有效解决问题培训课程.ppt

有效解决问题培训课程,导入,12月13日培训总结时，何老师要求：我们的目的是要解决问题管理者的职责就是解决问题，管理者每天要面临70-80个问题，基层管理者实际只能解决50个问题，中高层管理者面临的问题要少一些，但都是一些大问题。管理者五项具体职能就是解决问题：1、计划管理者要解决计划制定与计划 执行中的各种问题。,2.组织管理者要解决组织设计、组织发展、资源整合中的各种问题3.指导管理者要解决部属执行时在能力、态度、技术等各方面存在的问题。4.协调管理着要解决部门间的协助、团队建设存在的各类问题。5.控制管理者要解决计划监控、计划执行偏差发生的各类问题,管理者的职责就是要解决问题，管理者蕴藏着巨大的解决问题的潜力。方法总比问题多，只要你不认输，失败就不会成定局，所以最大的问题往往是管理者自己。今天山河智能事业部制组织变革三部曲：解冻推进再冻 管理者要解决将事业部制的动力推进到组织的各个环节面临的问题。,2010年公司年度经营目标：推进事业部制存在关键差距（何老师总结）,建立三大意识：市场意识、全局意识、服务意识政令必须畅通权利下方不到位营销、生产、研发三位必须一体提升职业素养、专业素质，推进职业化管理事业部制的动力如何迅速传导到组织的每一个环节管理层的指导必须到位管理链上明白人太少,公司事业部制的现状,解冻推进再冻，就是解决前进中的问题,一、什么是问题,当现状与标准产生差距时，就遇到了问题问题与问题点的区别,管理者努力缩小差距就是解决问题管理者在各种替代方案中作选择就是决策管理者评价方案受到以下因素影响：a、判断的标准 b、企业规定的约束条件,管理者面临的问题都是系统问题，所以管理者解决问题的思维必须是系统思维；系统的特点：系统由各子系统组成、系统不可分割、系统牵一发动全身、系统的投入与产出 系统的调节环节、系统的杠杆点 系统的迟延掌握系统的特点是我们全面解决问题的依据,管理者解决问题的思维过程 认知组合分析决断管理者思维过程的缺陷：认知：看（认知相关、认知盲区、独立 小象、晕轮效应）听（价值判断、以我中心）组合：思维定势、选择组合、连续组合 分析：事件导向分析、趋势导向分析、大脑判断器、缺乏整体思考积极性、对缓慢变化失察、归罪于外 决断：经验、经历、固有思维方式,解决问题是一个过程,识别问题找出原因制定解决方案 决策行动,识别问题 1、发现问题 越早越好，发现将来的问题 2、说明问题 收集有关问题的一切数据，一丝不苟搞 清每个差距。3、筛选问题 找出重要并急需解决的问题。4、明确应该解决的问题 将该问题列为目标，纳入解决程序。,找出原因 冰冻三尺非一日之寒 找原因越广越好 靠扩大提问 从变化中寻找原因,制定解决方案 1、程序话的解决方案 2、非程序话的解决方案 a、推理分析 b、直觉分析 c、个人见解 d、集体智慧 3、创造性地解决问题,决策 在众多方案中选取最佳方案 管理者对待风险的态度是决策的前提 凭直觉、经验决策 依据数学、统计来决策（概率表、结算表、线性规划、决策树、模拟和对策论）行动评估,如何陈述问题,问题是给你带来不便的情形原因是你有的理由现象是问题的可见方面解决方法是你准备着手要做的工作,问题陈述的例子,做出一个有效的陈述是解决问题的基础（不 用）（而 用）我们需要雇用一名打字员 客户回信太慢缺乏终端 输入数据积压信息不灵 口头指示不明确汽车需要调整 汽车开得太慢需要更好的程序控制 最终检验时货物损失,二、管理者面临的四大类问题,1、点上的问题 特点：逻辑型（经验、知识）解决方法：凭经验、按政策、规章、原则、进行处理 问题对策：2、线上的问题 特点：推理型 解决方法：水平、垂直、逆向思考 定出解决步骤 问题原因对策,3、面上的问题 特点：系统性 解决方法：建立模式、群体决策 