联想集团收购IBM集团分析研究 工商管理专业.docx

一、引言(一)选题背景和意义联想想要寻求新的获取利润的方式并且把眼光放到了庞大的海外市场上，而IBM正想出售连续亏损三年、与公司发展战略逐渐不符的PC业务部分。如果实现并购则可以使得使联想获得高新技术和IBM的PC商标的五年使用权，使IBM在中国市场扎根。随着经济全球化的进程，有越来越多的企业加入到了中国企业海外并购这样的行列当中，中国企业海外并购对于中国和世界市场都具有重大的经济效益和政治意义。中国政府大力宣传“走出去”和“引进来”的政策方针，中国的企业也不拘泥于国内的市场，而把眼光放向了更庞大、更有市场量体的国外市场，寻求在国外市场开辟一片新的天地，占领更大国际市场，获得更高的经济效益。而联想并购IBM的PC业务部门这样一个案例是在中国企业海外并购历史上一次伟大的、成功的并购案例。对于当时、现在和未来都具有非常深远的影响，也是人们俗称意义上说的“小吞大、蛇吞象”的一次并购案例。随着全球化的发展，中国企业越来越多的想加入到海外并购的行列时，此案例就可以成为很好的参考，具有很深远的意义。(二)研究内容本文的主要内容研究对象是并购前后对各项财务数据的财务绩效分析，通过财务数据的变化来分析此次并购带来的影响，分析跨国并购是否能够显著提高我国上次市公司的经营绩效。其中可以用来当做检验数据的种类丰富多样，但主要是由该企业各项能力水平，例如盈利能力，资产的相关能力以及该企业的发展前景。另外一些数据则可以当做辅助检验，比如，股价的涨跌，企业内部的员工管理制度，该企业主营的项目数量及质量指标，资本的增长率及利润的增长率等相应的财务指标。()研究方法1 .文献检索法检索查阅国内外相关学者的期刊杂志等文献或研究，得出中国企业海外并购对于财务绩效的影响结论。2 .财务指标分析法基于之前联想收购IBM的部分失败，导致现在联想对于收购计划进行多方面的分析比较，最重要的便是财务分析，而进行财务分析又主要由下列这些数据指标构成：各项资产的收益比率，偿还债务的比率，以及股价的相关情况。当该公司的财务报表管理更完善时，就会简化数据的获取，计算便捷，有数据的支撑使得研究成果说服力更有力，更加可靠。3 .比较数据分析法分析并购前、后联想公司的数据和在行业中与其他品牌相比的市场情况，了解集团在并购前、后面对的财务状况，总结并购带来的好处与坏处，从而给我国想要参与跨国并购的企业以提示。二、文献综述(一)概念1 .并购企业间的并购主要由兼并、收购以及合并组成。对于并购的三个分支的概念理解，大不列颠百科全书做出了最详细的解释：兼并是一个企业以买卖的形式对另一个企业进行相关产权的剥离，让另一个企业不再享有法人的资格，或者将其法人资格的实权进行转移，空留法人资格的名义。收购则是利用现金或股票等形式来得到另一企业的实际掌控权，是另一家企业为这一家企业赢得利润的方式。兼并是使这两个企业融为一体，另一个企业的法人资格也不复存在，与收购不同的是，兼并是企业的法人资格消失，而收购则可以一定程度上的保留。合并则与兼并和收购的差别更大，合并不播的另一企业的法人资格，这是两个企业融合成一个全新的企业。2 .海外并购海外并购是一个公司进行高层次发展的一种有效方式，这个方式多出现于发展规模比较大，发展前景较好的大企业，这些企业试图通过海外并购扩大其海外市场的规模，并利用海外的技术进行企业内部的技术革新。在大多数情况下，跨国的海外并购一般涉及两个国家或者多个国家的企业，这些喜悦或许由于强强联合，或者企图通过另一个企业来解决这个企业的相关债务问题，都会采取并购的方式。并购这种形式一般采取现金支付和股票抵押方式，剥夺电影企业的法人资格，使之成为自己企业的附属产品，以达到自身利润的最大化。还有一点就是，跨国的海外并购一般会对公司内部的相关人员进行企业内部的培训I,以达到磨合内部矛盾的作用。3 .财务绩效在21世纪初，中国的诸多学者就针对于上市公司如何经营创建了一系列的指标体系，该体系包括多项指标，例如公司的盈利能力及其成前景，发展能力等等。