永辉超市生鲜经营策略.ppt

研究永辉.学习永辉.战胜永辉,永辉经营状态调研报告,第一部分,调研时间：目标店铺：永辉鲁谷店调研内容：第一：四大模式 第二：场地布局与道具应用 第三：商品结构与价格策略 第四：来客数及销售占比 第五：促销管理,永辉经营状态调研报告,商业模式 组织模式 作业模式 激励模式,永辉经营状态调研报告,第一：四大模式,一.商业模式,永辉经营状态调研报告,经营模式：自营为主，联营为辅采购渠道：新发地为主，厂家为辅联营商品：只作绿色、有机、无公害类,一.商业模式采购端,永辉经营状态调研报告,以新发地为采购基地在新发地设采购站，承担果蔬绝对多数品项的采购.包括永辉发源地福建生产的柑桔柚也是在新发地拿货 根据不同产地的季节性出货高峰，选择区域或品类强势批发商合作（4月为山东出菜高峰永辉开始从主营山东菜的供商进货，日常进货品项约12-13品）,一.商业模式 采购端,永辉经营状态调研报告,方圆平安：豆芽系列爱 上 厨：半成品袋装蔬菜金 信：菇菌系列,2.厂家直供（品牌、加工菜）,一.商业模式采购端,永辉经营状态调研报告,现场可分辨的联营商品只有两种：小汤山牌：绿色无公害蔬菜B.天 翼 牌：木酢草莓,3.联营（北京周边特色菜）,永辉经营状态调研报告,4.采购人员只负责商品采购价格的议定，不负责商品销售价格的核定.商品销售价格的核定，由营运端完成,一.商业模式采购端,一.商业模式配送端,永辉经营状态调研报告,1.委托批发商配货由批发商负责把货送到新发地指定地点,按店铺分别装车2.租用车辆送货由永辉租用的车辆分别将货物运送到商店,4月12日调研中见到的店铺配货单,永辉经营状态调研报告,新发地批发商记录的六里桥配货单,一.商业模式配送端,永辉经营状态调研报告,3.租车承担货运：目前有9辆货车负责送货到店：其中4.2米长箱式货车6部（载重量5吨），金杯货车3部（载重量2吨）。除1部4.2长米箱式货车为永辉自有外，其余8部车均为长年租用新发地的货车。4.无周转库房,一.商业模式营运端,永辉经营状态调研报告,永辉经营状态调研报告,2.商品销售价格由生鲜经理全权负责视商品的鲜活程度一日数次核定（没有固定的计价公式，凭经验一口价）,一.商业模式营运端,二.组织模式组织架构（果菜部分）,永辉经营状态调研报告,生鲜副总,蔬菜采购7人：主采1人助理5人现金管理员1人,卖场果菜课,卖 场员工组,后 场员工组(负责生鲜全品项的收货加工）,辅助员工,果蔬共计24人,1.两个采购组直属区生鲜副总领导,独立作业,组织线不交叉2.果蔬课隶属生鲜经理管理,分工明确.各司其职,水果采购5人：主采2人助理2人现金管理员1人,二.组织模式采购职能,永辉经营状态调研报告,1.主采：采购小组的灵魂。对外全权负责采购谈判;对内全权负责与营运端的交涉.有权决定采购品规和价格,有权选择或汰换批发商,有权调配各店铺的商品分配量。2.助理：协助主采完成采购各环节的作业，重点是辅助性的工作（询价、核数、验质、填单、监督装车等）3.现金管理员：负责现金票据的管理，负责对外结算,主采和现金管理员都是福建人,入职有担保,亲属套亲属采购助理在店铺蔬果课员工中挑选,二.组织模式营运端职能,永辉经营状态调研报告,1.生鲜经理：卖场灵魂。全权负责订货品项和订货量、全权负责核定商品销售价格、全权负责商品促销。对课级及课级以下员工有人事管理权,生鲜经理都是在福建店铺里学徒出来的，文凭不高、专业很强。目前这个岗位都是福建家乡人,二.组织模式营运端职能,永辉经营状态调研报告,2.后场员工：负责商品收货、负责毛菜精加工、负责按照生鲜经理的决定对采购叫货、负责对前场的商品补充3.前场理货员：按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。4.前场辅助：翻包、清洁、秤台,二.组织模式卖场管理及营采协调,永辉经营状态调研报告,卖场管理不设总部营运、没有书面的营运标准，没有经营分析会制度，但各级业务干部全天在卖场巡视检核，看见不到位的立即纠正。2.营采协调生鲜副总负责协调营采关系，但生鲜经理和主采人员都是福建人,关系默契,考核指标粗放，双方很少因为价格或品规问题发生矛盾,三.作业模式采购端,永辉经营状态调研报告,1.新发地采购：(1).驻场采购：“大货”自采;“小货”委托“地倒”代采(2).结算方式:现金结算,定额备用金制(3).上货时点：常态商品每天上货1-2次，销量大的商品中途随时补货,三.作业模式采购端,永辉经营状态调研报告,1.新发地采购：(4).品规选择:大品类当家菜多选择质量好的毛菜，当天气或其它原因引带新发地价格大幅增长时也选择中低档果菜应急过渡(5).新品开码:由店铺看样品后电话与福建沟通,当天开通新码(6).机会商品:采购现场与店铺沟通后即时决定,三.作业模式采购端,永辉经营状态调研报告,(7)作业流程:A.采购清单:由采购集成店铺要货形成各店铺采 购清单B.