全面解决问题的七步骤4、立体的问题 特点：创造性 解决方法：建立模式、激发灵感、创新思维 掌握问题点提出创意确立方案解决问题,管理者面临的另外三大问题,1、发生型问题2、改进型问题3、设定型问题,昨天 今天 将来原因导向（发生型问题、改进型问题）目标导向（设定型问题）,三、问题结构的冰山理论,1、冰山表面：问题的现象（可感觉、可测量）2、冰山下面：问题的原因 近因治表解决（暂时）远因治本解决（长久）丰田公司5W1H模式,四、全面解决问题的步骤和方法,1、明确目标与发现问题2、确定问题3、分析问题的原因4、列出可选方案5、决策选择最佳方案6、实施解决方案7、跟踪检查和评价,明确目标：发现差距，寻找差距，越早越好。问题说明：一丝不苟搞清每个差距 找出问题的系统全貌识别原因：冰冻三尺非一日之寒 提问、变化、广度、去除、搁置筛选问题：二八原则、ABC分类原则解决方案：程序化解决、非程序化解决、冒险解决、创新解决、集体决策 运用决策树、结算表、模拟对策论 线性规划,全面解决问题常用的工具,1、定量解决问题的工具 直方图、排列图、因果分析图、控制图 关联图、对策表 2、定性解决问题的工具 力场分析图、群体决策法（头脑激荡法）,全面解决问题必须系统思考,1、系统思考必须克服七种学习智障：局限思考（独立的小象）专注个别事件 归罪于外（归因理论）主动积极但缺乏整体思考 认知上的盲区 对缓慢变化的失察 管理团队的迷失 2、系统思考必须掌握十大系统思考法则,解决问题的三种决策方式,1、确定性决策：结果确有把握，可选出最佳方案2、风险性决策：结果有风险 a、选择最有希望的方案 b、准备好应变方案 c、运用主、客观条件试点、实验、分析，将其转化为 确定性决策3、不确定决策：结果不确定 a、摸着石头过河、不匆忙决定、留出充分考虑 时间 b、可多方案并进 c、执行步阀不要太快 d、力量集中在信息反馈上，做到及时应变。,解决问题的经验性方法,1、解决：提出最好的解决对策2、妥协：提出满足的解决对策3、化解：变更目标或标准以消除问题4、回避：等待提出解决对策,企业解决问题的七种OD方法,1、直接解决问题者2、顾问提倡者3、行为科学者4、指导者5、行动研究者6、组织过程促进者7、组织自我更新能力开发,过程性解决问题,内容性解决问题,五、实例：全面解决问题的步骤展开,1、定义问题：找出目标状况与实际状况的差异2、收集数据：寻找差距产生的原因5W1H 分析数据：去伪存真、去粗取精、找出主要 原因、真正的原因3、确定问题大小、再次来定义问题：问题性质？严重程度？紧迫性？必要时再重新定义问题4、分析问题的原因5、制定解决方案：依靠个人经历、经验或集体智慧6、评价方案：从适用性、经济性、时间性来评价方案7、决策：找出最佳方案8、执行：反馈、修正、评估,上海XX橡胶集团解决问题实例分析：,1、发现问题：,2、确定问题：,3、分析原因：,4、找出关联关系：,5、制订对策：,6、实施与评估检查：,7、决策选优表：,六、如何创造性的解决问题,创造性解决问题的4步程序 1、掌握问题点（收集信息、分析确定问题点）2、提出创意（发想、联想、组合、突破原有的思维模式）3、确定方案（构思、方案的选择）4、解决问题,影响创造性解决问题的因素,1、理解上的障碍：a、知觉障碍 b、功能障碍 c、固定模式障碍 d、因果障碍 2、情绪障碍 3、文化障碍 4、职业障碍 5、习惯性障碍,创造性思维创造性解决问题的前提,习惯性思维：认知判断批判创造性思维：刺激挖掘冒险创新依靠“发展”代替“判断”，运用“发展”创造“灵感”创新依靠“想像”：再造想像、创造想像创新依靠“诱因”创新依靠“顿悟”创新依靠“隐示”创新依靠“突破自我”,顿悟的前提及顿悟的思维方式特点,创造性思维的特点,坚持独立与求异性思维坚持逆向性思维坚持跳跃性思维坚持迁移性思维坚持转向性思维坚持按思维顺序去思维,创造性解决问题常用的组合,非分割组合分割组合飞跃组合,创造性解决问题常用的联想,接近联想类似联想相反联想,创造性解决问题常用的工具,一）创造性地解决问题的程序,解决问题的程序：1）掌握问题点。