技术创新管理讲义(何郁冰).ppt

创新管理理论前沿开放式创新与全面创新管理（Open Innovation&Total Innovation Management）,指导下的创新,设计式创新,涂鸦式创新,传统的漏斗式创新模式（封闭式模式）,研究,开发,创新工作的两种观点,行业最聪明的人为我们工作自力更生做研究、开发及商业化第一个将发明推向市场第一个将发明推向市场的人是赢家谁产生业内最多、最佳的主意，谁就是赢家控制自己的知识产权，不让竞争对手从中图利,需要与公司内外的聪明人合作外部研发的价值很大不一定非要作原创研究并从中赢利建立好的商业模式比第一个推向市场更有用最能利用内外部主意的公司是赢家要从别人的知识产权中嬴利，应该购买对我们的商业模式有利的知识产权,VS.,两种创新模式封闭开放,核反应堆、计算机主机内部主意居多低的人力流动风险投资少创业公司少、弱大学重要性低,个人电脑业、电影业利用许多外部主意高人力流动风险投资活跃创业公司很多大学重要,技术创新不是一个简单的、线形的过程，而是一个具有复杂的反馈机制，并且是在科学、技术、学习、生产、政策、需求等诸要素之间形成了复杂的相互作用的过程。企业独立地进行创新将更为困难，它必须在与其它组织(供应商、用户、竞争者及大学、研究机构、投资机构、政府机构等)的相互作用和相互影响中进行创新,技术创新强调内部知识与外部知识的有效整合封闭式的研发将使具有高风险的技术创新活动陷入困境,开放式创新的机会：要素变动,技术人员的供应增多、流动增强风险投资市场发展外部可供选择的主意增多外部供应商能力提高,开放式创新（OPEN INNOVATION)的必要性,任何一个企业无法在所涉及的各个技术领域跟上技术变革的步伐，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术，创新对外部资源的依赖性越来越强，独立地进行创新将更为困难。成功的创新取决于与外部各种组织之间的有效合作，共同取得核心技术上的突破,开放式创新,Chesbrough(2003)提出，开放式创新模式意味着，有价值的创意可以从公司的外部和内部同时获得，其商业化路径可以从公司内部进行，也可以从公司外部进行。开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式。,风险投资,外部项目,内部研发项目,新的市场和商业模式,现有市场和商业模式,解决方案,创新项目,企业边界,技术许可,技术并购,发 展,研究,开放式创新模型（陈劲，2006）,研发合作,外部研究项目,领先用户与供应商,研发部门外的全体员工,开放式创新的实质,研发与学习的密切作用获取多元智慧（）,企业之间相互研发和学习就十分重要,开放创新：创新新范式,在研究与开发以及项目控制的过程中，同步观察市场与技术的瞬时变化创新发展成为一种全局性的活动吸纳更多的创新要素 形成多利益相关者的创新模型,开放创新：创新新范式,强调企业全体员工、用户、供应商的重要性强调技术合作的重要性强调风险资本的重要性强调知识产权工作者的重要性,开放式创新的机理（各创新要素的内在作用机制）,知识产权工作者,及时支付许可费及时、经济地购买技术欧洲企业：知识产权费用=研究与开发费用,多利益相关者的创新模型,在以经济全球化、技术复杂化以及信息化为特征的经济环境下，企业的技术创新活动越来越需要广泛的专业能力，甚至那些大型企业也无法单独从事技术创新活动了因此，企业内部员工之间和各部门之间的联系以及与企业外部经营主体之间的合作对企业的技术创新的作用越来越显著。,100%90%80%70-%60%50%40%30%20%10%,S型曲线,创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者 时间 2.5%13.5%34%34%16%,利益相关者之一：领先用户,ERIC VON HIPPEL法,用户是企业的主要创新员工,在这种情况下，创新已经“民主化”了。Democratizing Innovation（VON HIPPEL，2005），已有中译本，由知识产权出版社出版,同样，供应商也是主要的创新者汽车行业是典型的案例！,移动通信创新源,开放式创新的益处,改变研发即创新的传统的错误观点，企业内部其他人员（如营销人员、生产员工）也是创新者；改变内部研发的封闭模式，提升用户、供应商、风险资本家、知识产权工作者的地位，充分利用外部丰富的创新资源，构建创新的生态体系，实现开放状态下的自主创新。