现场采购:由主采负责,按采购清单现场选货,对批发商按品名开白条,白条上注明店铺.件数.重量.单价等,白条票样：,永辉经营状态调研报告,品名,重量,件数,店铺,单价,签收人,三.作业模式采购端,永辉经营状态调研报告,(7)作业流程C.验收:由一名采购助理负责验收批发商配货并在外包装标注店铺名称D.集货:由批发商将商品送到指定集货点交采购助理签收E.结算:批发商执采购助理签收的白条到驻场采购点找现金管理员现金结算货款,三.作业模式采购端,永辉经营状态调研报告,2.直供供应商:账期15天3.联营：扣点月结A.小汤山牌：绿色无公害蔬菜(扣点10%)B.天 翼 牌：木酢草莓（扣点 12%）,三.作业模式配送端,永辉经营状态调研报告,1.租车运输：目前运营的车辆共计9部，4.2米长箱货6部，高顶金杯3部。除1部箱货外其余8部为租用,小资料：临时租车从新发地到鲁谷：4.2米长箱货200-250元/趟；高顶金杯160-180元/趟，签定年度租车合同者比临时抓车约便宜15%+-,三.作业模式配送端,永辉经营状态调研报告,2.定点集货：由批发商负责,将商品运送到新发地批定地点,按店铺分堆码放(一名采购助理在现场验收协调）,3.车辆定店送货：9辆车按果蔬分类配置到4家店铺,常规状态下果蔬不混用,店铺不混用（特别情况除外）,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,1.员工三班倒：永辉果蔬组共有员工30人+-,实行三班倒作业夜班员工负责夜间到货商品的验收、加工、上货（包括把台下的“小仓库”装满），商品到店就受到良好的接待，无安全空白。三班倒作业保证了高峰时点人手齐备。,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,1.员工三班倒-高峰时点在岗人数,卖场员工最多时达到18人.最少时11人,永辉经营状态调研报告,三.作业模式店铺端,2.毛菜再加工：A.精细加工：由后场员工负责对毛菜进行精加工（切根.扒皮.扫叶.分等），分出精品菜和普通菜两种档次，精品菜的价格比普通菜高出一倍以上。据3月23-27日的调研，毛净菜的比率为99：45,永辉经营状态调研报告,三.作业模式店铺端,2.毛菜再加工：B.常态加工：由卖场理货员在上货和整理台面的过程中，酌情筛选次品（个头状态手感不佳者）汰至出清台，降价销售。,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,商品按常态、精品、打折设置为三种商品码打折商品的价格变动以秤台打签为主,3.价格一日数变：开业前:生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售中:由生鲜经理视不同商品的状态（鱼的鲜活程度、菜的鲜活程度）随时降价；临近闭店:理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,4.理货员包展台：将陈列展台按当班人数分解到理货员，实行台面维护的承包责任制。每个理货员在岗期间必须保证责任区内货物丰满不露台面、新鲜无烂果蔫菜、先进先出新商品不覆盖旧商品（清洁工、打包员的责任区也都十分清晰）,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,5.商品补货先进先出,把旧货放在最易拿取的位置，保证先进先出,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,6.易损商品有喝护,提示牌、垃圾筐：对商品有爱护、对台面有维护,三.作业模式店铺端,永辉经营状态调研报告,7.随时出清、价格灵活,理货员在整理台面中，随时将状态.手感不佳的商品送到出清台。出清台面大，商品定价灵活，打折率最高在90%以上，最低在20%左右，还有均一价出清和不同品项打包组合出清，便于顾客选购。,四.激励模式人资政策,永辉经营状态调研报告,1.永辉员工的工资标准明显高于北京市同行业：理货员入职工资1500元；课长的工资在4000元左右经理的工资在7000元左右2.有五险没有公积金，一月休息四天，经常无偿加班3.除工资外理级以上可以分到股份，虽然只有5-10万但中层以上干部有归属感,四.激励模式考核办法,永辉经营状态调研报告,永辉对员工的考核简单实在：1.即时批评表扬：各级管理人员在现场巡视中发现工作不到位的当场提出批评，反之则表扬。2.不合格者解聘：对多次发生工作职责履行不到位的员工，及时解聘3.优秀者加薪：对工作好的员工提级加薪，一个级差500元,一个前提：定岗定责，工作范围和目标十分明确,永辉经营状态调研报告,第二：场地布局及道具应用（以鲁谷店为例）,场地布局 道具应用 商品陈列,永辉店铺定位为生鲜加强型，果蔬区域设置在卖场入口处的主通道两侧，动线清晰便于顾客充分浏览选货：,永辉经营状态调研报告,一.