“贸畅其流”，可以说是我国“物流思想的起源”）。1979年6月，我国物资工作者代表团赴日本参加第三届国际物流会议，回国后在考察报告中第一次引用和使用“物流”这一术语。但当时有一段小的曲折，当时商业部提出建立“物流中心”的问题，曾有人认为“物流”一词来自日本，有崇洋之嫌，乃改为建立“储运中心”。其实，储存和运输虽是物流的主体，但物流有更广的外延。而且物流是日本引用的汉语，物流作为实物流通的简称，提法既科学合理，又确切易懂。不久仍恢复称为物流中心。1988年台湾也开始使用物流这一概念。1989年4月，第八届国际物流会议在北京召开，物流一词的使用日益普遍。,原始的物流与供应链,自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了。,各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链。,物流概念产生的经济动因说,1915年阿奇萧（Arch Shaw）的市场流通中的若干问题（Some Problems In Marketing Distribution，哈佛大学出版社）：将企业的流通活动分为创造需求的活动和物流活动，物流（The Physical Distribution of Goods）是与创造需求不同的一个问题；创造需求和实物供给（物流）之间存在平衡性和相互依赖性两个原则，流通活动中的重大失误都是因为创造需求和物流之间缺乏协调造成的自从阿奇萧的物流概念提出后，又经过70年左右的时间，物流管理又了明确的定义,物流概念产生的军事动因说,1905年，美国少校琼西贝克称“那个与军备的移动与供应相关的战争艺术的分支就叫物流”。战争开始前，军事后勤部门要为参战人员提供弹药及装备，战争开始后，军事物资和装备必须保持可以供应的状态：军工厂应该生产多少数量的各种战备物资和装备？应该为每一不同兵种的战士配备多少数量各种战备物资和装备才最合理？应该设多少后备仓库？后备仓库应该储存多少数量的各种物资和装备？战争物资和装备如何组织运输？物资生产与配给、储备与运输如何协调？二次世界大战期间积累的大量军事后勤保障理论、经验，形成和丰富了“运筹学”（Operation Research）的理论与方法，并广泛运用于民用领域，形成和发展了现代“物流学”（Logistics）理论,物流引入我国,1979年6月中国物资经济学会派代表团参加在日本举行的第三届国际物流会议，代表团第一次将“物流”概念引入中国。1987年1月中国物流研究会举行首届大型学术年会，会议对国内物流研究起到较大推动作用。但由于我国经济发展落后，政府和企业对物流的重视程度和力度都不够，中国物流研究进展缓慢，但没有间断。20世纪90年代后期，随着中国经济的发展和对外开放的深入，尤其是流通体制改革、流通领域连锁经营的发展，以及1997年以来电子商务的发展，国内落后的物流状况引起国内外企业的广泛抱怨，物流研究逐渐引起重视,物流概念引入前，我国一直存在物流活动，主要是储运活动，我国储运业基本相当于国外的物流业。,物流典型定义美国物流管理协会,1963年成立时名称为“National Council of Physical Distribution Management(NCPDM)”。对物流管理（Physical Distribution Management）的定义：为计划、执行和控制原材料、在制品库存及制成品从起源地到消费地的有效率的流动而进行的2种或多种活动的集成。这些活动可能包括但不仅限于：顾客服务、需求预测、交通、库存控制、物料搬运、订货处理、零件及服务支持、工厂及仓库选址、采购、包装、退货处理、废弃物回收、运输、仓储管理。（定义了具体的物流活动）1985年下半年协会名称改为“The Council of Logistics Management(CLM)”。对物流（Logistics）的定义：是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求的过程。该过程包括进向、去向、内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。（定义的表述更加灵活）1998年，对物流（Logistics）的定义：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高货物、服务及相关信息从起源地到消费地进行有效率、有效益的流动和存储而对其进行计划、执行和控制。,物流典型定义欧洲物流协会,欧洲物流协会（ELA：European Logistics Association）1994年发表物流术语（Terminology in Logistics），物流定义为：物流是在一个系统内对人员和商品的运输、安排及与此相关的支持活动进行计划、执行和控制，以达到特定的目的。