在新设想具有商业价值的过程，最重要的是人！人人都是创新者，企业家即是资源整合家。,改变了“非此地发明”(Not Invented Here,NIH)的思维克服了“非此处销售”(Not Sold Here,NSH)的偏见,开放式创新提供了创造价值的和获取价值的新途径。,值得中国企业高度重视的创新管理模式,开放创新是当今新的一类创新模式，它要求更多并行、多角度的创新资源整合。开放创新体系将吸纳更多的创新要素，形成以创新利益相关者为基准的多主体创新模式，对我国的科技资源配置具有重要的影响意义。,TD-SCDMA产业发展的历程,TD-SCDMA产业联盟成立 2002年10月30日，8家企业自愿发起成立。中文名称为“第三代时分标准通信产业协会”，英文名称TD-SCDMA Industry Alliance，简称TDIA,TD-SCDMA产业链逐渐形成,研究与开发投入的全面测量,企业内部新产品的生产性准备投入（NP)新产品试销费(NM)员工的技术学习费用(TL)+（非研究投入:NRD）,企业外部用户参与创新费用(UE)供应商参与费用(SE)种子资金、风险资金发生额(VE)知识产权的支付经费(IPE)技术购并经费(TAE)+外部知识投入(EK),全面创新管理中国原创的创新管理理论,中国技术创新理论研究的三次飞跃,企业组合创新框架,西泠公司的冰箱产品的组合创新,TIM的核心：技术创新与组织、文化创新的组合,技术创新与组织、文化创新的匹配,企业家和战略a.长远性（愿景）b.冒险精神c.战略柔性,组织结构a.扁平化 b.流程化c.网络化,企业技术创新,创新文化a.开放氛围b.协作精神c.容忍失败c.激励系统（物质和精神）,为什么要全面创新？,企业面临技术创新的“两难境地”,不创新无法继续赢得市场竞争优势；资源消耗型创新又因缺乏能力、动力和理论指导;风险大，失败率高，自找死路；有云：“不创新等死，创新找死”“不创新，就死亡”；现在看来，“创新但不全面，也会死”,当前企业技术创新存在的突出问题：孤立地抓技术创新中的技术要素（如研发）方面忽视了其它非技术要素对技术要素的全面协同的作用如战略、组织、文化、制度、市场等企业创新缺乏全员有效参与 企业创新缺乏全时空合理规划对创新的认识不足，缺乏系统观和协同观导致技术创新项目绩效不佳,创新不成功企业的教训,技术与市场脱节，存在较严重的不协同（界面问题）东方通信、2002年前的西湖电子、摩托罗拉“铱星计划”的失败等缺乏明确的技术创新战略，或与经营战略没有协同好轻骑、西湖电子、东方通信 层次重叠、条块分割的组织结构以及流程的不畅往往影响了研发速度和响应市场时间，制约了创新绩效 实达集团、90年代初的IBM缺乏激励技术创新的机制和制度安排小天鹅、东方通信、90年代中期的联想 观念、文化创新滞后于技术创新 东方通信、小天鹅、90年代初的IBM等,创新成功企业的经验、启示,近年来国内外一些创新较成功的企业，如海尔、宝钢、TCL、海信、联想、3M、惠普、GE、索尼、三星、诺基亚、BP、本田等，一般都具有以下特征:不同程度开展了全面的创新，而不是仅仅抓技术创新；创新的技术因素与非技术因素（如战略、组织、文化、制度、市场等）间的协同匹配较好；拓展了创新的时空维度，实现了持续创新、整合外部资源创新，甚至实现了研发的全球化。HP的“车库规则”,车库规则,相信你可以改变世界.快速工作,随时打开工具箱,随时工作了解什么时候需要独立工作，什么时候需要合作.共享思想和工具.信任你的同事.不玩弄权术，不允许官僚主义.(这在车库里是荒谬可笑的.)让消费者来确定你是否工作的好.突发奇想并非坏事.创造不同的工作方法.每天都要做贡献.如果没有贡献，就不离开车库.相信我们团结就可以作一切事情.发明.,因此，创新必须要有科学的全面观、系统观！,二、全面创新管理的框架与要点,（一）全面创新的框架,战略创新是导向；组织创新是保障；文化创新是先导；组合创新是优化；,技术创新是核心；制度创新是动力；市场创新是路标；管理创新是基础。