场地布局,1.区域位置,一.场地布局,永辉经营状态调研报告,2.场地面积（）：,3.陈列面积（）：,永辉经营状态调研报告,4.通道面积（）：,一.场地布局,5.通道宽度（m),永辉经营状态调研报告,二.道具应用各类道具规格,永辉经营状态调研报告,二.道具应用陈列台,前场小库,台下空膛可存货,永辉经营状态调研报告,唯一的主题陈列：入口处设置一大型实木排车,给人以果实刚从地头运到的新鲜感，购物趣味盎然。,二.道具应用情景道具,永辉经营状态调研报告,秤台：小规格多数量，节约占地面积方便顾客买 整理台前置：便于在卖场对果蔬进行随机加工 检测台公示：提高了顾客对果蔬质量的信任度,二.道具应用辅助设备,永辉经营状态调研报告,三.商品陈列-规则,1.水果蔬菜分类呈现2.小分类集中码放（兼顾色彩和形状）“兼顾属性与形状,小分类集中度较明显”3.小占位多品种4.精品果菜集中在风幕柜5.定番动番重复陈列,永辉经营状态调研报告,单品货位面积小:一个1.125平米的陈列台常规码放2-3品,床位多.品项数多.快速补货保持丰满(上图摄于13:00),三.商品陈列小占位多品种,永辉经营状态调研报告,风幕柜中的商品每个占位不足0.2平米(摄于11:30）,三.商品陈列小占位多品种,永辉经营状态调研报告,三.商品陈列定动番重复陈列,永辉经营状态调研报告,第三：商品结构与价格策略,本季节SKU结构及采购额评估价格带呈现及价格策略分析主要品项进销差价调研,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,1.SKU结构 全品项,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,1.SKU结构不同进货渠道,新发地蔬菜153品中45品是加工产生的精品菜,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,2.陈列面积结构全品项,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,2.陈列面积结构不同进货渠道,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,3.EMC品类面积结构-蔬菜,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,3.EMC品类面积结构-水果,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,3.EMC品类面积结构-常温展台蔬果,永辉经营状态调研报告,一.本季节SKU结构及采销量评估,4.采购额评估,4家店铺：水果日均采购额约15万，店均约4万,永辉经营状态调研报告,二.价格带呈现及价格策略分析,1.价格带深 2.主力峰点依次为5-6元、1-2元、10-20元,1.价格带呈现-蔬菜MC,永辉经营状态调研报告,1.价格带深而平缓 2.主力高峰在2-3元,次高峰出现在4-5元和10元以上两个价段。,1.价格带呈现国产果MC,二.价格带呈现及价格策略分析,永辉经营状态调研报告,1.价格带深 2.主力高峰在7-10元，次高峰20-30元,1.价格带呈现进口果MC,二.价格带呈现及价格策略分析,永辉经营状态调研报告,二.价格带呈现及价格策略分析,2.价格策略分析,永辉经营状态调研报告,二.价格带呈现及价格策略分析,2.价格策略分析,(1).永辉的果菜经营品项非常丰富，可以兼顾各阶层的消费需求(2).永辉不追求低价聚客，当低价位商品出现高峰时总有中高档价位商品在次高峰做呼应(3).永辉非常重视中高档消费，在商品配比中，中高档价位的品项数始终占大头,永辉经营状态调研报告,见附表：,三.主要品项进销差价调研,永辉进价说明：,1.统货:规格差异较大,存在码筐头.夹心.上大下小.上优下劣等现象；2.吃箱皮:商品包装更换频繁或按件销售,存在分量不足.吃箱皮现象；,永辉经营状态调研报告,三.主要品项进销差价调研永辉进价说明,3.不稳定:商品价格.质量容易受上市量影响,存在价格波动大.商品品质不稳定的问题4.风险高:正规的市场采购应开据市场3%税票,永辉是采取由其他供商代开发票,存在不可控及高风险性；5.物美供商有帐期,结算价含供商利润,同时由供商承担退货.,永辉经营状态调研报告,第四：来客数及效益评估,1.来客数:1.1万人.其中生鲜来客数占70%2.客单价:约60元+-3.店铺日销售:约60-70万元4.果蔬日销售:占店铺销售的20%+.约15万元左右5.果蔬平效:273元+-6.果蔬品效:385元+-,促销方式 店面呼应（以永辉DM1008期为例）,永辉经营状态调研报告,第五：促销管理,1.DM商品限日促销：,一.