物料管理与库存控制-一天讲义.ppt

1,1,物料管理与库存控制,杭州市干部培训中心杭州东方舰桥教育培训中心 特聘讲师 朱育华,2,第一讲.现代仓库的职能,仓库与库存的关系？无纸化操作带来了什么？,仓库供应链的重要节点,供应链管理环境下动态的仓库管理,3,仓库与仓储,什么是仓库？在计划好的空间环境里 为商品和物料 提供有效搬运及储存的设施,什么是仓储？指通过仓库对物资进行储存和保管,4,1仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用2仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用3仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用4仓储具有调节商品价格的作用5仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点,一.现代仓储管理的价值,提供实时/准确的库存数据企业库存决策依据做预测-控制在库库存做配送控制配套率做包装控制包装材料库存,脱离被动的工作现状变被动为主动出击！,5,仓库管理的四大要素:,人,物,空间,设备,价值提升案例 传统仓库与现代仓库管理的区别,关键因素,如何提升仓库管理的价值与地位,6,物料仓库,成品仓库,收货处理,发货,生产物流 中间仓库,盘点,供 应 商,生 产,销 售 市 场,库存无处不在无时不在！仓库无处不在无时不在！,销 售,7,二.仓库与库存管理的基础,案例,8,储位管理,为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码管理的方式，通常采取的编码方式是：分区排列层数分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别不同而将大的仓库划分成的存储区域建立储位编码系统后，将商品存放位置与储位建立起一一对应关系，即建立储位管理系统,9,储位管理基本原则：按货品特性分类存储 货架储存上轻下重 体积大/储存重的货品存储区接近出货区 滞销货品/小/轻的货品使用较远的储区 周转率高的货品存储于接近出货区,比如高层货架,典型高度1030M之间货架的长度、列、层数（三维空间）排 长度此为一组货架,列,2排6列层数 计算出货格总数排列层 编码 可表示出货架货格的位址 081203 表示第8排第12列第3层货格库位库区：分类,10,物料的编码-避免库存数据出错的基础工作,物料的编码-分类有次序地编排用简明文字、符号、数字代替物料的名称、类别及其他信息各厂商ERP系统有各自编码规则,物料编码的意义,分门别类-利于存放利于拣取利于盘点,11,对仓储管理信息系统(WMS)的要求,能对单品实行条码化管理能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理能对商品区位、储位进行分配、调整能辅助盘点等作业能进行各种单据的查询、打印能对仓储和经营信息进行汇总、分析容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行安全性能好，数据安全,12,三.仓库管理的组织地位与职能,SCM,销售部,PMC,制造部,？,？,案例 物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展,13,第二讲.企业仓库再规划,14,现有的仓库空间利用率很高？！物料周转率是多少?能否实现更高的境界？,仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长,15,关键是：仓库及仓库内部的布局和控制货流的系统,提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法-？,货物流动的原则:不到最后关头绝不拆散货物,16,一仓库规划的原则对于仓库规划，必须同等对待接收运输搬运存储配送等的需求，包括考虑以下要素：,避免厚此薄彼,17,外仓位置：与工厂(车间)物流的合理性及物流成本 远离工厂的仓库劳动力的可得性 方便供应商与客户-运输网络联接的合理性等 仓库的地产价格,考虑的主要因素是：,内仓布局规划考虑的因素,物流顺畅 用合适方式接收、存储、拣选、分拣、装卸，仓库内部物流顺畅,考虑将来 关注搬运物料或产品尺寸、重量、体积、价值和吞吐量随产品变化而变化,考虑高峰 注意供给物料和产成品的作业流程与高峰时的空间要求,流畅的布局 材料仓库位置车间成品库位置布局,18,对于仓库空间大小需要考虑的内容：考虑产品结构因素进行 按照年度的产品销售量需求稳定性(考虑高峰时值)越仓直发车间的可能性重量容积包装进出货频率库存周转率平均持有库存量-包括收货区/储存区/分拣区/拣选区等的总量,确定仓储各作业流程的空间要求-根据企业产品特点计算每个作业流程的空间大小重要的一步,19,仓库空间的计算 对给定的一段时期内的销售总量进行预测或对总吨位进行估算 估算求出？