,二、全面创新管理的框架与要点,全面创新的五个“W”（三全）,What创新什么战略、组织、文化、制度、管理、技术、市场When何时创新持续创新（接力棒式，24/7创新）即时创新（以最快速满足用户个性化需求）即兴创新（像作家或音乐家的即席创作）,33,Where哪里创新全球化创新每一职能部门、事业部都创新整个流程都创新全价值网络创新 Who谁来创新狭义：全体员工参与创新广义：整个价值链上的创新资源，包括用户、供应商、股东等利益相关者参与、合作创新Whom为谁创新快速满足用户个性化需求,34,全面创新管理的三个“全”,5W可进一步归纳为“三全”全要素创新战略、组织、文化、技术、市场全时空创新全时全地域（全球化）全流程、全价值链全员创新全体员工利益相关者,35,全面创新管理（TIM）的理论框架：五角型模型,三“全”：全要素创新；全时空创新；全员创新一“协同”：创新的协同效应是TIM的关键,全面创新管理的要点：三“全”一“协同”,全面创新管理范式的特征,全面创新管理的特征概括起来是“三全一协同”,（二）全面创新管理的层次与维度,全面创新管理的维度,创新不仅是研发人员和研发部门的职责，而应该是所有部门和流程，涉及整个价值链和所有利益相关者 营造创新型文化，并努力使其渗透到整个组织,全员创新,全员创新的典型海尔摩托罗拉（天津）宝钢，等.,46,通过SST市场链机制，海尔的每一员工都正成为创新性的SBU(策略性事业单位).例如，1997年以来，海尔共收到员工的合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益4.1亿元。（截至2001年底）,全员创新：人人都是创新SBU:海尔的案例,47,宝钢全员创新的典型炼铁部,1997年以来，炼铁部建立了TSM的运行细则，规定“没有创新业绩，考评不能为优”的原则。员工的作业行为都赋予分值，对不同分数段赋予A,B,C,D4个等级。分值情况当月奖金中兑现。,48,宝钢的合理化建议和技术改进奖励,50,华北制药全员创新的制度保障与激励机制,华药绝大部分岗位都是技术岗位，他们把技术练兵、技术比赛与创新竞赛联系在一起，以提高职工的生产技术水平，促进经济技术创新能力的提高 华北制药集团有限责任公司新药（新产品）奖励管理办法中规定了新药（新产品）的奖励范围、内容、等级及奖金数额和申报、发放办法。其中获得一类新药证书及生产批准文号的新产品，奖金数额高达100万元；获得二至五类新药证书和批准文号的也可获得2-30万元不等的奖励。,惠普的全面创新,研发/技术（TIM的核心）17,000 项世界专利;2000年有7000项专利在申请中 22,000 研发专家;每年40亿美元 研发经费 每6个月有100个新产品问世涉及全球178 国家141,000 员工HP支持全球所有前50位的电信企业95%的证券交易67%的信用卡交易全球65%的能源设施,HP技术创新者,HP拥有非凡的技术创新和产品创新的历史记录重要的技术创新:精密测量(安捷伦),精密构架(PA-RISC,IA-64),加热式喷墨打印技术,行业标准服务器,扩展产业标准构架,服务中央计算,安全平台架构,分子电子学,纳米技术，原子分解存储,.重要的产品创新:声频振荡器,发光二级管,激光干涉仪,HP-35,HP-3000,HP Spectrum(PA-RISC),Tandem 计算机,激光打印机,热喷墨打印机,Compaq手提电脑,Compaq Systempro 服务器,惠普的技术创新有着光明的前景,重大创意,下一代产品,现有产品,分子电子学,数字区分解决方案,全球规模计算,原子分解存储,磁介质存储器,文档装订,基于标准的创新,突破式创新,电子新闻组管理,数字出版,语境识别系统,类纸显示器,收集社会知识,流媒体,semantic Web,存储管理,媒体索引,安全平台架构,自动设计技术,商业流程处理,共用数据中心,超级屋顶（Superdome）,纳米技术,数字洗印(LEP),product organizations,hp labs,冷却,HP 战略创新者,多年来，HP公司业务呈现高度分散的特征很早就开始了全球化战略中国HP成立于1985年 近年来惠普战略呈现高度适应性:实验计量业务逐渐由拖沓转向集中（1999）(Agilent)三组战略:用下列方式授权消费者参与改革 1)永远在线的装置,2)深入的电子服务 3)智能连接装置与环境(2000)通过收购康柏建立世界级的规模、范围和成本结构来获取大多业务领域的领先地位。HP当前的战略有四个有力的支柱:对政府和企业顾客使用IT技术产生最大收益为顾客提供简单、且有特色的服务世界级的成本结构(HP 在中国有几十亿的采购额)创新目标集中，使产品具有特色,HP 市场创新者,最初，HP只对计量、计算用产品和服务业的厂商提供服务。