,Logistics Model,物流典型定义日本,1956年，日本“流通技术专业考察团”到美国考察，发现美国的“Physical distribution(PD)”涉及大量流通技术，能提高流通生产率，将其引入日本，译成日文“物流”，1965年简化为“物流”。日通综合研究所1981年在物流手册上定义：物流是物资资料从供给者向需要者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等活动。1992年具有22年历史的日本物流管理议会（JLMA:Japan Logistics Management Association）和日本物流管理协会（JCMA:Japanese Council of Logistics Management）合并成立日本后勤系统协会（JILS:The Japan Institute of Logistics Systems），将物流改称后勤，其名称中“后勤”几个字并没有翻译成日文文字，而直接用“Logistics”的英文注音。这不仅是词语转换，Logistics已经突破商品流通范围，把物流活动扩大到生产领域。,我国对“物流”的定义,2001年8月正式颁布实施的中国国家标准（物流术语GB/T18354-2001）：物流是指物品从供应地向需求地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。,1996年1月台湾物流管理协会（Taiwan Association of Logistics Management）：物流是一种物的实体流通活动的行为，在流通过程中，透过管理程序有效结合运输、仓储、装卸、包装、流通加工、资讯等相关物流机能性活动，以创造价值，满足顾客及社会性需求。,物流概念剖析物流与流通,1、流通的作用,2、流通的内容 商流：对象物所有权转移的活动，或称为贸易或交易。商流中既有贸易决策，又有具体业务和财物的处理，具体包括市场需求预测、计划分配与供应、货源组织、订货、采购调拨、销售等。物流：对象物从供应方向需求方的转移活动。不同于加工活动，物流不改变物的形质效用，但能创造时间和空间价值。,物流概念剖析物流与流通,3、商流与物流分离进行商品交易活动的地点，往往不是商品实物流通的最佳路线必经之处。,物流概念剖析物流与生产,原材料等投入,加工制造,用户,用户,厂外物流,直送加工,分放,分放,直送装配,暂存,直销,外销,供应物流,生产物流,销售物流,供应者,物流概念剖析物流与储运,物流第三利润源,降低物耗 第一利润源提高劳动生产率 第二利润源现代物流 第三利润源,据美国的一份调查报告表明，产品制造成本己不足总成本的10%；产品的加工时间只占总时间的5%（储存、搬运、运输、销售、包装等作业占95%的时间）。,各国日益重视物流产业,欧美国家社会物流总成本一般相当于GDP的12%；随着物流管理的现代化和合理化，这个比例还有下降趋势。以美国为例，1980年物流成本相当于GDP的17.2%，1989年则为12.1%，到1995年则降低到9%。我国物流成本占GDP比例高达20%！,内部导向和市场导向比较,内部导向市场导向定价:社会需求或成本加利润 顾客认可的价值营销费用:视为成本 视为投资产品线：狭窄 广泛而且细分计划:预算 战略产品失败：顾客问题企业问题,4Ps转向4Cs,产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion）客户价值（CustomerValue）、成本（Cost）、便利（Convenience）、沟通（Communication）,HP打印机的物流与供应链,分销中心(欧洲代理商),总机装配(通用打印机)（FAT）,印刷电路板组装与测试（PCAT）,集成电路制造,消费者,供应商,消费者,消费者,分销中心(亚洲代理商),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供应商,供应商,供应商,在温哥华完成,现代物流与供应链日趋复杂,传统物流,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的物流,精细物流,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细物流,敏捷物流,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1995 