促销方式：,永辉经营状态调研报告,1.大档13天，蔬果促销商品分4个时段推出2.每个时段都有叶菜推出,永辉经营状态调研报告,2.DM商品的价格策略让利促销,12品让利，让利幅度6.8-40%，并不品品都惊爆,一.促销方式：,永辉经营状态调研报告,一.促销方式：,5品只登海报不让利,2.DM商品的价格策略原价促销,永辉经营状态调研报告,二.店面呼应：,海报商品每个时段在店铺入口处作重复提示,1.入口处宣传：,永辉经营状态调研报告,二.店面呼应：,2.陈列位调整,降幅大的商品不做陈列位的调整降幅小或不降价的商品调至好展位，加强宣传,永辉经营状态调研报告,3.非实配置,POP.KT板少没有员工叫卖.没有广播配合.只有员工的补货动作和新鲜的商品在诉说,二.店面呼应：,调研小结 永辉物美差异比对 物美的差距 改进建议,永辉经营状态调研报告,第六：调研小结及改进建议,永辉经营状态调研报告,一.调研小结优势,1.永辉是生鲜加强型超市，其果蔬经营在店铺的生鲜经营中放在举足轻重的地位，是核心品类、核心技术、核心竞争力,2.商业模式体现了“自主”：自采自营的品项数占比高达77.3%；,永辉经营状态调研报告,一.调研小结优势,3.组织模式体现了“精干”：组织架构中共计40人,一二线人员比例为1:39;管理人员的工作岗位都在卖场,4.作业模式体现了“灵活”：新品当天增码.价格一日数变.随时汰货出清,作业模式类似于农贸市场,快速高效,非常符合果蔬产品的“生鲜”特性,永辉经营状态调研报告,一.调研小结优势,5.激励模式非常“实在”：工资高级差大、职责简单明了,绩效随时检核，人人知道干什么怎么干,满足感与危机感同在，懂得珍惜。,6.营运管理注重“专业”：台面维护、汰货出清、易损商品管理十分专业；尤其是加工分拣保鲜技术全面，支持采购统货或毛菜，使毛利提升有空间,永辉经营状态调研报告,一.调研小结优势,7.销售平台宽畅：场地大通道宽蓄客功能强；展台多+SKU小占位使商品床位充裕；品群丰满、价格带宽，能满足一站式购物需求,8.珍惜中高档客群：不追求低价聚客，不搞品对品的价格大战，力求满足中高档消费，使客层结构日趋优良,永辉经营状态调研报告,二.调研小结劣势,1.永辉的管理体系比较落后,无法想象如何支撑大连锁的运营,2.永辉一线指挥员高度集权,作业记录原始，缺乏监管,存在经营风险,永辉经营状态调研报告,四.物美的差距,永辉经营状态调研报告,四.物美的差距,永辉经营状态调研报告,四.物美的差距,永辉经营状态调研报告,四.物美的差距,1.商品结构：蔬果配比不合理，单品少50%2.场地布局：场地面积小、常规陈列货位少3.人员配置：人力不足.职责不清.考核非常态4.作业标准：理货作业无标准，补货周期过长5.价格策略：热衷于低价聚客，不珍惜中高客层6.促销特点：方法单一,热衷价格战7.毛菜加工：店铺技术不到位，不支持毛菜加工8.组织线：营采分开管理，协调成本大,其中1-4项己影响到店铺聚客能力，须重点改进,打败永辉战役安排,第二部分,第一.打败永辉战役安排的总思路第二.打败永辉战役安排-采购端第三.打败永辉战役安排-营运端第四.打败永辉战役安排组织线第五.待决策的问题,打败永辉战役安排,第一.总思路：一.立足点:整合商品力，强化优.鲜.廉二.制高点:提升经营技术，形成核心竞争力三.突破点:商品结构.场地布局.人员配置.作业标准四.组织线：成立攻关小组.归属集团.营采合一管理五.步骤:以新街口.天通苑为试点,总结经验.陆续推广六.目标：首轮目标，试点店业绩翻番,打败永辉战役安排,第二.打败永辉战役安排-采购端,一.整合商品力的总策略二.2009年概况及2010年规划三.商业模式/作业模式 水果四.商业模式/作业模式 蔬菜五.组织模式,打败永辉战役安排-采购端,一、整合商品力的总策略：坚持自营为主，坚定基地直采，主力供应商和联营并存。基地组织模式采用单点多品种（蔬菜）和单品种多点（水果）；基地采购模式采用基地自采（不需要加工后成熟）和基地委托采购(需要后熟加工易腐烂，质量管控难度大）；对09年基地自采较成熟的品项，探讨基地大订单和联合收购包销的模式，扩大基地份额，降低采购成本，拓宽毛利空间。,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,09年国产果占比：83.6%，进口果占比：16.4%。单品销售贡献：34万元,1.2009年经营情况-水果 MC,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,进口果品类失衡.实果类存在较大提升空间.年单品贡献：34.9万元,1.2009年经营情况-进口果EMC,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,1.2009年经营情况-国产果EMC,实果/柑桔柚/瓜是冲销量带来客的重要品类且单品贡献高于平均线礼盒加工类是毛利贡献的重要品类不容忽视。