和？估算基础上增加20%的空间可以满足所增加的流量、新产品等,20,注意计算：地面与空间的需求由运作来决定，但是，其他配合的部门也在影响着仓库空间的利用率,21,当-高峰时值持续时间过长(半年以上并足以影响日常工作)-高峰时值已经接近于平均的空间要求时,实际利用占现有空间80%为理想状态,扩建,22,准备扩张-仓库区域如何规划-为将来考虑 初建仓库时就应该考虑:-给予未来一个空间(必要的估算与对未来的想象)-确定3至10年的扩充计划-3至5倍于其原先的结构规模,老板会同意吗？,？,就象我们住房,23,高度空间不放弃任何空间库位系统合理调整-考虑将？系统换为？系统物单相符双排货架减少走道数之二清除整理消除浪费持续检查流动改变订货政策流量均衡性避免到料后需求计划变动降低不良品比例劳动力分配？注意一点,？不能少!,问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多,而达到预期效果？,二仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况,24,呆、废料处理生产上一个月内不用的物料放置指定位置生产上一周内要用的物料放置易取位置应制备仓库总规划图,并有区域标识物料按规划放置物料要有标识货仓通道畅通,三.仓库现场管理规范,25,仓库看板管理的基础,整理（SEIRI）工作场所只留要用的物品 整顿（SEITON）把要用的物品摆放整齐并标识清扫（SEISO）环境干净明亮清洁（SEIKETSU）维持上面3S 修养（SHITSUKE）人制与法制安全（Safety）人设备物品(质量),6S实施能实现:,减少库存量，排除过剩生产降低仓库设备的故障发生率，延长使用寿命减少卡板、叉车等搬运工具的使用量 减少不必要的仓库、货架和设备 寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动,26,怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”,1).存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行2).对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点3).现代仓储设备的应用,比如条码技术集装技术RFRFID技术,27,走进仓库应看到什么？,设备、材料、产品的码放；码放后的标识；通道及通道线的标识；通风、采光、防盗、防潮、防霉、防火、防酸、防腐、防水；作业人员标识及交接班记录。,28,作业现场管理管什么？,材 料 管 理,作 业 方 法 管 理,环 境 管 理,看板管理(信号看板/标示看板),人 员 管 理,设 备 管 理,目视管理(一目了然),29,目视管理(一目了然)4个特点:无论谁都能判断正常与异常能迅速判断准确率高效率高,30,仓库设备的昨天、今天与明天,从垫仓板看托盘从传统库房到配送中心,四.仓库设备及其应用,31,现代仓库设备,货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术：企业间通过EDI系统共享相关信息仓储管理系统-WMS实时在线中心条形码技术-条码与扫描仪电子标签辅助拣选系统RF/RFID技术射频与天线/射频标签与天线车辆调度(跟踪)系统配货系统财务会计系统合成语音系统更多地解放出双手劳动OMS订单管理系统 TMS运输管理系统,现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？如何充分利用现有设备与软件,32,搬运设备,搬运设备及其系统投资的准则1、搬运和存库的设备应标准化；2、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；3、应在可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不动的设备上投资；4、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；5、选取搬运设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；6、系统设计应考虑重力流(各设备的载重配置),33,叉 车,叉车的概述叉车可作水平或垂直上下移动（1）叉车的发展和现状环保与节能（2）叉车的特点-装卸与搬运兼备的优势,34,货架储存系统,货架概述货架是专门用于存放成件物品的保管设备，在现代物流管理中能适应实现机械化、自动化操作的要求。