集成化的敏捷物流,用户需求,总体的用户需求,全球物料计划系统,推动式计划,拉动,拉动,拉动,推动,一个星期,一个星期,2个星期,几个月,库存信息,库存信息,库存信息,成本与服务的权衡,美国的工业界SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,现代物流的特征九大特征物流的地位和作用国民经济的支撑利润源成本中心竞争优势,物流管理,物流管理的概念物流管理的定义物流管理过程的定义定义中所涉及的几点物流管理的目标范围基本内容特征,物流管理的关键环节计划制定成本控制建立物流信息系统构筑物流管理信息系统提高物流质量,物流管理与供应链管理供应链管理的概念供应链管理的层次物流管理与供应链管理的区别,物流产业,概述物流产业的定义及其构成要素物流产业与物流活动、物流企业区别与联系物流产业分类物流产业规模、结构和绩效衡量指标物流产业的发展发展四阶段美欧日等国的物流产业发展我国的物流产业发展,物流企业,物流企业概念与分类概念分类：不同分类下的物流企业物流企业的目标物流企业的职能和任务宏观和微观职能基本任务,第2章 物流管理的基本原理,物流企业管理概述物流企业组织物流企业重组,物流企业管理概述,物流企业管理的性质二重性：自然属性和社会属性物流企业管理的职能计划/组织/领导/协调/控制物流企业管理的主要方法物流企业管理的演变,物流企业组织,物流企业管理组织结构的基本形态物流企业组织的设计设计的基本原则职能部门的划分物流企业的管理幅度和层次现代物流组织的管理创新,物流企业重组,企业流程重组理论BPRBPITQM物流企业的流程重组举例,5、工作流程重构(BPR)(Business Process Reengineering),基本思想：,必须彻底改变传统的工作方式,“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”,拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度,BPR的出发点 对劳动分工论的反思,建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病管理的间接费用急剧增大部门主义泛滥整体意识变得淡薄,BPR的一些具体方法：,信息技术在BPR中的重要作用,从工作流程重构到企业重构,I.何谓流程II.业务流程重组的构成要素III.业务流程重组的涵盖范围IV.业务流程重组的主要工作V.如何评价现有业务流程VI.如何设计未来业务流程VII.业务流程重组的关键成功要素VIII.咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX.流程设计应遵循的原则X.流程设计工具的介绍附录手册与部门职责的编制方法,何谓流程,流程的定义,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,流程的参与者,企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）,业务流程重组的构成要素,组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩效管理与标竿,业务流程重组的构成要素 组织架构,确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术,业务流程重组的构成要素 客户满意与愿景目标,确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案,一切以客户的满意度为中心,业务流程重组的构成要素 转变促成,明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体,使每一位参与者都能适应流程的转变,业务流程重组的构成要素 绩效考核与标竿,确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心,激发出流程改进的最大绩效,业务流程重组的涵盖范围,营运流程,管理支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造总装管理,营销管理,业务流程重组的主要工作,评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解,如何评价现有业务流程,什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？,如何设计未来业务流程,什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？