不仅如此,还应用了因子分析法对我国两家规模较大的公司进行了综合评定。冯根福、王慧芳提出，上次公司的综合评价应该包括多个方面，不仅包括公司的盈利，而且还应该包括公司内部的制度体系建设以及内部员工的文化氛围。而后续操作就是，大规模的利用因子分析法对我国多家电子领域的公司进行了抽样调查和实地考证解析，结果发现，同一家上市公司的业绩评价结果因公司相关人员而异。冯福根、吴林江(2001)认为在并购后公司长期绩效表现为先升后降或先平后降的明显特征。刘良坤觉得公司的财务绩效受方面的影响较大，例如经营者个人的素质方面。当经营者专业素质够硬时，他对企业各方面的经营就有更十足的把握与筹划，因此他的业绩也更加优秀，对公司所做出的贡献也更加卓越。因此当公司的经营者有较高的水平时，是有利于公司的盈利与公司的可持续发展的。也足够证明一家公司的业绩评价结果因公司相关人员而异。在冯梅看来，中国企业在并购这一方面做的更好一些，有相当丰富的经验，因此在中国企业上的非长期并购有正面促进作用；但如果由于双方的国籍不同，文化差异就会更明显，这是很不利于中国企业发展的。4 .海外并购的财务绩效从海外并购的财务绩效上看，跨国并购并没有能显著提高其绩效。从国内诸多教授研究而言，他们考察了中国企业在海外并购后的业绩，结果发现，只是部分利润上升，绝大部分的利润并没有显著的提高。通过分析财务绩效的各项利率来看，在中国企业进行跨国并购后，财务绩效这一块整体呈现先下降后上升的走势，因此整体上的业绩还是可观。但是毕竟是海外并购，中国与国际市场上的企业内部的公司规则有着巨大的差异，而这也导致了在制定相关项目的时候，不能做到完全的统一，甚至可能会产生失误，这些失误也必将导致其绩效的降低。由此可见,海外并购并不是很轻松就能做到的一件事,如果不能保证其绝对的成功，那么这些企业就应该在深思熟虑后再进行是否并购的决定，因为这一并购并不能很快速有效的提高这些企业的利润。5 .案例相关文献综述联想的此次并购行为，受到了国内清华大学著名教授的认可。该教授认为，联想的跨国并购不仅将之团队带到了国际市场，提高了联想企业的全球运营范围,而且在此次并购中也展现出其成本控制的优越性。也因此，联想在此次并购中取得了巨大的成功。对于联想来说，焦丽莎(2014)看到了联想对顶级设计、专利和技术的迫切需求。IBM是计算机行业的领导者，拥有最先进的技术和许多专利。根据张新浩(2013)的一项研究，联想集团是中国中最有能力的笔记本制造团队之一，随着联想的不断发展和国外市场的打开，联想将国内市场部分业务转移到国际市场。2000年代，联想进入了其战略发展的高级阶段，即业务的国际化发展。但最终的结果表明，简单的国际发展并不能带来其盈利的直接增加，反而分散了其企业的相当一部分是实力，也在国际市场上遭受了重创。在这种背景下，联想集团的决策者决定重新思考他们的发展战略，最终集中资源，采用并购的投资方法打开国际市场，建立国际品牌。联想将收购目标设定为同样在协调发展战略的IBM集团，并上演了一场“小吞大”的收购。根据高祖原(2013)年的一项研究，对IBM来说，2001年至2004年，IBM的一些个人电脑业务的销售继续处于亏损状态。截至2004年，IBM的笔记本业务已经亏损了接近10亿美元。到目前为止，IBM的个人电脑业务约占总收入的10%,产生的利润相当有限。罗声明(2011)认为IBM是个人电脑的创始，因为个人电脑业务的全球竞争加剧，而IBM的定位主要是以业务为中心，但与戴尔和惠普等定位较低的制造商相比，其市场份额很小。自1999年以来，销售额在世界上排名第三，1999年至2004年的差异逐年增加，从2004年起，与戴尔和惠普的市场份额相差为10%。在大环境下，公司的开支随着经济衰退而减少。我们认为个人电脑业务的发展前景与IBM走过高科技、高利润市场的战略计划不符，卖掉PC业务只是时间早晚的事。(二)理论基础1 .