,35,典型的拣货设备无纸化拣货,1电子标签拣货系统-仓位原理仓储管理系统-WMS条形码技术-条码与扫描仪RF/RFID技术射频与天线/射频标签与天线2自动拣取系统,控制器(AT500),显示器(AT506),简化订单处理过程，显著提高拣货效率,36,现代物流的集装单元化,现代物流的特征之一是物流的集装单元化集装单元的定义：集装单元-在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量 的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的集装单元,集装化技术与条形码技术是现代物流的二大支柱.,工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：,提高仓储效率的途径之一：使用标准货箱、货柜移动、存储、清点！,37,高效仓库管理案例评析,虽然没有目前最为先进的系统设备重要的是解决企业各自的问题,案例11.坚实的仓库基础工作 2.员工高效的仓储管理经验3.仓库在组织中的合理地位4.解决MC部门与仓库工作衔接问题5.实现?流量与生产线下线产品流量均等！,案例21.稳定并不断改善成品仓库管理绩效2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性,38,第三讲.仓库运作与创新,39,仓库收货（提高收货效率-集装化收货）,制订收货计划：避开高峰，均衡作业查看订单：验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型考虑卸货方式：人工/工具设备验收：系统提示/根据订单与送货单,订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划订货者提前送达到货通知书便于仓库做收货准备,2万零件用磅秤？价值高怎么办？,流程合理严密-标准作业程序SOP（Standard Operation Procedure）,40,JIT供应优化方式直接装运（Direct Shipping）-供应地需求地越仓作业（Cross-Docking）-转换运输工具后直接出运收货准备（Receipt Preparation）-预先获取接受物重量/体积/集装形式/货到时间等信息作收货前充分准备,一物料JIT供应更优化,进货计划表,41,对待收发货的优选级方案如能同时发生时！最优选择：越仓处理次优选择：直接入库直接出库（直接领料）稍优选择：直接入拣选区待配发输送最后选择：入存储区,收货、入库、出库管理的最优选择,42,如果入库储存,则遵循:,1.入库储存的优先方式 定向排序入库（按生产排序储存，定向待发放）直接入储位区,2.储位指派原则,重点商品原则-即将周转率高的商品安排在靠近出口或易于存取的地方大类管理原则-即安排储位时尽量将属于同一类别的商品放在一起先进先出原则-即先进库的商品先出库,43,如果使用固定货位（固定库位），某种商品总在一个特定的地方存放.使用随机货位(机动库位)，只要有空位就可以存放任一种商品.(准时/准确输入入出库数据与？,避免产品库位与帐目混乱问题),对待储存区-需要某种类型的系统来决定仓库中商品的存放位置这个系统可以使用 也可以使用,在系统中可以选择设定,固定货位,随机货位,44,仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项,手工记帐:A.传统的记帐簿B.电子表格电脑记帐:A.电子表格B.数据扫描采集,注意:实时准确实物对照,45,供应商供料,待检区,质 检,分门别类入储位,料 废处理区,签收/报检单,是否合格,否,是,验收联1,验收联2,验收联3,财务部,仓 库,采购部,进料作业流程图,学员按照此图根据自己所在岗位特点对此工作流程的认识，可以修改此图，将好的建议奉献给大家，以利自己今后的工作,46,用料部门,退料,退料单签批,不良品处理区,质检,退料联1,退料联2,退料联3,退料作业流程图,财务部,仓 库,用料部门,良品？,否,是,储 存 区,不良品处理单,补料凭证1.不良品处理单2.退料单见补料作业流程图,补货问题!,47,订单拣选与分拣技术,拣选-在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种规格的商品,按要货量挑选出来,集中在一起,这种作业称为拣选.辅助拣选系统 电子标签技术的应用视频3,二高效拣选与分拣,认识分拣,拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣。分拣有两种作业方式：人工分拣自动化分拣,48,拣选方法,摘果法：播种法：,49,摘果法优点,作业方法单纯订单处理前置时间短导入容易且弹性大作业人员责任明确，派工容易、公平拣货后不必再进行分拣作业适用大量、少品种订单的处理,摘取式系统,50,摘果法缺点,商品品种多时：拣货行走路线长拣取效率降低拣取区域大时：搬运系统设计困难少量多批次拣取时：造成拣货路径重复费时，效率降低,51,播种法拣货优点,适合订单数量庞大缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量方便少量多批次的配送,播种式系统,52,播种法拣货缺点,为了达到一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞增加了分拣工作,53,生产用料控制程序,按产能接受定单,PMC,供料计划,采购执行,制造计划,生产指示,仓库备料,？,BOM,质量控制,采购供料,供料,配料送货时建议:仓库批量发货满足生产点需求的情况下计算消耗？与配料送货？分配合理的发料劳动力将有限的劳动力分配于仓库其他的工作,向生产部门的高效配、送怎么做？,54,生产部签发领料单,按BOM备料并考虑损耗数,发 料,签发料单或在领料单上签实发数,生产部领料,发料联1,仓 库,控制前置时间,生产部门,生产部门,发料联2,发料联3,备料区,控制前置时间解决衔接问题,仓库（配）发料作业流程图,BOM与配料单的关系：BOM 生产要货基数,55,案例,56,出库应该注意 前置时间要货单明细或领料单要货单位或部门名称运输工具命令单物料出库的二种形式:1.配送-BOM下的生产主料2.需求部门领取-非生产计划用料-辅料等,实现与客户良好衔接,57,问题讨论,58,先进先出问题(FIFO:First In First Out)方法1.利用设备：A.货架 B.储存箱变换(每一箱设二联单,一联贴箱子,一联放文件夹?,日期在前对应的箱内物料先出货)方法2.色标管理法：制定不同颜色贴纸(即色标),颜色种类以物料运转周期为基准予以确定如按月度周转,需12种;按季度周转,需4种每周期规定一种颜色接收物料时在外包装上加贴规定色标发出物料时按醒目的色标发货跨年度怎么办?方法3.运用电脑系统收货记录(与？对应)，出货时系统自动选择最早入库的方法4.双区制:A区入库,B区出库;B区入库,A区出库;A区入库,B区出库方法5.货物不动，移动带箭头标签,59,成品的收发,生产部门,成品检验,是否合格,成品入库,退车间,否,是,表单发放,成品出货检验,成品出库包装,最后的客户化包装,销售开送货单,表单发放,MC出库通知单,前置时间 给予仓库足够的时间,！,成品出库,各企业不同,实现车间-仓库-客户的无缝衔接,60,呆废料的管理呆料定义-存放时间长,耗用机会少,库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料废料定义-报废的物料,呆废料处理的途径与措施,三空间即金钱，找出呆废料产生原因,61,呆料发生的原因有哪些？如何预防？销售部门a 市场预测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产计划也随之变更 b 顾客订货不确定，订单频繁变更-应制定常规产品与特殊定制产品订单变化幅度范围c 顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓计划与生产部门a 产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误b 生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料的发生-重视生产现场物料管理，实物与帐面符合，避免需求信息失真，中间仓库陈料日积月累成为呆料 c 计划变动频繁-小批量高频次供货,62,设计/研发部门a 客户更改-与客户充分沟通/主动沟通/提前沟通 b 设计自己更改-提高设计水平 c 缺乏早期成本分析意识-运用价值工程，与采购/制造部门甚至供应商先期进行成本可行性分析 物料控制与仓库部门a 材料计划不当，造成呆料的发生b 库存管理不良，存量控制不当，呆料产生 c 帐物不符，产生呆料d 因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料,63,采购部门a 物料管理部门请购不当，从而造成采购不当b 对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象 品质管理部门a 进料检验疏忽b 采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品c 检验仪器不够精良,64,陈腐锈蚀边角料拆解的产品 原材料报废 加工报废 长期不用之工具/设备已失去功能,废料发生的原因有哪些？,65,呆废料处理的途径与措施,呆料处理通常的做法-填制呆料库存报表罗列清单-新产品设计时考虑利用-变卖（包括打折出售给原供应商）-易货贸易-修改利用-拆解利用或环保处理-通过售后服务窗口？废料与不良品处理通常的做法-分拆利用-分拆？-不良品，若质检部门同意，则可修正回用-不良品退回？,不良品应有专用存放区域仓库与质检部门同时管理,66,四.