正规企业薪酬制度设计全流程.ppt

1,主要内容,薪酬概论薪酬管理的流程岗位评价薪酬调查薪酬制度设计薪酬控制与管理福利项目设计薪酬福利操作实务薪酬福利的相关法规,2,考核要点,薪酬管理的程序企业工资制度类型计时工资、计件工资、个人所得税上海市“五险一金”的标准基本法律制度,3,薪酬是什么?,狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。广义薪酬经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等；非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性等。,4,薪酬要素特性,薪酬四分图,工 资：高差异性、高刚性,奖 金：高差异性、低刚性,津 贴：低差异性、低刚性,福 利：低差异性、高刚性,5,影响薪酬的因素,内部因素企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化个人因素工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄外部因素地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、与薪酬相关的法规,6,影响薪酬的因素,示意图,岗位,绩效,市场,企业支付能力,7,薪酬设计模式,按构成划分高弹性模式特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。优点：具有较强的激励功能。缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。适合：,8,薪酬设计模式,高稳定模式特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占 比例很低。组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。适合：,9,薪酬设计模式,折衷模式特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和 基本薪酬各占一定的合理比例；组合：既关注工资、奖金，也关注福利；优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标；缺点：科学合理设计的难度很大。,10,薪酬设计模式,按主体划分老板拍板模式特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或使用权的拥有者）。长处：薪酬设计的直接成本较低。短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。,11,薪酬设计模式,民主协商模式特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差；可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接成本也可能较大。适合：合作制集体产权为基础的企业。,12,薪酬设计模式,专家咨询模式特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设计的间接成本较低。短处：相对较高的直接成本。适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基础。,13,薪酬设计模式,个案谈判模式特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判，以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪酬）。长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较高。适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界定；或企业的规模较小或极小时。,14,薪酬结构,定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。主要类型1、以绩效为导向的薪酬结构特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化。优点：激励效果好。,15,薪酬结构,缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。2、以工作为导向的薪酬结构特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随职务（或岗位）的变化而变化。优点：激发员工的工作热情和责任心。,16,薪酬结构,缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。3、以能力为导向的薪酬结构特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。优点：有利于员工提高技术与能力。缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急需提高企业核心能力的企业。,17,薪酬结构,4、组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、岗位、工龄等因素确定薪酬额。优点：全面考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。5、新型薪酬结构特点：将短期激励与长期激励相结合。,18,薪酬管理流程,制定薪酬战略,明确企业的总体发展战略,工作分析,岗位评价,市场薪酬调查,薪酬制度设计,薪酬控制与管理,确定薪酬因素选择评价方法,地区及行业调查,薪酬结构、等级及标准的确定,薪酬计划与调整,职位设计、编写职位说明书,薪酬管理流程图,19,薪酬管理的原则,公平性：外部公平、内部公平、个人公平竞争性：吸引优秀人才激励性：对员工的贡献给予相应回报经济性：合理控制人工成本合法性：符合国家的政策与法规,20,岗位评价概念,任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员打印好一份文件。岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,21,岗位评价作用,确定职位级别的手段薪酬分配的基础不同的职位对应相应的薪酬；使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。员工确定职业发展和晋升的参照系企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企业的价值标准，规划自己的职业生涯。,22,岗位评价原则,岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果应该公开要体现公司的战略发展方向要兼顾合理性和可操作性,23,岗位评价步骤,明确岗位评估目的与基本思路确定岗位评估的方法岗位评估的实施岗位评估结果的综合分析、处理编制岗位等级表,24,岗位评价方法,常用的岗位评估方法有：岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比较法、要素计点法属于定量评估。,25,岗位排列法,定义岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。步骤成立岗位评估小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分；所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。,26,岗位排列法（续）,优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式上升。适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,27,岗位分类法,定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任要求不同这一显著特点基础上。步骤收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务的详细说明材料。岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。,28,岗位分类法（续）,确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，设置7-14个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级。编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。,29,岗位分类法（续）,优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。局限性缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某个等级而不是其他等级的证据；编写岗位等级说明比较困难；假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和等级确定的合理性。,30,岗位分类法（续）,办事员工作类别体系,31,要素比较法,定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较，得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确定了岗位的最后支付数额。步骤确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技能要求、职责和工作条件。,32,要素比较法（续）,确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要确定15-25个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差要保持相对稳定。