边际产业扩张理论在学界，由日本经济学家小岛清所提出的边界产业扩张理论也是受到了一致好评，这个理论认为，国际上的投资应该从一些不起眼的产业开始，而这些产业在东方国家也是相对占主导地位或潜在相对占主导地位的。从边缘产业投资可以为东方国家创造条件,增加两国之间的比较成本差异，通过出现或增强缺乏资本、技术和商业管理技能的相对优势来实现高产量、高利润的贸易。在本案例中，IBM则选择把在PC业务部分的投资减少，将投资放重心到创新的软件以及服务行业中。而联想通过并购获得IBM商标的五年使用权和PC笔记本电脑生产线。2 .协同效应理论协同效应理论是20世纪60年代一个美国学者提出的。该学者认为，协同是两家公司进行并购后的一种最理想的状态，即两家公司在并购不会产生一些内部矛盾，在并购后的内部团队也能够扶持发展，从而达到公司的更好的发展，取得更高利润收入，截产生1÷1>3的效果。因此这个理论在业界被普遍接受，也在公司并购当中起到了相对理想的作用。三、并购过程简介（一）并购的动因1 .利润和市场随着国内企业的崛起，国内市场的PC业务部分竞争的企业越来越多，竞争压力越来越大。即使整个市场的总体的需求量有很大的增加，但是于联想来说，联想的销售利润却非常明显的减少，为了寻找新的突破口，联想要寻找新的增加利润的方式。从2001年到2004年，对于IBM的PC业务部门来说，销售额一直是亏损的，截止2004年一共亏损了9.73亿美元在PC业务上。但是在此之前，IBM的PC业务勉强可以盈利，且其盈利力度更是十分艰难，收入也很不理想。全球经济的不景气也极大的影响到了IBM,整个公司整体经济衰退，公司的费用也进行了一定的减少。并且中国政府希望本土的企业拥有更大的世界影响力，在出售此业务的之后的五年产品依旧使用了IBM的商标，这帮助IBM在中国市场扩大了影响力并且是一种长期的扎根行为力图获取中国市场之后更大的经济利润。为了寻找更多的、更加丰厚的利润，IBM要出售PC业务部门，也是一个板上钉钉、只而关乎时间早晚的问题。2 .战略发展目标对于联想的发展的目标来说，从那时起联想就不再拘泥于国内的市场发展，而是寻求更大市场的突破，他把眼光放到了更加庞大的国际市场上，联想的战略目标变成了国际化的战略目标,联想也想寻求其他的增长方式，比如多元化投资,而多元化投资这个方式就正好契合了联想的国际化的战略目标。IBM是计算机行业的领头羊，具有最顶尖的技术核心，但是在PC业务板块来说,整个业务的发展前景非常有限，如果力求寻求突破,一是行业天花板较低，二是很难寻求突破，但是IBM是一个致力于走高精尖技术，高科技高利润市场的这样一个的战略计划。那么问题就出现了，在这样的战略及目标下，PC业务显然不符合IBM整体的战略规划。3 .优势互补对于高新技术产业尤其是PC业务部分,拥有高精尖的技术是最核心的内容,对于联想来说，这正是联想缺口最大、最需求的东西。而对于IBM来说，IBM是计算机行业的领头羊，它拥有最先进的技术和众多专利，如果联想与IBM的PC业务部门能够进行吞并，那么这在技术上无疑会对联想带来很大的帮助，实现巨大的飞跃。对于联想和IBM的强强联合，IBM可以得到的便是将自己的品牌挂在联想的PC销售上，可以极大的增加其利润收入。而引入IBM的新联想则借助IBM的人脉资源成为广大群众购买笔记本的首选。双方将有效实现共赢。（二）案件概述1 .混合支付的方式对于企业来说并购最重要的一个因素就是并购的成本。对于企业来说并购时会选择效益最高而成本最低的并购方式。通常来说并购的方式有三种，按照出资方式分成现金支付，股票支付和混合支付。在此次收购当中，他们采取的便是魂核支付，这是一种将现金和股票合并支付的方法。它可以使用少量的现金而获得对公司的控制权，使用股票不用使用大量现金会降低财务风险，但也会使股东的控制权达到了稀释的效果。此次案例中，因为联想不仅支付了6.5亿美元的现钱给IBM,而且出售给IBM联想高达18.9%的股票，而这总价6亿美金，更有甚者，还将IBM的5亿美金债务一并包揽，由此双方实际交易额达到了17.5亿美元。