盘点,问题:,为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点,利用WMS等技术，盘点准确率大为提高,为订货中库存控制的决策做准备!,67,盘点的方法:帐面虚拟盘点实地盘点(现货盘点)1.期末盘点法集中时间集中力量盘点 2.循环盘点法按一定周期的部分库存盘点-工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点-参照料卡的盘点盘点方式:1.盘点单盘点2.盘点签盘点3.料卡盘点,68,生产线盘点的重要性及其步骤,重要性:1.控制在制品库存A.减少不良品发生率B.工序间物料库存控制(降低物料看板数)2.提高生产线产品制造配套率盘点步骤:,领料单汇总,1.半成品清单2.盘点,1.成品清单2.盘点,生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点,1.在制品清单2.盘点,=,+,+,1.已领料件（未用部分）2.盘点,+,目前的配套率可能是多少？50%？1000万产值的产品，要准备多少价值物料？,有时还要考虑什么？,？,69,69,盘点差异处理：追究盘点差异原因-盘点方法？-盘点者责任性差？-收发货差错？措施？-改善收发存管理制度-奖惩制度-上报备案-数据排序,70,.,成本:1.系统投资的成本 2.提高响应速度的成本 3.库存成本成本与服务水平关系,服务,成本,五.成本与服务水平如何权衡？,71,成本与服务水平如何权衡,服务的对象:企业内部-生产或承揽工程项目企业外部客户-客户、最终客户,库存服务水平-表示用库存存货满足客户要求的能力.-以提高一定成本为代价,客户细？的平衡,72,按周期计算服务水平系统=1-,按订购周期计算库存服务水平,73,服务水平与库存量关系图,Q 0 80%服务水平 100%,74,衡量库存服务水平的方式,按单位数金额交易额订货次数计算缺货率.服务水平与缺货水平之和为100%.服务水平从85%提高到90%可能不需要很多花费,但要提高到99%,可能代价会过高,甚至会付出巨大代价.不同库存服务水平政策下的订货点或安全库存量的设置将不同 服务水平的选择是企业一项经营策略的选择.,75,第四讲.企业库存管理与控制,?,76,库存与服务水平失恒所掩盖的问题,大库存的代价,经常插单,长的前置时间,缺件配套率甚低全程盘点数据不准,资金占压,差的工作节拍定单排队,质量问题,差的流程产生不合理路径无功移动,生产率问题,交货,设备故障设置库存,库存,高的库存水平,大库存的交货服务水平就像河面下乱石堆积起可见的那块蓝宝石,订单肆意变更甚至取消市场预测准确性差,系列管理问题造成大库存大库存又造成其他问题恶性循环,维持“高”服务水平,供应商关系管理,客户关系管理,为了确保服务水平，依靠？,管理不善引起？,77,库存的动态分析与管理,库存量消耗的预测与库存决策-包括是否要考虑安全库存？订货量的决策-订量大小/补充多少？订货时间决策-订货频率何时订 订货方式决策（定时间？定量？）,78,库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达-库存活动的时间曲线分析-库存变化原理分析,时间,存货数量,ROL订购时间点,SS安全库存,？,消耗,到货,缺货,到货,到货,Q,Q,Q,Q,0,前置天数考虑：-考虑供应商产能-考虑物流周期-前置期变量大小订货量 考虑：-需求的不稳定-供应的不稳定-不良品,79,一.供给和需求变量分析,供给变量和进入仓库的物料有关，取决于存货/库存政策：前置期及定货量大小需求变量和仓库发出的物料有关，取决于市场需求：客户订单及所需的服务水平,80,供给与需求可控性比较,哪项更难预测？如何应对？通常情况下：供给变量可控性取决于对供应商的可控程度 生产计划频繁变化加大了供给变量控制的难度-关键是准确有效的销售预测与降低定单变更率！受市场需求驱动的需求变量确实更难预测和控制，因为需求可能更随机一些，可预测性较差但是-客户？管理与企业战略营销的实施，将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业库存状况,对供应商管理绩效如何？,产生库存的主要源头在哪里?-对需求的管理与控制-对供给的管理与控制,我们管理的弱项是什么?,81,问题研讨：,客户的需求预测真的那么难做吗？,问题：您有什么好对策？根据自己对所在企业的观察,表达您的想法!,82,案例：,控制供应链下游库存水平-案例研究与分析,83,成功的驱动源,关系,预测,竞争,填满,改善销售管理-从供应链的源头开始,具体做法是？,84,供应商为什么这么不配合？,“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”“我们加强供应商管理！”“供应商凭什么让你管理？”