和佳能的独特关系使激光打印产品在价格上为企业和消费者所能接受HP 有效地实现了佳能激光打印发动机技术的生产化，从而创造了巨大的世界市场(自 1984)HP 发明了热喷墨技术并实现生产化从而在质量和耐用性方面赶超了传统摄影术这也创造了很大的用户市场和新的产业(自 1984)在世界上，HP 现在是顶级的消费电子公司这就需要 HP 开拓更多的销售渠道(零售、直销)2002年起，IPG 在三个月内修改了它的全部生产线：每个行业都产生了重大变革!,HP 文化创新者,Bill Hewlett 与 David Packard 用HP的方式创造了独一无二的企业文化,其基础是：五个永久的企业价值观,七个企业目标和一系列的战略与实践相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直、诚实；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量完成；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。该企业文化对硅谷文化的形成产生重大影响，并且被认为是HP与硅谷成功的里程碑总的来讲,我们还是要重申这五个价值观，并且再加上两个:为消费者服务的热情速度和敏锐度,HP 制度创新者,HP的核心价值观除了高业绩和对组织的高贡献，就是强调对员工个人的信任和尊重。HP已经制定广泛的激励计划，包括面向大多数员工的公司奖金和股票期权。HP 在使用类似从新产品获利的百分比和盈亏平衡点等测评方法上处于领先地位。最近，HP采用平衡计分卡的方法，以平衡高层管理人员的财务和其它目标。已经开发出一些非常有效的方法来评价公司的全面顾客体验（TCE：Total Customer Experience）。给高层管理人员的薪水主要是根据他完成TCE的情况。,惠普全面顾客体验（TCE）模型,知道（Awareness）,考虑（Consideration）,ACOILUSUD,HP全面创新管理的时空维度,处处创新HP在所有的业务部门、供应链、产品生命周期管理的每一个环节进行创新。创新日益扩展到HP全球组织并通过顾客、合作伙伴以及供应商间的通力协作进行创新。人人创新HP注重激发每个员工的高业绩和对组织高贡献，并努力为员工提供提高工作业绩所需的工具和培训。文化支撑(HP之道,车库规则)HP的座右铭和标识语是“HP创造”时时创新每天申请25个专利。日益完善即兴形成产品的方法车库规则第9条:“每天保证对组织发展做一份贡献”,TIM案例宝洁,5年前，宝洁公司费尽心思要拿出一些消费者喜欢的创意。该公司得出结论：靠企业内部出创意的旧模式已不管用了。据宝洁估计，全球学术界及工业界约有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此，那公司为什么不开发利用他们呢？由此，宝洁认为，研发应改为“联发”(connect and develop)：与公司内外的这些科学家联手，群策群力，迸发创意。现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式，找到或许对公司有利的重大技术突破。“任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”,宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。NineS将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，如果觉得某个方案合适，就和方案的提出者谈判买下方案的条件，NineSigma从中提成。宝洁公司加入的第二个网是InnoC，该网是美国礼来制药公司(Eli Lilly)的下属公司，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。最后，宝洁公司与礼来公司一起创办YourE，该网联结的是已经退休的科学家，他们可提供咨询。另外，宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。