,业务流程重组的关键成功因素,来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维,咨询人员在流程重组项目中的作用,为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系协助客户建立与维护团队合作精神协助客户解决员工之间的矛盾与冲突将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分,流程设计应遵循的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,流程设计应遵循的原则,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真,流程设计应遵循的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,流程设计应遵循的原则,在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控,流程设计应遵循的原则,尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费,流程设计应遵循的原则,识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,流程设计工具介绍,PowerPoint,OR,OR,Visio Professional,Micrografx FlowCharter,第3章 物流企业的战略管理,物流企业战略概述物流企业战略环境分析物流企业战略的选择物流企业战略的实施,物流企业战略概述,物流企业战略概念与特征物流企业战略物流企业战略与物流战略的区别物流企业战略的特征物流企业战略层次*,物流企业战略管理物流企业战略管理的概念及其要素物流企业战略管理的过程物流企业战略管理的目标和任务战略管理的任务战略管理的目标层次体系,物流企业的战略环境分析,环境分析与企业战略管理的关系环境分析宏观环境行业环境企业内部环境环境分析方法预测五力模型SWOT分析,企业与市场分析,SWOT分析法PEST分析法,企业与市场环境分析,公司宏观环境分析（PEST）人口统计环境经济环境物质环境技术环境政治法律环境社会文化环境,企业与市场环境分析,公司宏观环境分析（PEST）人口统计环境人口总量仍在增加人口老龄化现象已经出现三率（晚婚、离婚、再婚）上升DINK增加非家庭户增加人口流动性增大受教育程度在逐步提高,企业与市场环境分析,公司宏观环境分析（PEST）经济环境（购买力）实际收入持续增长高增长、低通涨、高失业率高储蓄消费支出模式变化贫富差距加大现象明显,企业与市场环境分析,公司宏观环境分析（PEST）技术环境技术更新加快技术导向与市场导向相结合技术开发的投入日益加大技术垄断的现象日益明显新技术所带来的破坏性增加技术开发与产品开发的结合,企业与市场环境分析,公司宏观环境分析（PEST）政治（策）与法律环境政治体制与市场体制政治稳定性法制体系的建立与完善国内法国际法国际惯例以及通行准则行业法律法规等等,企业与市场环境分析,公司宏观环境分析（PEST）社会文化环境变化趋势工业社会 信息社会技术导向 市场/技术导向国内经济 全球经济短期行为 中长期行为集权 分权等级制度 网络系统一元或两元结构 多元结构,企业与市场环境分析,SWOT分析S企业所拥有的资源优势W企业所欠缺的资源劣势O企业所面临的营销机会T企业所面对的挑战实例：某一热水器制造企业的SWOT分析问题：本公司的SWOT分析,企业与市场环境分析,某一热水器公司的SWOT分析优势全新的市场优质的美国产品强劲的财力支持现代化的装备Combi产品的巨大潜力,某一热水器公司的SWOT分析劣势品牌名声不够响销售政策不灵活产品开发周期缓慢广告预算低产品某些特性不适合市场售后服务不健全分销渠道不畅通没有专业的销售力量,企业与市场环境分析,某一热水器公司的SWOT分析机会住房项目的增长热水器总市场的扩大个人收入和生活水准的提高天然气和液化管道气的普及,企业与市场环境分析,某一热水器公司的SWOT分析威胁市场上越来越多的国际竞争对手国内厂家提供的低价位产品经销商的短期行为多样灵活的销售政策顾客仍以价格为导向,企业与市场环境分析,SWOT矩阵,企业与市场环境分析,内部劣势W,内部优势S,外部机会O,外部威胁T,SO战略依靠内部优势抓住外部机会,ST战略利用内部优势抵制外部威胁,WO战略利用外部机会克服内部弱点,WT战略减少内部弱点回避外部威胁,公司可选择的四种业务：理想的业务：机会多、威胁少风险的业务：机会多、威胁多成熟的业务：机会少、威胁少麻烦的业务：机会少、威胁多,企业与市场环境分析,物流企业战略选择,物流企业战略类型不同分类下的战略类型物流企业战略选择的影响因素举例,物流企业的战略实施,物流企业战略实施原则物流企业战略实施模式举例物流企业战略实施计划物流企业战略实施程序物流企业任务说明书,第4章 