关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行岗位排序。按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付额。根据工资率将关键岗位排序。,33,要素比较法（续）,确立要素比较等级表。对非关键待评岗位进行评价。优点所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工作按一系列相同的项目进行比较；直接把等级转化为货币价值。局限性没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判；要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定始终没有一个明确的理论基础；分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据,34,要素计点法,定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。步骤选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用于一项评价方案的数目通常在5-10个之间。,35,要素计点法（续）,划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能够准确理解，且数目应尽量减少。确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予具体的分数。进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。,36,要素计点法（续）,确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级。优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见，体现了公平性和准确性。局限性缺乏选择评价指标的明确原则；把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的依据；实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。,37,要素计点法（续）,海氏评价因素,知识技能,输入,为了达到岗位的要求，所必需的知识、经验和技能的总和,解决问题的能力,思考过程,岗位所要求的分析思维、创造性思维等方面的广度和深度,责任性,输出,岗位所能影响到的活动领域以及这种影响的程度,38,四种岗位评价方法的比较,岗位评价方法比较 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比较法、因素计点法属于定量评估。,39,岗位评价与薪酬的关系,岗位评价与薪酬的对应关系,B,A,M,薪酬,岗位评价分数,40,薪酬调查定义、作用,定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。作用了解市场的薪酬水平和动态；明确本公司的薪酬水平；分析各岗位薪酬水平的合理性。,41,薪酬调查程序,1、确定调查的目的整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围调查的企业（10家以上）*同行业同类型的其他企业；*有相似岗位或工作的企业；*同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。,42,薪酬调查程序,确定调查的岗位（20%以上）*具有代表性的主要工作或基准工作；*工作内容容易确定；*工作重要而相对稳定。确定调查的数据确定调查的时间段3、选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开信息调查问卷,43,薪酬调查程序,4、统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图5、薪酬调查结果的运用,44,薪酬设计,确定薪酬策略,45,薪酬设计,确定付酬水平,工资,岗位评价分数,地区/行业最高工资线,企业经岗位评价的线,企业调整后的结构线,地区/行业最低工资线,工资结构线,46,薪酬设计,划分薪酬等级,100 200 300 400,800720640560480,工资,评价分数,47,薪酬设计,$,48,薪酬设计,确立薪酬级差和重叠幅度,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,相邻等级中位值级差,49,薪酬设计,岗位工资等级表（示意图）,50,薪酬控制与管理薪酬计划,工作程序根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平了解企业的财力状况了解企业的人力资源规划绘制薪酬计划计算表预测薪酬总额准备工作搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查,51,薪酬控制与管理薪酬计划,计划方法从下而上法*优点：比较实际、灵活，且可行性较高*缺点：不易控制总体的人工成本从上而下法*优点：容易控制总体的薪酬成本*缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性撰写报告本年度的薪酬总额；人力资源规划情况；预测下年度薪酬总额及增长率。,52,薪酬控制与管理薪酬调整,调整类型定级性调整考核性调整奖励性调整效益性调整工龄性调整物价性调整注意事项内部公平对外有竞争力加强沟通,53,福利项目设计,社会福利“五险一金”：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；法定假日加班报酬：工作日加班、法定假日加班。集体福利经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、补贴、补充保险。非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。个体福利补充养老保险和补充医疗保险。,54,薪酬福利操作实务,工资统计工资总额统计工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴补贴+加班加点工 资+特殊情况下支付的工资平均工资统计平均工资=工资总额/员工平均人数工资效益统计每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值=产品产值/工资总额（百元）每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）,55,薪酬福利操作实务,编制工资表 实发工资=应发工资-应扣款不同工资形式的计算方法计时工资小时工资制：实际工资=小时工资标准实际工资小时日工资制：实际工资=日工资标准实际工资天数月工资制计件工资实际计件工资=(WiPi),56,薪酬福利操作实务,所得税的计算和统计 个人所得税=(AiBi)Ai-是指在Bi段税率下的应纳税所得额；Bi-是指在应纳所得额范围内的对应税率；社会保险和公积金的缴纳,57,薪酬福利的相关法规,工资支付工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付；工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次；用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资；劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资；用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资；用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资；用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发展水平的差异）。,58,薪酬福利的相关法规,工作时间每日工作8小时，每周工作40小时，每月制度工日数20.92天；安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬；计件工资制度综合计算工时工作制不定时工时制度,59,薪酬福利的相关法规,经济补偿因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照约定要求其补偿经济损失；用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的；由用人单位解除劳动合同的；第一种情况的补偿金为工资报酬的25%；后两种情况的补偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过12个月。,60,薪酬管理宽带薪酬,宽带管理的产生,现行职等,宽级制度,宽带制度,61,薪酬管理宽带薪酬,典型宽带式薪酬架构,42.0,35.0,31.0,31.4,28.0,30.0,25.0,20.0,50%,20.0,最小,42.0,传统带宽,层级A,最大,110%,62,薪酬管理趋势宽带薪酬,宽带管理的设计思想,岗位,人,组织结构和策略,基本薪资结构策略,功能 由上至下 高架式,层次减少 以程序为导向 以团队为基础,扁平结构 以知识为基础 自我管理团队,传统岗位评估/等级结构 以任务和岗位为基础的 强化知识的范围和深度 强化晋升,宽级设计 以级别和功能为基础 知识/能力的深度和广度,宽带架构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯,角色,63,薪酬管理宽带薪酬,特点与作用支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能和能力的提高有利于职位的轮换有利于推动工作绩效的改进问题,64,薪酬管理弹性福利,类型附加性弹性福利计划核心加选择性福利计划弹性支用帐户套餐型福利选高择低型,65,薪酬管理弹性福利,