这样一种方式既减少了现金流在联想的流出，对于IBM来说又获得了对一部分控制权在PC业务部分上并且获得后续拿到更大利润的可能性。2 .案件简介联想集团收购IBM的PC部门引起了国内外媒体的巨大关注。联想在中国PC销售市场中的份额大约在百分之三十，2003年的营业额度超过了200亿港元，是中国最大的个人电脑制造商。而IBM是一个具有浓厚历史色彩的成立了八十年的国际化大公司。2003年IBM的PC业务部门营业额为90亿美元，但从2001年起，PC业务部门就一直在损失当中。从2001年亏损4亿美元，2002年将近1.71亿美元，而在2003年则亏损2.58亿美元，并且在后续的2004年中保持亏损状态，前两个季度PC部门总共亏损了1.4亿美元。在2004年，联想做出了继上述的亏损后的一大挽救举措，那就是斥巨资收购了IBM的相关业务。这次并购大部分是关于IBM的个人电脑及其庞大的人脉资源，涉及到IBM著名品牌的有期经营权。而此次收购后，IBM的大部分业务与联想直接挂钩，例如在日本与美国的研发地，也因此IBM获得了联想接近五分之一的股份，成为联想的此首席股东，另外还得到三年的股票锁定期，即股票三年内不得出售。此外，联想拥有五年IBM的PC商标的使用权。联想的总部也从北京转到了纽约。当联想一跃成为世界知名的PC开发商，而这也离不开联想对IBM完成了收购且后续不断发展的原因。(三)并购后的整合1 .品牌管理在品牌管理方面虽然联想已经收购了IBM,但在2004年12月到2006年5月这个时间段内，联想应该保持对IBM之前的相应品牌及系列的使用，但IBM则可以进行新兴的举措。在后续的时间段内，这两大企业将联名打造新产品。在收购的后期阶段，IBM将退出其相关产业的研发，而联想将依据合同全方面地接手IBM的PC业务。为了平稳过渡，IBM将为联想提供三年过渡期、五年融资和资产处置、五年市场支持服务。联想将要求IBM为个人电脑业务提供五年的维护和质量保证服务。2 .文化整合由于跨国并购的特殊性，并购方与被并购方由于历史政治经济等多方面因素,导致企业在文化上差距较大。而联想在并购IBM的PC业务部门时，保留了部分IBM来自美国文化体系的企业文化，但是因为联想是中国本土企业东方文化色彩浓厚，两企业在融合时文化并非全部保留。3 .人力整合此次并购后联想大约拥有一万名IBM员工和9200名联想员工，由于并购不可避免地会给员工带来一定压力，使员工的情绪及心理受挫，甚至会造成核心员工的退出，这种情况的出现会使原先成熟稳定的员工体系出现动荡，造成人力资源的损失和浪费。只有做好人力资源的整合，使人力资源的协同效应产生并最大化实现人力资本价值，才能使并购当中两方的企业相互结合的资本之间，相互协调，相互促进。四、并购前后的财务绩效分析（一）财务指标1.盈利能力盈利能力名称2000年2002年2003年2004年2005年每股收益0.6614045.5141425.2243845.538835.657082净资产收益率0.0313960.280560.2298860.2291150.202207总资产收益率0.0154760.1818440.1445640.1240890.117044盈利能力名称2006年2007年2008年2009年2010年每股收益-1.02484.73410714.73262-8.968272.626258净资产收益率-0.027960.1189670.271217-0.202020.051328总资产收益率-0.00580.0247560.060771-0.039990.009204从2005年完成并购，以三年为短期时间。在盈利能力上来看，对于每股收益从2005年至2006年明显下降，但从2007年至2008年又开始回升，2008年的每股收益数值超过了并购之前2005年的数值。净资产收益率也呈大致趋势。但是总资产收益率至2008年并没有回升到2005年的位置。2.