如何管理供应商来满足我们JIT的要求供应商管理的方法与技巧供应链环境下JIT供料的方法与技巧,85,准时供货由准时生产发展而来，它要求 最适当的时间 最适当的地点 最适当的数量 提供最适当质量的物料 JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应-包括供应商与你的客户 VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法如地理位置它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性,JIT方式,86,案例讨论,87,JIT供货的基本方法是：1.系统投入-强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2.信息共享-优化库存计划的动态管理，实现与对应的原材料供应商/工厂共享生产、库存与质量信息资源 3.优化上游-选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的原材料供应商并加以目标管理培训 4.改善生产-精益生产，看板管理 5.免检制度-改进交接货方式，有针对性有条件地实现免检制度 6.充分授权-为简化工作流程，企业内对订货供货部门充分授权是必要的 7.建立VMI,ERP系统,88,ABC分析的作用与计算方法-从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理,二.传统的ABC分析法与战略库存分类,ABC分析的目的：,根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理将流动快的品类划分为A类，流动中速的品类划分为B类，流动慢的划分为C类使有限的人力/物力/时间/资金等企业资源得到更有效利用,89,ABC分类标准如何计算,一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量二.按吞吐量大小排序三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比.四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比.五.把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为A类;占15%左右的各种物料分为B类;其余部分为C类.,90,需求 累积需求 累积需求占整个 物品的 累积物品占整个 需求的百分比%累积号 物品的百分比%170 170 42.50 1 10.00150 320 80.00 2 20.0025 345 86.25 3 30.0020 365 91.25 4 40.0015 380 95.00 5 50.007 387 96.75 6 60.00 391 97.75 7 70.004 395 98.75 8 80.003 398 99.50 9 90.002 400 100.00 10 100.00,170400,A,B,C,110,91,ABC分析曲线图,.,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,20,40,60,80,100,A,B,C,吞吐量累计%,品 种 累 计%,品种最少20%以下,品种最多60%以上,吞吐最少,92,企业物料库存战略细分风险与支出分类,风险,支出,High,High,Low,瓶颈物料 Bottleneck Items特殊要求/资源有限/需求量小,日常物料Routine Items低价值/资源丰富/耗量小,关键物料Critical Items产品成本主要部分/内外风险,杠杆物料Leverage Items资源丰富/需求量大,运用优势降低成本,集中采购集中供应商,Low,策略：？,战略合作法制与控制,企业库存的策略性分析方法,在库存决策问题上，增加我们的？!,93,利润,需求变化/合作风险,High,High,Low,零库存/趋向零库存,高频率/小批量订货A类客户,适当库存A/B类客户,基本库存与安全库存A/B/C客户,战略合作法制与控制,Low,企业产品库存战略细分-依据市场需求与风险-客户细分与产品利润,避免子库的风险应视客户服务水平,94,为什么要进行库存管理?,库存管理的任务：3R原则-满足供货,供货-满足生产供货-满足销售,通过管理实现3R供货：Right time 适当的时间Right place 适当的地点Right quantity 适当的数量,95,库存管理的意义,1.利于企业资金周转2.紧跟生产管理节拍（配合均衡生产）3.利于顺利进行运输管理(无缝衔接),96,企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？