,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,2010年规划国产果销售额占比78%.进口果占比22%.单品销售贡献:56.6万元,2.2010年经营规划-水果MC,打败永辉战役安排-采购端,销量提升：36.6%销售提升：29.4%单品贡献提升：64.71%,二.2009年概况及2010年规划 10年,进口水果52品2010年规划单品贡献：55.8万元,2.2010年经营规划-进口果EMC,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,2.2010年经营规划-国产果EMC,国产果181品2010年规划平均单品贡献55万元。,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,叶菜品类、菇菌、水发菜类有待提升，单品贡献：16.5万元,3.2009年经营情况-蔬菜EMC,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,单品贡献增加55%;叶菜销量+43.毛利有所改善;水发销量+33，销额+247,4.2010年经营情况-蔬菜EMC,打败永辉战役安排-采购端,销量提升：51.12%销售提升：44.03%单品贡献提升：61.21%,二.2009年概况及2010年规划,5.2009年进货渠道结构水果：,2009年品种有基地与供应商交叉经营的现象。2009年系统中有销售的品种300品，平均单品贡献34万元,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,5.2010年进货渠道规划-水果：,2010年基地采购品种与供应商不交叉经营确定有效品种233个，单品贡献计划55万元,打败永辉战役安排-采购端,二.2009年概况及2010年规划,2009年基地采购销售额占比：50.8%单品贡献16.5万,6.2009年进货渠道结构蔬菜：,打败永辉战役安排-采购端,总数312品不含50品净菜.减少联营重复经营79品，增加供商备齐10品;基地销量占比提升5.单品贡献27.7万,提升68%,6.2010年进货渠道规划-蔬菜：,二.2009年概况及2010年规划,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（1）基地直采（为主.夯实）（2）委托采购（过渡.摸索）（3）新发地采购（补充.机会）（4）联合收购或大订单采购（进步.尝试）2.供应商采购（1）主力供商（品种备齐.毛利角色）（2）联营供商（个别店铺.难操作品项）,三.商业模式/作业模式-水果:基地采购+供应商采购,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（1）基地直采（为主、夯实）选品自主 定价自主 运输自主 产地支付 独立收购或委托经纪人协助收购,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,基地采购41品，计划直采25品，其中：09年委托采16品,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（2）委托采购（过渡、摸索）自主选品 与合作方共同定价 合作方承担运输风险，运费透明 合作方合理利润透明 物美配送交货付款,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,计划委托采购16品，其中：09年新发地直采3品，产地委托采5品,打败永辉战役安排-采购端,基地采购（3）新发地采购（补充、机会、试点店批次补货）对基地采购商品的数量补充；对基地采购单品上市初期、尾季不能满足经济配载而进行时段性补充；新发地采购品种：基地采购的41品，按操盘手每月或阶段规划进行采购了解北京批发市场蔬果行情、新品上市信息等；捕捉机会商品，快速反应，支持门店参与竞争。,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（4）联合收购或大订单采购（进步、尝试）选择商品原则：老百姓认知度高，能形成量进量出的主力商品；可整年或接近整年销售的商品；耐储、易存、损耗小的商品。,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（4）联合收购或大订单采购（进步、尝试）合作方资格：有丰富的疏果采收经营的专业能力和经验产地有自有基地.有其他销售渠道.可化解库存等风险有存储能力.运输能力.