偿债能力偿债能力名称2001年2002年2003年2004年2005年资产负债率0.5070520.3518530.3711490.4583990.421165流动比率1.7007422.1747522.0905631.849891.85839速动比率1.0801591.65491.4939151.3359971.442029偿债能力名称2006年2007年2008年2009年2000年资产负债率0.7927520.7919080.7759310.8020260.820675流动比率0.8596050.8681631.0483250.91810.971377速动比率0.4972080.5442440.6520010.5855790.606495对于资产负债率从05年之后有显著提升，一直到08年，大概保证在0.78左右的水平。流动比率从2005年的1.8下降到2006年的0.8后，又有回升。一般来说，大部分的制造型企业的流动比处于2：1的比例，这是符合上述企业的。但这时候流动比不那么乐观，表现出这个企业债务加重且偿还能力较低，资金的流动性更差。速动比率也有明显下降，从05年的1.44下降至06年的0.49后又有缓慢回升，但并没恢复至正常值1。如果该企业的速动比率处于低迷状态，则表示该企业在速动资本上所占用的资本更多，也会带来其投资部分成本升高。但更多的是弊端，例如，该企业不具有偿还债务的能力。进一步导致该企业财务系统急转直下，接近于崩溃状态。因为企业的具有核心竞争力的重要点就在于它的偿还债务的能力强弱。3.资产管理能力资产管名称2001年2002年2003年2004年2005年理能力总资产周转率3.3905383.6637772.9950412.778212.497209资产管名称2006年2007年2008年2009年2010年理能力总资产周转率2.6337862.5644332.271092.2503311.854059在资产管理能力上，总资产周转率从2005年到2006年，略有增加后又降低。表示企业在运用资产的营运能力方面，企业进行资产管理的效率是有所降低的。4 .成长能力成长能力名称2001年2002年2003年2004年2005年总资产增长率-0.00648-0.291010.1869130.2348340.082703净利润增长率-0.748517.330463-0.056420.0599390.02124成长能力名称2006年2007年2008年2009年2010年总资产增长率-0.441920.0813960.32087-0.080310.352519净利润增长率-1.02763-5.619532.242484-1.60527-1.31126对于总利润增长率，从2005年到2006年下降，但又从06年一直生长到08年达到0.32超过2005年的水平。净利润增长率在2005年呈2%后下降至06年的-L02,2007年持续下降至-5.6,2008年回涨至正水平2.24。在企业发展能力上，总资产增长率和净利润增长率其增长幅度都很大。表明企业未来发展趋势良好，发展速度很快，前景很可观。5.股本扩张能力股本扩名称2001年2002年2003年2004年2005年张能力每股净资产21.0668119.6540522.72624.1749427.97671股本扩名称2006年2007年2008年2009年2010年张能力每股净资产36.6491439,7935754.3204544.3926551.16662股本扩张能力体现在每股净资产上，从2015年至2008年，每股净资产持续增加，从27.97增长至了54.32。这表示企业创造利润的能力和抵抗外界因素的能力变强，企业通过发行股票的方式来筹集资本的能力增加。