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出色主管的激励艺术,主管管理艺术训练系列,课程目录,什么是激励激励常见的误区激励的两个层面人性理论与激励技能常见的激励办法,激 励,定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿激励是个体与环境的相互作用的结果不同个体的激励动力不同同一个体在不同时间的激励动力不同需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标；如果目标达到，需要满足，紧张程度降低,案例总经理的烦恼,如何面对职工穿越草坪的问题？,激 励,为什么需要激励委托代理关系中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素需要的多样性,激 励,马斯洛的需要层次理论任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要运用：如何发现员工的需要,激 励,生 理 需 要,安 全 需 要,社 会 需 要,尊 重 需 要,自我实现需要,高层次需要,低层次需要,激 励,对美国工人优先需要变化的估计,激 励,麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论X理论员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心Y理论员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺员工能够学会接受甚至寻求责任人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力激励启示X理论：加强监督控制Y理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等,激 励,赫兹伯格的激励-保健因素理论(Frederick Herzberg,motivation-hygiene theory)导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意密切相关员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意（满意没有满意，不满意没有不满意）消除带来不满意的因素，不一定有激励作用，可能会带来平静，是保健因素成就、认可、工作本身、责任和晋升等，具有激励作用一种因素的激励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关,激 励,目标设置理论(goal setting theory)目标设置的作用突出重点，优化计划，促进准备，为业绩评估提供依据目标设置的激励原理目标设置 现状与目标差异 压力 寻求行为 目标实现实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人发展Amstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理,激 励,目标设置理论(goal setting theory)目标设置的原则SMART原则Specific:具体Measurable：可衡量Agree to：员工愿意接受并要忠诚于所确定的目标（如何提高员工对目标的接受程度？）Realistic：现实Time bound：时间限制挑战性绩效监督与反馈：监督和反馈表明对员工工作的重视，并能避免员工“working in the dark”，并帮助他们取得成功自我总结（反馈）,激 励,目标设置理论(goal setting theory)影响目标与绩效的其他三个因素目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工作或实现某一目标的信心高自我效能感的人倾向于设置更高的目标自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人则会努力把握挑战高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，低自我效能感的人则可能降低努力程度成功进行目标设置的重要环节是建立和增强员工的自我效能感文化限制：在下属有相当的独立性，管理者和下属均寻求具有挑战性的目标，重视绩效的文化中，效果较好,激 励,建立员工自我效能感的方法不要暗示员工是无能的不要居高临下地与员工讨论工作不要对员工的工作吹毛求疵不要在同事面前批评员工的工作不要贬低员工工作的重要性对员工的恰当努力要加以肯定邀请员工的参与认真倾听员工对改善工作的建议与员工分享来自同事的积极反馈对员工成就予以正式确认,激 励,期望理论(expectancy theory)个人目标 个人努力 个人绩效 组织奖励一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1,+1)结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0,1)奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断(0,1),刺激,员工努力,员工绩效,管理者的逻辑：成本、能力与效率,员工的逻辑：吸引力、信心与信誉,组织绩效,激 励,期望理论(expectancy theory)根据期望理论，管理者应当注意与员工就下列问题进行沟通：在你所能提供的奖励中，员工最关注的是什么？员工是否认为付出努力后能达到你的要求？如何才能树立他们的信心？在员工看来，如果其表现良好，是否能获得期望的奖励？