,零库存本质分析神奇的零库存?,97,三.库存管理的过程及要素分析,库存管理过程1.订货活动阶段-商流2.进货活动阶段-物流-仓位验收堆放3.保管活动阶段-物流-保养出库4.供货活动阶段-物流-供应生产或销售配合5.信息处理过程与设备维护-信息流6.资金流流畅-资金流,98,特性要因图(鱼骨图或鱼刺图)-1经营2生产3运输4销售5采购供应,1,3,5,2,4,缺货成本/订购费用,库存保管费用,运输费用,运输方式（多式联运？）,运输途径（走铁路/公路）,采购准备期,交货期,验收期,中间库存控制水平,设备维护/人员状况,定单大小与变动,销售预测精确度,备库量维持不缺货缓冲库存大小,库存管理要素分析决定库存的首要因素,99,四.库存成本分析(对企业整体管理而言),一.购人成本(Purchase cost)存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.二.订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetup cost）三.储存成本（Holding cost）-存货持有成本 1.资本成本(机会成本)2.储藏空间成本 3.库存服务成本 4.存货风险成本(贬值风险保质期,但也有可能升值原材料)四.缺货成本(Out of stock cost),缺货产生的最大成本是什么？,100,五.企业库存控制技术,需求分析预测方法计算经验与数学模型,101,需求预测分析与方法,预测受众多环境因素影响1.本行业特点与经济形势影响2.竞争对手的反应及其经营策略3.来自政府的法令4.市场趋势(产品市场寿命周期客户需求变化等)-从预测做决定是否做远期库存,减少仓库占用空间,四种典型的需求模式：1.稳定型(波动稳定)2.趋向型？3.季节型4.?,值得研究,102,常规产品的远期库存控制法-市场通用性产品，通过现货期货法实现库存控制,期市/现货,供应商,需求方,客户,锁定,供应商,供应商,锁定,远期库存规避供应市场风险法-预测原材料市场走势做远期库存,103,预测方法,定性预测-通过对各信息源熟知情况的人员作出调查后分析预测.(计划员销售采购客户等)定量预测-分析计算法或统计预测法,根据比较完备的历史统计资料,运用一定的数学方法进行科学的加工处理,对未来发展作出量化的测算.(时间序列法计量经济模型),104,时间序列法的定量预测,简单平均法（Simple Average）期间 1 2 3 4 5 6 7 8需求 58 66 56 58 60 62（60）平均需求=（58+66+56+58+60+62）6平均需求=60（得到的预测数）用于需求较平稳的商品库存预测,105,加权平均法（Weighed Average）期间 需求 权重 需求权重1 31 1 312 37 2 743 45 3 1354 41 4 1645 47 5 2356 55 6 330总共 256 21 969平均需求=（总需求权重）总权重平均需求=96921平均需求=46.14用于需求模式呈现出某种趋势的预测,106,简单移动平均法(Simple Moving Averages)期间 需求 滞后需求 总数 移动平均1 54 2 813 714 80 286 71.505 75 54 307 76.75,2864,3074,放弃远期的数据，找临近的数据,107,问题我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置,安全库存还需要吗?安全库存分析,-应对需求与供应变量而设置的安全储备量,降低缺货成本提高服务水平,108,安全库存的特点:1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的2.它可以降低成本或产生更大的收益.3.安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持有量.4.安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又增加储存成本.5.安全库存是一种额外持有成本.安全库存细分,安全库存(safety stock)缓冲库存(buffer stock)调节性库存储备,安全库存与?相对应,109,安全库存量大小主要由客户服务水平来决定经验公式供应不稳定：安全库存量=平均每天需求前置期？成本允许下的？前置天数 生产不稳定：设备修复？/工序切换？/区分备件安全库存 质量不稳定：LOSS材料不是SS材料 按波动幅度设置 为销售缓冲备库：需求不稳定可能出现的？紧急出货？平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2,库存量,时间,库存量示意图,最高库存量,安全库存量,基本库存量,安全库存量安全库存的实战计算方法,110,.,库存量,时间,最大库存量,安全库存量,基本库存量,订货点,到货日,订货日数,？