萨卡卜先生说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”,一个思想领先于企业发展速度的领头人是推动海尔创新与发展的根本An advanced entrepreneur over the growth of firm is the key,全时创新的案例:海尔的蓝牙网络家电的研发,海尔和爱立信接力式开发蓝牙网络家电海尔研究人员工作到晚9点，正是爱立信研究人员下午2点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午下班是6点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。只用了不到3个月时间就完成了第一阶段的研发如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。,图 全时创新的案例:海尔与爱立信合作进行蓝牙网络家电研发,海尔的全流程创新,海尔“启荣冰吧”全时创新案例,2003年1月3日，经销商武汉海尔工贸商场刘启荣经理在看到海尔刚推出的一冰吧款冷柜时提出，如果冰吧加上制冰功能，消费者在喝酒或喝饮料的同时还可以加冰就更加完美了。海尔现场人员认为该建议非常好，马上将通知总部，总部开发人员连夜加班进行设计。12个小时后，这款被冷柜开发人员称为“启荣冰吧”带有制冰机的冰吧在青岛诞生了。,41,在国际化战略指导下，海尔的创新初步实现了全球化.全球15 个研发网点 6 个设计分部10 个科技信息站点，分布在欧美和亚太地区,创新的全球化：海尔案例,全地域创新,44,青岛,中国,伊朗,印尼,香港,东京,汉城,洛杉矶,里昂,米兰,阿联酋迪拜,马尼拉,亚洲,欧洲,非洲,北美,南美,大洋州,摩洛哥,埃及,突尼斯,荷兰,蒙特利尔,台北,伦敦,海尔的全球研发网络,45,全时创新案例：华北制药“三国四方”网上研发会议,42,浙江企业全球化创新跨区域扩张,在外地设立营销机构在外地设立生产企业在外地设立研发机构企业整体搬迁/企业总部搬迁,在外地设立营销机构,正泰集团德力西集团天正集团纳爱斯集团娃哈哈集团雅戈尔集团华立集团,在国外设立营销机构,飞跃集团的全球销售网络,飞跃集团雅戈尔集团万向集团康奈集团奥康集团,在外地设立生产企业,华立集团德力西集团纳爱斯集团娃哈哈集团青春宝集团金洲集团奥康集团,纳爱斯的全国生产网络,在外地设立研发机构,华立集团的全球研发网络,华立集团正泰集团星星集团海正医药仙居制药宝石缝纫机美特斯邦威,企业整体搬迁/企业总部搬迁,企业整体搬迁温州灯具企业广东（1997年）平阳编织袋生产企业中西部（1999-2002年）企业总部搬迁上海宁波杉杉（1999）、天一证券、宏润建设（2000年）嘉兴茉织华（1999年）温州天正、均瑶（1999年）,跨地区投资最大的企业,跨国投资最大的企业,企业跨区域扩张的动机,降低生产成本平阳的编织袋生产企业利用外地资源湖州金洲集团在外地设立研发机构企业整体搬迁企业总部搬迁,收购、兼并外地企业华立集团寻求新的发展机遇中小企业德力西集团,全国布局娃哈哈、纳爱斯复合动机娃哈哈集团、金义集团,三、全面创新管理的形成过程,全面创新管理的思想基础观念的改变,机械观必须向生命观转变：人人都是创新者全面发展观：摒弃片面的“技术论”全面创新规律：“一个目标，一个中心，两个基石”：一个目标：价值增加/价值创造、保持持续竞争优势一个中心：提高核心能力两个基石：战略导向和协同创新,获得创新能力的基础,员工具有自主权不要所有事情一层层申请上级批准员工自发的承诺把公司的事当成自己的事情来做时最认真学习的环境只有学习型组织才能成为创新型组织,TIM实施的准则,观念与文化创新先行领导高度承诺（commitment）：重视、领导和参与激发全员参与积极性完善企业技术创新机制动力机制、协同机制与激励机制重视建立创新系统（TIS或FIS）,TIM的动因：海尔案例,内部因素是推动海尔实施TIM的主要动因。外部因素为TIM提供了外部条件并提出了更高要求。内因：（1）企业国际化发展战略的需要。（2）员工素质提高的需要。现有人员素质与世界500强有较大差距，缺少既懂技术又懂管理的国际化人才海尔的国际化以及快速满足用户个性化需求的目标人人创新提出了要求（3）技术创新过程本身日益复杂性的需要。随着海尔技术创新规模和范围的迅速扩大，创新管理也日益复杂化（4）提高响应市场速度，缩短研发周期的需要。,外因：（1）经济全球化、网络化趋势、以IT技术、互联网的广泛应用为标志的新科技革命浪潮为全时、全球化创新提供了条件（2）市场需求的日益个性化以及对响应速度的更高要求（3）全方位的市场竞争（质量、性能、灵活性、新颖性、服务、速度等）要求企业必须在各个环节全面创新。