资金实力等送货时间短（2448小时内）,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（4）联合收购或大订单采购（进步、尝试）联合收购上市前评估:包括年份.产量.天气.行情.采收价格等因素。采收时:同产地公司进行商品统货收购，并入库储存，形成固定成本及稳定的货源（后期进行分级加工）。目的：体现商品成本优势，使商品在本年度的销售及毛利最大化，同时价格不会随市场及时间变化上涨。优势:集中体现于存储期的后半程，成本差异40%-50%。,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（4）联合收购或大订单采购（进步、尝试）大订单采购根据销售总量预估按年或季签署供货合同，拒绝统货，合同期内，供货价格不变，合作方在约定时间内，根据物美采购指令分批次持续供货。目的：体现商品成本及品规优势，使商品在本年度的销售及毛利最大化，同时商品不会随市场及时间变化上涨。优势体现于存储期的后半程，成本差异30%-40%,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,1.基地采购（4）联合收购或大订单采购（进步、尝试）联合收购、大订单采购的评估内容：产量评估:结合产地2年的产量进行预测，并参考年份、天气等因素价格评估：按照最近2年产地收购裸价进行评估。收购量评估：依据去年及前年同期销量、销售单价及增长幅度，预估今年销量，确定收购量。损耗评估：库存损耗、加工损耗、运输损耗、销售损耗。操作模式：同产地公司下订单（月度订单或年度订单），成本不随产地行情价格变化而变化，能够持续按照协议价格进行供货。资金使用：双方进行定金形式的协议约定。风险评估：产量、气候、价格、库存、资金、损耗等。,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,2.供商采购（1）供商自营：品类备齐角色 高毛利角色（2）供商联营：个别店铺果蔬经营（奥士凯店铺等）个别分类品项联营补充（北京草莓、樱桃等）,三.商业模式/作业模式-水果,打败永辉战役安排-采购端,基地采购（1）基地直采（为主、夯实）以商品季节为主线.选择各主产区名优品种.满足量 进量出.采取驻地采购、市场采购（新发地）、试行基地订单采购。合作对象经纪人、合作社等主要区域:山东地区.新发地.张家口地区.北京周边,四.商业模式/作业模式蔬菜,打败永辉战役安排-采购端,2.基地角色规划山 东:单品量进量出.保销售聚来客。新发地:基地错季补充.市场信息平台.短平快机会商品张家口:主攻订单种植（进步、尝试）北京周边基地：主打叶菜,四.商业模式/作业模式蔬菜,各基地同时负责所采商品的加工.分拣.标件.短途配送,打败永辉战役安排-采购端,3.各基地主打品项及销售时段,四.商业模式/作业模式蔬菜,打败永辉战役安排-采购端,四.商业模式/作业模式蔬菜,3.各基地主打品项及销售时段,打败永辉战役安排-采购端,北京周边待开发基地品项.主要作为山东错季果实类商品补充.同时使新发地商品向基地延伸，突出价格优势。,四.商业模式/作业模式蔬菜,3.各基地主打品项及销售时段,打败永辉战役安排-采购端,尝试基地种植（订单种植）8品 1000亩,四.商业模式/作业模式蔬菜,3.各基地主打品项及销售时段,打败永辉战役安排-采购端,四.商业模式/作业模式蔬菜,3.各基地主打品项及销售时段,打败永辉战役安排-采购端,2.供商采购(1).供商联营:品牌菜.难操作品项补充.最大 程度保综合毛利(2).供商自营:品项备齐.毛利角色,四.商业模式/作业模式蔬菜,打败永辉战役安排-采购端,1.单品多点.独立操作,依据商品属性、上市周期不同，基地采购将错位采收,五.组织模式 水果,打败永辉战役安排-采购端,2.单点多品.组织化运作,五.组织模式 蔬菜,打败永辉战役安排-采购端,第三.打败永辉战役安排营运端,一.试点店铺新街口的现状调研及规划二.试点店铺天通苑的现状调研及规划（调研时间：2010年4月23日-4月26日 调研规划：四大突破点 商品结构.场地布局.人员配置.作业标准）,打败永辉战役安排营运端,新街口大卖场现状对比,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,1.MC结构-全品项,水果同期经营品项明显低于永辉,打败永辉战役安排营运端,1.MC结构不同进货渠道,基地（新发地）商品占比明显少于永辉,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,2.EMC结构-蔬菜（含联营）,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,2.EMC结构-蔬菜(不含联营）,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,2.EMC结构水果,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,3.