物流企业管理模式,自营模式配送模式第三方物流第四方物流电子商务模式,自营模式,自营物流管理概念及其表现形式自营物流模式的利弊分析优点缺点自营模式的抉择,第三方物流服务,3PL概述3PL服务的概念3PL运营模式主要特征3PL企业的类型3PL兴起的根源及其作用3PL企业的运作国内外3PL的发展情况简介,第四方物流,4PL的概念及其特征4PL的服务内容4PL的价值4PL的运营方式,配送模式,配送的概念配送的不同分类方法配送中心及其功能配送中心的概念及其类型配送中心的功能配送模式按配送承担者划分的配送模式按集散程度划分的配送模式,电子商务模式,电子商务与物流二者关系电子商务对于物流的作用电子物流的概念及其特征应用电子商务进行物流运营的要点消费者地区分布销售品种,第5章 物流企业业务管理,物流企业作业管理概述物流企业的采购管理物流企业的营销管理物流企业的运输管理物流企业的仓储管理,物流企业作业管理概述,传统物流企业作业管理及其特征供应链管理环境下的作业管理供应管理生产计划管理物流作业管理需求预测,物流企业的采购管理,商品采购的概念及其流程*商品采购的原则商品采购的信息管理商品采购的质量管理基于供应链管理的采购商品采购批量定性批量EOQ模型,物流企业的运输管理,运输功能,（1）运输在SC中的重要性 实现物品空间位置的改变-空间价值；运输成本占物流成本的40%50%电子商务使运输成为物流的支撑要素 供应链理念需要运输提供支持,运输方式,A物流中心港湾机场货场仓库运输连接点,B物流中心港湾机场货场仓库运输连接点,汽车 列车船舶 飞机,公路 铁路水陆 空路,运输,航空运输：快、成本高、运量小；高价值、质轻物品；水路运输：慢、成本低、运量大；低值原料；集装箱海运；公路运输：快、成本高、灵活、门到门；不环保；半成品、成品铁路运输：速度、价格、运量均理想，缺乏灵活管道运输：损耗少、安全、占地少,运输管理与决策,从运输成本、时间、准确性、安全性考虑，运用系统工程方法，对运输子系统的运输方式、运输路线、运输工具、以及与其他子系统间的关系进行综合分析，选择合理的运输方案。包括：-运输方式的选择-运输路径规划-运输量的分配（物资调拨计划）-车辆调度,（4）运输成本的影响因素：-运输工具的成本折旧；-固定运营成本:劳动力、水电供给、-与运距有关的成本：燃料、司机劳动-与运量有关的成本：装卸费用、-运营管理成本：日常事务、调度、信息投入,物流企业的仓储管理,储存功能store,(warehouse),1、作用：克服生产与消费的时间差异，衔接供需，缓冲供求2、仓储在一定场所指对物品进行储存并对其数量、质量进行管理控制的活动，包括接货入库、提货出库、安全保存、库存管理等仓库业务。仓储系统包括仓储活动的场所、设施及作业过程。3、分类生产型、季节型、转运型、消费型或长期/暂时型储存。4、管理目的：确定储存品种、时间、储存量；进、出库作业的高效化,现代化的仓储设备及系统简介：,立体仓库 巷道式堆垛机,物流企业的流通加工管理,流通加工,1、定义：在流通阶段进行的商品的简单加工、组装、再包装、分割；贴标签等。其作用是完善商品的使用功能，提高商品附加价值。生产加工改变对象的形态和功能，创造新的使用价值。2、流通加工的目的 促销：适应顾客多样化需求(如不同包装方式,保鲜包装)提高物流效率（运输、保管效率）；提高商品的附加价值(如蔬菜深加工,水果筛选,抛光),3、流通加工的类型,生产资料的流通加工:钢材、木材、平板玻璃、铝材等的集中下料、裁剪；水泥的搅拌运输消费资料的流通加工 贴标签、家具组装 食品的流通加工 冷冻加工，解决保鲜及搬运装卸的问题；分选加工，如果类、瓜类、棉毛原料等的规格分选 精致加工，农副产品的切分、洗净、分装等加工；分装加工，将大包装换为小包装货物，,第6章 物流企业的内部运营管理,质量管理设备管理物资管理合同管理风险管理,质量管理,质量管理的基本概念物流企业的质量管理和质量管理体系物流企业质量管理方法PDCA5S新老7种工具,质量管理,一、质量与质量管理的基本概念二、服务质量管理与产品质量管理的区别三、质量成本四、质量管理的主要方法五、全面质量管理（TQM）六、ISO9000与TQM,一、质量与质量管理的基本概念,质量的含义产品的“适用性”(fitness)产品符合规定要求的程度“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”(实体：可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合),质量管理的重要意义,”生活处于质量堤坝后面“质量水平的高低是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映质量是企业赖以生存和发展的保证顾客宁愿花更多的钱获得更好的质量,质量管理的发展过程,1、质量检验阶段 