企业正深刻意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体包括各部门、各要素的创新效率及其协同程度。,海尔TIM最根本的原因还是海尔集团面临的5大挑战：,卖方市场向买方市场转变需全面创新满足个性化需求；例如，90年代后期的家电价格战多元化发展的需要需要全方位创新；例如，向彩电、通讯等领域扩张创新中技术与非技术因素不协同需协同、全面创新；例如，技术与市场部门的有时不协调国际化后国内与国外创新资源如何整合需全球化创新；全球的15个研发中心，48个联合研究中心走向国际化所需的创新速度与实际能力间的矛盾需全时、全员创新。HP每年1700多个新产品，海尔600多个,在实施TIM前，海尔在技术创新管理方面存在的一些问题,全球化的研究与开发该如何管理如何进一步缩短研发周期以更快响应和满足市场个性化需求技术创新成果往往因一些非技术因素（如组织结构、流程、人的素质等）的制约而未发挥最佳效益如何使得每一员工成为积极创新的主体。,海尔实施TIM的基础条件,1.思想认识与文化：“人人SBU”激发了全体员工的创新积极性，为TIM奠定了创新主体基础创新型文化为TIM奠定了观念与价值观基础国际化战略为TIM提供了广阔的活动空间2.管理基础：OEC管理为TIM奠定了基础管理条件SST市场链机制为TIM奠定了机制条件3.技术基础：引进消化基础上的二次创新为TIM奠定了技术创新能力基础4.组织基础：以市场链为纽带的业务流程再造和40多次组织创新为TIM奠定了组织结构和流程基础,宝钢TIM的形成过程,四、TIM的初步绩效与核心能力积累：以海尔等先行企业为例,69,海尔全面创新的效益和成就,销售额的增长品牌价值的增长专利增长及专利结构的改进利税指标技术创新成就全面创新能力的提升,2003年海尔集团全球营业额突破97亿美元 2003年同比增长约10.7亿美元，过去19年中平均增长速度70%2004年上半年,海尔销售收入突破600亿,国内销售额比去年同比增长47.5%,海外销售额比去年同比增长98%,73亿美元,84,87,90,93,96,99,01,03,平均增长速度：70%,03年销售额：$9.7 billion,02,00,销售额的增长,品牌价值的增长,中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长12倍。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。,专利增长及专利结构的改进,专利数据显示总数逐渐递增专利结构中发明专利数目逐年递增，较最初已提高了三倍多实用新型专利数目增长,专利增长及专利结构的改进,利税指标,分析：总体来讲，海尔集团利税指标在逐年上升。但由于跨国家电巨头对中国市场的巨额投入以及国内部分家电企业的恶性竞争，导致2003年利税有较大的滑坡,海尔集团上交利税柱状图,研发、创新与响应市场速度大大提高,海尔实施TIM的初步绩效,来源:RCID海尔调研,2002,70,海尔集团实施TIM的成本分析,股份公司主营收入（亿元）,股份公司管理费用,集团公司营业额（亿元）,管理费用：指企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的，或应由企业统一负担的公司经费。财务费用：指企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用，包括企业生产经营期间发生的利息支出、汇兑损失及相关手续费等。,一方面整合全球科技资源进行“借力”创新另一方面培育自身的自主创新能力，以确保未来的持续竞争能力。此外，通过TIM，使得海尔以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而培育和增强了海尔的核心能力,核心能力得到积累和加强,71,海尔集团技术核心能力的发展的三阶段,72,海尔技术创新体系,海尔集团技术创新体系的层次结构,宝钢实施全面创新管理（包括ESI工程）前后绩效对比,HP全面创新的得分,技术与文化创新A+市场和管理创新A-在几个我们选择忽视的关键领域，如果我们不让竞争对手超过的话，市场打分应该再高一些战略和组合创新B+已经很好，但还有改进的空间制度创新B已经很好，但还有改进的空间组织创新B-已有很多变化，但还需要更大的效力仍然需要通过改进组织边界来改进工作总的来讲,HP在TIM的实施上是一个很显著的案例,