商品占位结构全展位全品类,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,3.商品占位结构-MC,水果占位大源于促销品占据豪华大床,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,新街口陈列之豪华大床,打败永辉战役安排营运端,3.商品占位结构-常/低温,新街口没有封幕柜，忽视了商档商品的需求,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,新街口价格带严重前倾.中高价位商品接近断档,4.价格带呈现蔬菜类,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,新街口价格带整体偏向低端，但是2-3元单品为O,4.价格带呈现-国产果,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,新街口价格带集中于中低价段.中高档单品支数低于系统可支持数量,4.价格带呈现进口果,打败永辉战役安排营运端,（一）.商品结构,（二）.场地布局,1.场地面积（）：,2.陈列面积（）：,陈列面积小是品项数少于永辉的主要原因之一,打败永辉战役安排营运端,3.通道面积（）：,4.通道宽度（m),通道狭窄，展台间隔密，影响蓄客,打败永辉战役安排营运端,（二）.场地布局,5.道具应用,三项辅助设施明显少于永辉，影响商品和顾客流转,打败永辉战役安排营运端,（二）.场地布局,（三）.人员配置,1.总人数及责任区,2.前后场人员配置,永辉:专人专责卖场照管到位;后库3班倒夜间有人收货,打败永辉战役安排营运端,（三）.人员配置,4.业绩考核,新街口：员工无定岗定责.绩效考评缺乏落脚点,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,1.补货理货,打败永辉战役安排营运端,（三）.人员配置,3.岗位职责,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,2.出清商品,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,3.易损商品,打败永辉战役安排营运端,(五).业绩产出（月）,无论是坪效还是品效均存在大额差异,打败永辉战役安排营运端,新街口大卖场改进思路,打败永辉战役安排营运端,(一).商品结构,1.MC结构-全品项,打败永辉战役安排营运端,1.MC结构不同进货渠道,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构-蔬菜,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构水果,(一).商品结构,说明：水果无联营,打败永辉战役安排营运端,3.价格带设置,(一).商品结构,新街口一商圈内有熙府桃园.五月华庭.冰窖口8号院等商品楼小区，建成时间都在06-08年,共计1671户,业主为国家干部或公司白领新华百货三月份日均来客数1.2万,客单价325元,流动顾客占比大,与大卖场客源不完全重合新街口需要充实中高档品群,留住并维护好优质客群,打败永辉战役安排营运端,(二).场地布局,1.面积规划（）：,蔬果占生鲜区面积的 27%，辅通道不窄于1.6米,打败永辉战役安排营运端,2.道具应用,(二).场地布局,打败永辉战役安排营运端,2.道具应用辅助设备,(二).场地布局,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,1.人员配置及责任区划分,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,2.业绩考核,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,重点突破：1.上货作业:前后库分开管理，库房专人负责进货验收.商品先进先出.支援前场补货.2.理货作业:陈列台承包到理货员，推行永辉理货方式.台面丰满度.商品新鲜度纳入常态检核。3.出清作业:出清常态化.灵活定价.降低损失4.易损作业:常态配备道具，辅助人员提示,详见作业标准：,打败永辉战役安排营运端,二.天通苑大卖场调研对比,打败永辉战役安排营运端,(一).商品结构,1.MC结构-全品项,蔬菜水果的经营品项不足永辉的二分之一,打败永辉战役安排营运端,(一).