事后把关2、统计质量控制阶段 过程控制3、全面质量管理阶段 事前预防,二、服务质量管理与产品质量管理的区别,不同的定义方法服务质量主要取决于顾客的评价，而不是企业内部标准 产品质量：产品符合规定要求的程度 服务质量：顾客所期待的服务与实际所感受到的服务的一致性服务质量难以使用精确的定量描述,不同的评价方法,只有一部分服务质量可由服务提供者来评定，其余的只能通过顾客的体验、感受来评价顾客对服务质量的评价不完全取决于一次体验，往往需要很长一段时间，往往是在接受了竞争对手的服务之后同一服务，不同的顾客有不同的评价,不同的管理控制方法,服务质量不可能在“出厂前把关”服务中的质量问题难以“返修”，必须“第一次就把事情做对”员工的工作态度和技能培训十分重要可定量控制与不可定量控制服务质量的动态性极强，必须不断改进，尤其是在竞争对手改进以后,三、质量成本,什么是质量成本？,为确保达到满意质量而导致的费用 和没有获得满意质量而导致的损失,质量成本的构成,预防成本,鉴定成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本,不同时期解决质量问题的成本曲线,各种质量成本之间的关系,五、全面质量管理(TQM),1、全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)；质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素所构成；质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。,2、全过程质量管理,产品质量产生、形成和实现的全过程包括市场调查、研究与开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节,3、全员参与的质量管理,调动企业所有人员的积极性和创造性；使每一个人都有质量意识；全员把关；对全员的质量教育。,4、全企业质量管理,企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容质量管理职能分散在全企业的各个部门各部门的协调和有机集成,六、ISO9000与全面质量管理,ISO9000的由来“产品责任”概念的产生产品使用方对预防质量问题发生的要求生产方的政策:“先花少量的钱，避免日后赔更多的钱”国际贸易迅速发展带来的要求全面质量管理在企业的广泛开展为质量管理的统一标准奠定了基础,ISO9000的内容构成,“术语”:质量管理和质量保证术语“两个指南”:质量管理和质量保证标准选择和使用指南 质量管理和质量体系要素指南,“三种质量保证模式”：ISO9001：质量体系-设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式ISO9002：质量体系-生产、安装和服务的质量保证模式ISO9003：质量体系-最终检验和试验的质量保证模式,ISO9000的内容构成(续）,如何理解ISO9000的定义、要求和相互关系？,质量体系由若干要素有机联系、相互作用而构成的具有质量管理功能的整体质量管理包括确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中使其实施的全部活动质量控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动质量保证为了提供足够的信任表明产品或服务能满足质量要求，而开展的全部活动,ISO9000与全面质量管理(TQC)的关系,目的一样系统管理的思想一样预防为主的出发点一样基本要求一样用事实与数据说话的思想一样,ISO9000与全面质量管理(TQC)的关系（续）,ISO9000的质量涵义比TQC所讲的质量涵义更广ISO9000强调文件化，而TQC更重视方法和工具ISO9000是通用的标准，而TQC没有规范化ISO9000能够进行国际通用的认证，而TQC则不能,实施ISO9000与推行TQC的关系,在推行全面质量管理中实施ISO9000，在实施该系列标准中深化全面质量管理ISO9000在一定时期内保持相对稳定，而全面质量管理始终不断地寻求改进的机会静态和动态、基础和发展的关系,设备管理,设备管理概述设备定义设备管理的任务和目标设备选择的原则设备的使用和维护保养设备的修理和管理设备的投资管理,物资管理,物资管理的任务与内容物资管理技术定量订货法定期订货法,合同管理,商品购销合同概念与内容合同的签订合同的实施与控制合同执行情况总结变更与解除经济合同合同的科学管理物流服务供应合同*,风险管理,风险管理概述风险管理模式风险分析风险决策风险处理事后评价,第7章 