,订货点法即实时观测库存的控制模式,订货量=平均每天需求量前置时间安全库存？再订货量=？最小库存量=安全库存？+？期满足需求的？,111,订货方式,案例题定量订货-量固定，订货时间变动定时（期）订货-订货日期固定，订量变动,112,采购管理 原辅材料库存控制管理 在制品库存控制管理 销售预测数,从这里开始！定单被修改的比率定单被取消的比率预测数的准确率,改进库存管理的方法,113,问题讨论企业计划要照顾到上下游企业,驱动源变化造成了供应计划难以执行与控制,如何改善?,114,在制品库存控制可以降低:直接材料费直接人工费已分配的工厂管理费此费用从物料投入生产开始至完工产品入库止.在制品库存控制的关键：需求前置期的控制,在制品库存控制-在制品库存控制真谛？,115,流水线连续生产方式（完全自动无库存/半自动有少量库存）工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：1 人力/设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！2 减少间断生产产生的在制品的库存！-体现企业中间库存管理水平-看板管理是一途径,重视在制品成本的控制-中间库存与配套率对生产成本的影响,比如指示灯看板：1.黄色灯亮并伴有音乐提示2.红色灯亮,制造企业生产的二种方式,116,通常的公式：库存周转率=（某期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）100%=某期间出库总金额/（期初库存金额+期末库存金额）2100%,有关库存周转率的问题,反映流动资金投入与产出之效益是管理的检测工具，是果，而不是因,注意各周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移针对企业投入产出效益评估，以投入原材料至销售收回资金为周转率计算的最终目标企业库存周转率=年销售产品成本/原材料年平均库存（成本价）周转天数=库存天数=365/年商品周转率(次数),不要再盲目考核“周转率”了,117,六.库存的战略管理,物料战略分类管理，从风险与成本考虑库存持有人,118,供应链管理下的库存管理,目标:1.库存总成本最低-链中节点企业总库存成本最低且成本合理摊派2.库存保证程度最高体现忠诚度-确保对节点企业的供应-确保生产需要与交货需要绩效考核-确保风险分解3.资金限定-满足预算需要/利润合理分配4.快捷响应-考虑整个链的供应,实现市场快速响应,由核心企业供应链部门协调确保供应链安全高效,119,围绕核心企业的VMI,-供应商管理库存Vendor Managed Inventory前提：良好/可靠的合作关系,为VMI的实施创造条件:A.双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视C.协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流,120,VMI形式,-供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货-下游企业计算机系统的相关信息通过EDI或互联网与供应商的计算机共享，分析特定物品以作补发决策,在特定条件下满足供应链管理环境下高频次小批量供货但是目标是让VMI的库存 实施JMI的意义是什么？,不要过于依赖VMI供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们,121,供应链管理下的库存控制战略目标-战略库存管理,良好的物流环境，实现有效的供应链网络有效的供应链网络体系，实现战略库存的管理,122,企业间战略合作伙伴关系集成,资源配置 利益分配,协同作业 后勤保障,信息 技术 开发,战略层合作（决策层）,战术层合作（管理层）,运作层合作（操作层）,高层保持良好的沟通,中层管理者文化兼容性,有共同语言,操作同步,-企业间点对点接触与面对面的管理,123,商品的重要性(ABC管理法)商品的季节性差异 商品的可替代性 公司政策或自然条件影响 是否搞促销活动 厂商生产状况 与客户关系,商品库存重点管理客户ABC分析商品ABC分析综合考虑客户与商品ABC管理,配送仓库库存控制,物料的重要性(库存战略管理)公司政策或自然条件影响 厂商生产状况 与供应商关系,物料库存重点管理上游库存量控制，成本与安全物料ABC分析与管理委外策略向工厂的高效配送,做配送 做流通加工,124,企业战略合作环境下库存运作管理 案例,125,通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中 不断提升现代仓库在组织中的地位与价值 在企业发展的过程中 在自己职业生涯的进程中 祝各位：获得更大的成功!,126,感谢大家!,答疑时间,