（二）非财务指标品牌名称年份惠普戴尔IBM联想其他品牌200118.413.26.462200214.213.25.267.4200314.614.95.365.2200414.616.46.862.2200514.616.86.961.7200615.915.9761.2200718.114.27.460.3200818.214.17.560.2200919.112.1860.8201017.91210.959.2表格1全球PC市场份额由表可以直观看出在联想并购IBM的PC业务部门之前，IBM所占全球PC市场份额逐年减少，而联想甚至不能进入排行榜单。但在联想并购IBM的PC业务部门之后，从2004年起，联想就占据了6.8%的全球PC市场份额，变成了仅次于14.6%的惠普和16.到的戴尔成为了世界PC市场中的第三大巨头。且从2004年开始联想所占全球PC市场份额不断增加，到2010年已经占据10.9%的全球PC市场份额，与戴尔的差距缩小到1.1机五、研究成果(一)绩效上升的原因.内部原因1.1研发能力联想此次并购的不只是IBM的台式电脑与笔记本业务，更重要的是专利与技术一一日本大和与美国北卡罗来纳州的两所研发中心。联想的战略发展目标迫使其必须获得高新技术和更大的市场，这一并购对于寻求更大经济突破口和最新技术的联想给了巨大的帮助，直接将联想发展成了全球第三大PC制造商。联想的研发能力提升自然可产生更高水准的产品并获得更大市场以及更大经济效应。1.2并购整合由于两企业之间的文化协同、人力资源协同、经济效益协同等协同效应的作用下，并购的整合使得两家企业分别获得了想要的资源或利益。对于IBM既得到了现金流又成为了联想第二大股东也抛售了常年亏损的业务，对于联想虽财务风险上升但既得到了需要的核心技术又扩大了产业版图，提升了国际地位和国际影响力。(二)潜在问题1 .研究时间有限数据从2001年到2010年都计算出来了，但是主要分析的时间段是并购完成当年与并购之后三年的各项指标变化情况。从2011年后至今，联想又继续了五次与不同企业的并购交易行为，财务数据不再对此次并购发生的后续影响有很强参考性。2 .结论的普适度有限此次并购活动只涉及到了单个行业，对与不同的行业之间的并购活动并没有一种呈规律性的结论与讨论。要想使结论更具普适度还需要通过更多案例的研究或者是不同行业的实证研究更深入地讨论与验证。3 .未考虑对品牌其他非核心业务的影响此次并购的花费巨大，公司总体承担的财务风险上升，但在研究时本文只考虑了在PC业务板块的影响，并未深入至对公司其他业务部门的影响。4 .并购成功与否不能仅关注于表面财务数据在并购完成后第一年，联想各方面财务数据都很不乐观，一直到2008年才有很大的增长且超过了并购前的水平，2009年第三季度又迎来亏损。但是此时的联想已经迈出了国际化的一步，在全球市场上有了一定知名度，这些影响力是不能直观地用金钱来衡量的。尽管财务表面数据稍显逊色，但是此次并购给联想带来的对于战略上的契合，人力、文化等协同效应，已经品牌影响力的扩张，向更大的市场踏进等等这些都能表明此次并购是一次成功的并购。七、启示及建议(一)提高业务绩效的建议1 .提升企业研发能力中国有廉价的劳动力，所以中国商品的出口量在不断增加，但价格却在不断下降。这是因为改革开放后中国真正意义上的发展很快，但是即使发展的速度很快，由于没有核心技术,所以中国只能做高能耗低利润的工作。要打破这一僵局，联想集团必须从创新科技入手，加大对核心技术的投入，才能拥有更多的行业话语权并且实现更好的发展。2 .重视并购后的整合工作尤其是财务人员的整合从进行的人力资源合并来看，首先是优先发展人力资本，在企业经济条件允许的情况下，加大对员工的投入，构建完整的员工发展和评价体系。第二，重要的是要留下我们的核心员工来更好地为企业提供服务。为了确保被收购公司的成功管理，联想在对其进行收购之前，便会有专门的合同进行规定，以便保持内部结构员工的不动性，减少员工的跳槽行为，并且还对有较高执行力的团队进行鼓励。第三，在收购的前后，联想会对双方公司的员工进行特定的培训，此次培训针对双方公司的特征，使这些员工更加熟悉双方公司的不同环境，以此来稳定员工的情绪，从而提高公司的利润率。