斯波特奥波米耶公司案例.ppt
周婧,Company Logo,Contents,一、公司概述,Obermeyer 是一个时尚滑雪服行业的体育用品公司由Klause Obermeyer 创办于1947年负责中高档滑雪服饰的设计，并通过位于美国的滑雪服专卖店、大型百货商店和邮购等渠道销售其产品总部位于美国科罗拉多州和阿斯彭市，生产基地位于中国香港和大陆部分地区市场份额，45%儿童，11%成人，1992年预计销售收入$32.8 million主要竞争对手 Columbia Sportswear,家族制企业，管理风格强调和谐、授权、信任和为客户提供价值,Klause Obermeyer的妻子为主要设计师，Klause Obermeyer 的儿子担任副总裁父子的决策风格迥异，Klause 强调经验和直觉，Wally强调正式的数据搜集和分析 Klause 将生产和投资决策授权给Obersport经理RaymondObersport有限公司是协调奥波米耶公司在远东的生产。负责奥波米耶公司整个远东生产厂的纺织品和配品采购。,二、订货周期,在美国，大多数滑雪衫一般在9月份到次年1月份之间销售，销售高峰期在12月份到1月份。斯波特 奥波米耶公司希望在9月初就将配套的产品运至零售商店。计划与生产活动的开始比消费者实际购买产品要早两年。,业务流程复杂，设计周期长，需求不确定性，销售具有明显的季节性,产品设计,订购原料,运输,接受增加订单,大规模生产,第二次下单,参加贸易展,设计改进,原型生产,大规模生产,销售,补货,设计周期长达8个月,生产周期长达8个月,采购提前期最长为3个月,三、供应链,Obersport 负责产品的生产，需在生产规划下达前，向多个国家的纺织品和配件供应商采购粗布和配件，并进行印染实验Obersport 接到 Sport Obermeyer 的订单后，立即安排服饰生产厂进行裁剪和缝制成衣，成衣的生产主要在香港和广东在销售季节前，成衣通过海运或空运送到Sport Obermeyer的仓库，再通过陆运配送给零售商,奥波米耶一年大约生产200000件产品。公司裁减和缝纫的最大生产能力是每月30000件。这包括了所有工厂的生产能力。,四、生产计划,如何在缺少需求信息的条件下，确定下一年各品类的产量？产量预测难度很大。,每个缝纫工每小时平均工资，在内地的缝纫工厂里只赚取0.16美元；在香港，则是3.84美元。每种款式的最小生产批量，在内地是1200件，在香港是600件。每件滑雪衫支付劳动时间，内地是4.88小时每件，香港是2.53小时每件。,如何在香港和内地分配产量？多种因素综合考虑。,如何在香港和内地分配产量？多种因素综合考虑。,内地,香港,低成本低灵活性（大的最小订单数量）低效率有限的出口配额,高成本高灵活性（小的最小订单数量）高效率自由的出口配额,奥波米耶销售Rococo滑雪衫给零售商的批发价是112.5美元，零售商的售价为225美元。Wally估计奥波米耶每销售一件产品能赚取批发价的24%；没有卖掉的产品以平均每件损失批发价8%的价格售出。sold24%profit=27美元 unsold8%loss=9美元,五、样本生产,为了建立生产决策的直觉，沃里决定将公司的问题缩小，用小问题代表大问题。选取10款女士滑雪衫代表奥波米耶总需求的10%，假设共20000件，则假设每月产能3000件。（原每月产能的10%）他组织采购委员会（由六个主要经理组成）对10款女士滑雪衫样例进行需求预测。采用这种假设，沃里需要承诺第一阶段生产10000件，剩下10000件预定将推迟到拉斯维加斯展示会。,采购委员会预测样例，10款女士滑雪衫,Laura是营销主管，Carolyn是客户服务经理，Greg是生产经理，Wendy是生产协调员，Tom是销售代表，Wally是公司副总裁。,问题1,用表中给出的样例数据，提出沃里在初始阶段每种款式应该生产多少的建议。假定在样例问题中，所有10个款式都在中国香港制造，沃里最初的生产承诺至少为10000件。在最初的分析中，忽略不同的款式的价格差异。,使风险控制在尽可能低的水平，要求第一阶段尽量生产需求稳定的产品。,合理规划生产,综合考虑采购委员会的意见，加入定性分析使预测更加合理准确。,问题1 解决的基本思路,个人在公司职务不同，思考的角度也会不同。通过常理推断，营销主管和销售代表应该对市场更加了解，因此他们的意见可以给更高的权重，其他人相对较低。Laura是营销主管（1.2）Carolyn是客户服务经理（0.9）Greg是生产经理（0.9）Wendy是生产协调员（0.9）Tom是销售代表（1.2）Wally是公司副总裁（0.9）,问题1 解决的基本思路,实际变异系数=2倍标准差/平均值订单量=（Laura+Tom）*1.2+其他人*0.9)/6*（1-变异系数）,备注：香港最小生产批是600，所以满600的种类到600,问题2,找到订货策略的风险衡量方法。这个衡量方法必须可以计量。,问题2 风险衡量方法,此问必须考虑产品价格，因而应先用报童模型求出最优订货量Q*倘若实际需求量x Q*,风险衡量应以缺货成本为标准（24%）倘若实际需求量x Q*，风险衡量应以库存积压成本为标准（8%）,其中：x为需求量，f(x)为概率密度函数，P为产品价格，Q为订货量，c为单位成本，s为单位残值，h为单位库存持有成本，B为不足订货带来的缺货损失,通过对Q的求导并令其式子为零，可求出这十种产品的 最优订货量 Q*=,Company Logo,问题3,重复你的方法并假定现在所有10个款式在中国内地制造。则两种情况下最初生产承诺有何不同？,问题3 解决思路,注：由于内地生产最小批量为1200，倘若Q*不足1200，则将其补到1200的订货量。,问题4,你将如何建议沃里通过改变运作来改善绩效？,问题4 建议,1.提高需求预测的准确性 合理运用已知的信息，从零售商处获得销售数据。对不同类型、价格的产品的预测数据给予不同权重确定其风险值，风险值小的可以在3月份之前生产。2.缩短原料订货提前期 采用延迟策略延迟差异化来应对提前期长的问题。通过信息技术来实现供应链成员的信息共享避免信息滞后，缩短信息 提前期3.合理分配在内地和香港生产产品的类型和数量 充分利用生产地的优势，如香港的高效率和内地的低生产成本。对于大批量的稳定的产品安排在内地而紧急的补货订单可以安排在香港。为内地员工提供培训，提高其生产效率与灵活性。,问题5,沃里应该如何考虑中国香港生产和内地生产（短期和长期都要考虑）？你建议应采用何种生产策略？,将更多的产量分配给内地生产，提高应对需求变化的能力1,将更多的产量分配给内地生产，提高应对需求变化的能力2,内地生产效率低，在第一阶段将更多的产量分配给内地，若第一阶段产量过小，第二阶段的产量很难在短时间完成内地生产成本较低，即使出现滞销，损失也会较小内地大量生产也会避免最小批量的限制内地在第一阶段大量生产可以抢占出口份额,将更多的产量分配给内地生产，提高应对需求变化的能力3,香港生产效率高，更多的产能留到第二阶段，应对客户小批量多批次的订单销售高峰期（12月、1月）来临时，利用香港的高效率快速补货，降低缺货损失香港没有出口限额，后期内地出口限额用完时，香港可继续补货,将更多的产量分配给内地生产，提高应对需求变化的能力4,内地生产份额=21727/23849=91%,Click to edit company slogan.,Thank You!,