其方法是：收集情报 分析情报 确定问题点 2）提出创意：发想阶段 思考阶段 3）确定方案：方案构思 方案的评价和选择 4）解决问题流程图,掌握问题点,提出创意,确定方案,解决问题,收集情报分析情报确定问题点,发想思考,构思方案评价和选择,二）集体创造性思考法,“BS法”是英文“Brain torming”的缩写。（1）集体创造性思考法：“BS法”的原则时应遵守以下四条原则：所有与会者，对别人提出来的设想，不允许 进行是好是坏的评论,欢迎各种离奇的假想 提出来的假想、方案、主意越多越好，即要 求过到足够的数量。这样才能从众多的假想、方案、主意中选择出最佳方案，或者得到具有 创造性的启发 提倡对别人的提案进行创新，或进行加工组合，再提出新方案和设想,（2）应用“BS法”的程序：确定议题 选定参加人员 提出设想,通过各种联想、相互启发、畅所欲言，任何发言者不能否定和批评别人的意见，只能对别人的设想进行补充、完善或发挥。一次会议意见发表不完的，可以再次召开会议，直至各种设想充分发表出来为止。最后，一定能从大量的设想中选择出最佳方案。,三）、希望点与缺点列举法：（1）概述：人们在考虑某种改善方案的时候不能笼统而论。开 动脑筋找出对象事物的缺点、难点、障碍点是那些，然后 把它们归纳成若干类型，有针对性地提出解决和克服的办 法，这就是缺点列举法。希望点列举法与之正相反，此方 法特点如下：一般可以作为从许多问题中找出主要问题的方法 希望点更能够调动和发挥人的主观能动性，提出更 多的创意 这两种方法也可以互相联系，同时应用，其要点是 抓住要害,（2）应用希望点与缺点列举法的程序：列举出对象事物的缺点或希望达到的理想 状态 将上述缺点和希望点进行分组，然后整理 为若干个类型，或者从中选择出关键的几点 针对缺点和希望点，分别找出克服缺点或实 现希望点的方法。在这一阶段，不可以运用 发挥集体创造性思考等方法。,四）、特性列举法：（1）概述：特性列举法，首先是将对象事物分解成为构成要素（即 特性）。然后，再针对各个要素找出与之相对应的代替方案或 方法。（2）特性列举法的应用程序：确定课题 列出产品的零部件清单 列出各个部件的特性，并列出组件及产品整体的本质特性 对上述每一项特性，进行研究探讨，能否通过改变这些特 性，使产品的本来使用目的或质量更加完备或改善。也可 以通过改变这些特性，使产品具备原产品所没有的性能,五）、检验单法：（1）概述：检验单法是在分析所遇到的实际 问题时，将所涉及的全部事项，按照类 型列成清单，然后根据问题的性质，逐 项或选择其中几项进行对照、评价，从 中得到启发和解决所给问题的方案；,（3）检验单法的应用程序：有没有别的用途？能不能借用其他方案？放大如何？缩小如何？有没有代用的东西 改变形状、颜色、运动状态如何？变换一下形式如何？可不可以反向？重新组合后能得到什么结果？,例：5W1H检验单法,When 何时？Where 何地？Who 何人？What 何事？Why 何种原因？How 怎么样？,5W,1H,附1、决策的内容与决策的过程,决策的过程决定决策的内容 决策的过程包括：决策的程序 决策中的权利因素 人际关系 个人因素 组织氛围 思维方式,附2、群体决策的几个必要条件,1、每个人都有均等发言的机会2、每个人的建议都有受到同等重视的机会3、每个人都能认真听取别人不同的意见4、每个人都乐意修正自己不正确的意见,附3、群体决策与个人决策的区别,1、信息2、分析3、综合4、结论,结 束,