3 .从横向并购到纵向多元化并购联想此次成功的收购，可以做到如下的分析，而这其中最重要的便是联想的收购计划从横向并购变为纵向多元化并购。在联想刚开始实施并购计划的时候,他的目标企业都是分布在全球各个地方的Pe厂商，进行并购之后，将其产业链进行不断的纵深发展，然后将其业务在全球内迅速铺展开来。至此，联想的收购计划边不只是单一的横向并购，而是多元化的拓展。只要目标企业与自身能够达成互补性，例如资本的互补，人员的互补，都可以成为联想对这家企业展开并购的首要因素。也正是由于这种改变，联想才能得到今日的成就。4 .文化的融合大家都知道，现代社会企业的发展更依赖于其核心技术的发展，但技术发展的是公司，而不能发展公司内部的人。因此这就需要企业文化来进行操作，从大的方面来讲，文化是一个国家发展的软实力，以此类推，企业内部的文化也是一个针对企业发展的软实力。因此，在企业并购的过程当中，应该格外注重企业文化的建设，这样才可以从长远上更有利于公司的发展。由于企业收购后价值观往往不统一，收购后的公司必须首先开始构建价值观，并可以根据实际情况构建适当而有特色的科学价值观。（二）对其他企业并购的启示1 .谨慎选择并购业务通过以上案例的分析，可以认为，如果一个企业想要在并购这块做到足够的成功时，就必须谨慎并有效地选择并购的业务。拿上面的案例分析，IBM入选了全球最具价值的品牌排名榜，而这也是联想对于他并购IBM部分业务的相当重要的原因。而在并购之前，联想就分析了自身的有关情况，认为如果想要取得更好的发展，就必须借助IBM的相当于大部分的人脉资源，例如个人笔记本电脑的客户资源，以及IBM本身的品牌效应。当这个计划确定之后，联想就对目标企业进行了谈判，最终以实际交付17.5亿美金成功拿下IBM这块大头。但在此次谈判业务当中，很明显，联想提前进行了足够理性的分析，比如交付部分的现金，在通过股票的形式来实现另一半的交付，这些评估是非常精准的，也可以避免相当大的风险产生。在此次评估时，联想并没有过高的预估自己的实力，而是从本身的实际情况出发，实事求是的进行信息搜集，数据计算，才可以达到预期的效果。在此次成功并购之前，联想也对IBM的业务进行过收购，但结果却是亏本而归，很大程度下是由于对IBM业务的不充分，不理性，不谨慎的选择而导致。由此可以看出，谨慎选择并购业务的重要性。从另一个方面上来讲，联想此次并购也做到了扬长避短，既争取了自身企业的不足以IBM的长处来弥补，又可以将自己的品牌挂上IBM的品牌效应上，这也是一个成功的经验。2 .理性看待过去的经验2005年，联想做出了一个重大的举措收购IBM的个人笔记本业务，后续证据表明，这是一个十分成功的做法。2002年,它的PC在中国销量排名第一,在中国PC市场的市场份额超过25%,但在全球PC市场的市场份额仅为2%0然而，联想随后走上了不断地并购之路，直到它决定收购IBMX86业务为止，联想在2013年第二季度在全球发运了1262万台电脑，以16.7%的市场份额遥遥领先。在赢得个人电脑业务世界第一的位置后，联想管理层可能对联想集团本身有过于的信心,乐观地估计联想发展到其他业务的前景。并且相信购买一个IBMX86业务可以复制收购IBM的PC业务的成功。而且由于收购IBM业务的经验积累，联想管理层认为收购IBM的x86业务比收购IBM的PC业务更快、整合效果更优。联想集团高层并没有完全意识到收购IBM的x86业务面临重大整合风险，并在交易结束后不久宣布收购摩托罗拉移动业务，这一决定进一步加大了整合风险。现在已经证明，仅仅依靠收购来长期发展是行不通的。八、总结虽然在2009年面对行业的不景气，联想第三季度财务亏损了9700万美元,公司遭受了重大挫折，但是联想已经成功地在国际舞台上成功发展起来了。总体来说联想并购IBM的PC业务部门是一次非常成功的并购案例，是符合政府“走出去、引进来”战略的一次海外并购，不仅推动了中国企业海外并购的热切并且对于中国的其他企业海外并购有巨大的参考意义。