物流企业人力资源管理,人力资源管理概述员工的选拔和培训激励绩酬管理,人力资源管理概述,人力资源管理的概念人力资源管理发展的历程人力资源管理的四大基本原则物流企业人力资源管理的内容人力资源规划职位设计招聘与选拔培训激励工资福利与劳资关系,第一节 人力资源管理的概念,一、人力资源的概念二、人力资源管理的概念三、人力资源管理的作用,一、人力资源的概念,人力资源是指在一定时空条件下 劳动者的数量和质量的总和。,二、人力资源管理的概念,人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。其主要内容包括企业的资源规划、职位分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和组织变革管理等问题。,三、人力资源管理的作用,1、有助于提高工作效率；2、有助于科学地选人、育人、用人和留人；3、有助于建立新型的企业文化；4、是企业生存发展和创新的保证。,第二节 早期的人事管理研究,一、古典管理理论二、现代管理理论三、组织行为学对人事管理研究的影响,1、欧文的初期管理：创建了最早的工作绩 效评价体系 2、闵斯特伯格的工业心理学 3、泰勒的“时间动作分析”4、霍桑实验：霍桑效应和非正式群体,一、古典管理理论,霍桑实验的启示,人是“社会人”。工人不是单纯有对金钱收入追求，他们还有社会、心理的需要。生产效率的提高受职工的态度、积极性及企业内部的人际关系的影响。“非正式群体”成员有自己的感情、规模和倾向，并影响其成员的行为。民主管理对提高生产效率有重要的作用。,1、管理科学学派 2、行为科学学派1）“经济人”假设与管理 2）“社会人”假设与管理 3）“自我实现的人”假设与管理 4）“复杂人”假设与管理,二、现代管理理论,第三节 当代的人力资源管理研究,一、人事管理向人力资源管理的转化二、人力资源管理的研究框架三、发展趋势,一、人事管理向人力资源管理的转化,人事管理开始向人力资源管理转变的显著标志：怀特 巴克的人力资源职能理论和迈勒斯的人力资源模式理论。,相关者利益股东、管理层员工群体、政府社会工会,具体情况要素劳动力特征经营战略和条件管理层概念劳动力市场工会、任务技术法律和社会价值观,人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系,人力资源产出投入、能力一致性成本收益,长期效果个人福利组织有效性社会福利,图1-1 人力资源管理的研究框架示意图,三、发展趋势,1、组织变革和发展是首要问题；2、强调对人力资源的系统开发；3、研究领域不断拓展，更加关注国家目标。,第四节 人力资源管理者的任务,一、人力资源管理的价值导向二、人力资源管理的5P模型三、不同发展阶段的人力资源管理对策四、人力资源工作者应具备的胜任特征五、人力资源管理者的角色定位,图1-2 人力资源管理的任务说明图,1、人力资源哲学（Philosophy）2、人力资源政策（Policies）3、人力资源规划（Programs）4、人力资源职能（Practices）5、人力资源流程（Processes）,二、人力资源管理的5P模型,1、创业型企业的人力资源管理 2、高速发展型企业的人力资源管理 3、收获/理性型企业的人力资源管理 4、整顿/衰退型企业的人力资源管理 5、复苏型企业的人力资源管理,三、基于企业发展战略的人力资源管理,四、人力资源管理者的角色和任务,1、人力资源工作者的十大胜任特征 2、人力资源管理者的角色定位,1）熟悉本公司的业务；2）良好的心理状态；3）扎实的人力资源管理知识；4）管理咨询和沟通的技能；5）了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求；6）懂得如何进行人力资本管理；7）能够进行团队设计和培养；8）掌握了基本的人力资源管理技术；9）具有个人主动性；10）有较好的工作组织能力。,1、人力资源工作者应具备的十大胜任特征,1）计划者：全面规划人力资源、薪资福利等2）立法者：拟订完善公司政策、制度3）催化者：促进内部沟通、协调，加强凝聚力4）顾问：部门管理的专业咨询、服务5）经营战略伙伴：参与规划公司业务长期发展6）监督员：保证政策执行的公正、公平7）服务员：提供各项周到满意的支持服务,2、人力资源管理者的角色定位,人力资源规划,人力资源规划的含义人力资源规划的作用进行人力资源规划的原则