商品结构,1.MC结构不同进货渠道,基地商品明显低于永辉且联营品项相互冲突,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构-蔬菜(含联营）,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构-蔬菜（不含联营）,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构水果,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,3.陈列面积结构全展位全品类,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,3.陈列面积结构-MC,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,3.陈列面积结构-常/低温,(一).商品结构,相对于商圈的消费水平.天通苑低温陈列占位略高,打败永辉战役安排营运端,4.价格带呈现蔬菜类,(一).商品结构,天通苑:峰点集中于低价段.几乎不经营中高档商品,打败永辉战役安排营运端,4.价格带呈现国产果类,(一).商品结构,天通苑:峰点在中低价段.全线选品不饱和,打败永辉战役安排营运端,4.价格带呈现进口果类,(一).商品结构,天通苑:不经营高档果.中档果选品不饱和,打败永辉战役安排营运端,(二).场地布局,1.场地面积（）：,天通苑的果蔬总面积占比明显低于永辉,打败永辉战役安排营运端,(二).场地布局,2.陈列面积（）：,打败永辉战役安排营运端,3.通道面积（）：,(二).场地布局,总面积小使陈列面积占比虚高.,打败永辉战役安排营运端,(二).场地布局,4.通道宽度（m),总面积小使展台密度过高.卖场略显拥挤,打败永辉战役安排营运端,5.道具应用,(二).场地布局,木制展台降低了场地利用率.低购买力使非精品果菜登堂入室风幕柜,打败永辉战役安排营运端,5.道具应用辅助设备,(二).场地布局,秤台.出清台配置不足,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,1.总人数及责任区,人手少兼管区域大是工作质量低的诱因,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,2.前后场配置人数,后场无固定人员难以满足库房管理.收货接货需求,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,3.岗位职责后场,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,3.岗位职责理货员,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,3.岗位职责出清台,打败永辉战役安排营运端,(三).人员配置,4.业绩考核,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,1.上货补货,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,2.出清商品,打败永辉战役安排营运端,(四).作业标准,3.易损商品,打败永辉战役安排营运端,(五).业绩产出（月）,无论是坪效还是品效均存在大额差异,打败永辉战役安排营运端,二.天通苑大卖场改进思路,打败永辉战役安排营运端,(一).商品结构,1.MC结构-全品项,打败永辉战役安排营运端,1.MC结构不同进货渠道,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构-蔬菜,(一).商品结构,打败永辉战役安排营运端,2.EMC结构水果,(一).商品结构,说明：水果无联营,打败永辉战役安排营运端,3.价格带设置,(一).商品结构,天通苑以经济房为主，多数为高层塔楼，客源密集，但是实际居住人口主要有三类：原驻民.拆迁户.租房户.以中低层打工者为主建议加强中低档价段的品群配置.试行量贩供应,打败永辉战役安排营运端,（二）.场地布局,1.面积规划（）：,蔬果占生鲜区面积的26.5%.辅通道不窄于1.6米,打败永辉战役安排营运端,2.道具应用,（二）.场地布局,打败永辉战役安排营运端,铁制展台-台下可存货.台面可调整,打败永辉战役安排营运端,（三）.人员配置,1.人员配置及责任区划分,打败永辉战役安排营运端,（三）.人员配置,2.业绩考核,打败永辉战役安排营运端,（四）.作业标准,重点突破：1.上货作业:前后库分开管理，库房专人负责进货验收.商品先进先出.支援前场补货.2.理货作业:陈列台承包到理货员，推行永辉理货方式.台面丰满度.商品新鲜度纳入常态检核。3.出清作业:出清常态化.灵活定价.降低损失4.易损作业:常态配备道具，辅助人员提示,详见作业标准：,打败永辉战役安排营运端,