,激 励,公平理论(J.Stacy Adams,equity theory)员工不仅关心自身需要的满足，而且希望报酬的分配是公平的员工对公平程度的判断通常基于对工作投入与回报的比较及其在不同对象之间的投入回报率比较比较的参照对象自我内部：在当前组织中不同职位上的经验 普通老员工自我外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验 新员工别人内部：组织中的其他人或群体 普通老员工别人外部：组织之外的其他人或群体 高层次员工,公平理论,比率比较 感 觉,O/Ia O/Ib 回报过低产生不公平,O/Ia=O/Ib 公平,O/Ia O/Ib 回报过高产生不公平,O/Ia：员工A的回报/投入比O/Ib：参照对象B的回报/投入比,激 励,激 励,公平理论感觉不公平时的员工行为减少投入改变工作中的绩效表现（如更注重数量而非质量）改变自我认知改变对他人认知改变参照对象离开公平概念的扩展传统概念：分配公平扩展概念：程序公平报酬分配程序是公平的,激 励,现代企业理论将企业看成是知识（人力）资本的所有者和物质资本提供者的特别契约，企业经营的利润是两种资本协同创造的结果。物质资本和人力资本的投资双方都有权利获得相应的收益。人力资本价值估计困难虚拟无形信息不对称，从而在使用过程中难以监督恰当激励后具有更大的价值替代成本较高,激 励,激励制度设计激励机制是一种企业通过市场机制无法买到的投入激励的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人明确激励制度设计的具体目的个人工作Vs.群体工作单一任务Vs.多项任务鼓励劳动生产率Vs.创造性工作鼓励信息分享,激 励,激励制度设计清楚掌握激励制度运行的环境历史观念资源对象风险喜好者风险厌恶者执行风险竞争力,激 励,组织行为学模式 识别与绩效有关的行为事件测量行为发生的最低频率识别行为的权变因素开发和实施干预策略评估绩效改善程度,激 励,实践中的员工激励方法员工参与管理工资与福利激励浮动工资技能工资灵活福利股票期权,激 励,股票期权(stock option)的概念一般意义上的股票期权，是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定价格购买或出售标的资产股票。作为分配制度，是指公司授予其经营者的在一定期限内，按预先确定的价格，购买本公司一定数量股票的权利。预先确定的价格称为执行价。股票期权的行使条件、有效期等都是预先确定的，执行价也是固定的，和到期后股票出售价之间的差价，就是被授予者的收益。在此期间，本公司股价升值越高，被授予者的收益就越大；反之，当市场状况不利时，期权拥有者则可以选择不行使期权。股票期权实质上是一种看涨期权。与之相近似但有区别的概念是员工持股计划(ESOP),激 励,股票期权实施的目的/原因委托代理关系与信息不完全、内部人控制监督不充分时的道德风险：偷懒行为、机会主义行为股票期权是一种长期激励措施，股票期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。理顺了公司高级管理人员与股东之间的委托代理关系；理顺了对称的收益与风险关系；理顺了个人收益与资本市场的关系。股票期权能减轻公司日常支付现金的负担，节省大量营运资金，有利于公司的财务运作。公司请客，市场买单。股票期权能避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。,激 励,股票期权作用机理,经理人,股 东,股,公司业绩,价,努力,上升,分红,股价回报,股价回报,工资奖金,激 励,股票期权的实施状况股票期权制度源于美国，自20世纪80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。1996年全球企业500强中，89%的公司已在其高层管理人员中实行了这种制度。股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其他收入占11%。雀巢公司是最早引进股票期权奖励方式的企业之一。该公司在20世纪90年代初开始实行这一制度。公司发给高层管理人员的奖金大体上分为两个部分，一半为固定奖金，另一半又分为两份，一份是根据公司盈利情况而发的奖金，一份是股票期权。1999年8月，位于厦门的DELL公司中国分公司的每一位员工大约得到了200股美国公司的股票期权，3个月后，该公司股票价格上涨了50美元，从而使每一位员工获得了大约1万美元的账面收益。据估计，微软职工中有约三分之一的人是潜在的百万富翁。,激 励,国外公司经理人员薪酬一般包括三个部分：基本工资：由薪酬委员会根据各个管理岗位的范围、职责、重要性等制订年度津贴或奖金：根据公司年度业绩状况和其他相关经营指标完成情况确定经理人员持股，其中最重要的部分是经理人股票期权(ESO),激 励,首席执行官的收入变化,资料来源：时代周刊,迪斯尼公司总裁艾纳斯年薪加奖金为576万美元,但其股票期权带来的财富则有近5.7亿美元。,激 励,股票期权的操作执行价的确定：执行价一般按照股票期权授予日的市场最高价与最低价的平均值计算，也有的如香港创业板上市规则规定，执行价不得低于期权授予日的收盘价和授予日的收盘价和授予日前5个营业日的平均收盘价两者中的较高者。我国某网络公司采用员工进入公司当天的股价为执行价。行使期限：股票行使的时间界限，以香港创业板为例，必须在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超过10年，即有效期为10年。同时，期权的行使是分批进行的，如满3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完毕。,激 励,股票期权的操作股票的来源虚拟期权：在企业奖励基金中单列出期权专用基金，通过内部结算的办法，以期权授予时和行使时股价的差价乘以持有的股数，计算应得的收益公司的留存股票增发新股从市场回购部分股票,激 励,股票期权的操作发放股票期权数量考虑的因素法律规定：美国税法规定，个人持有的激励型股票期权最多为10万股，公司激励型期权的一半要授予普通员工。非法定股票期权（无纳税优惠）无数量限制，主要授予高层管理人员。员工职位：惠普公司董事会主席持有公司10万股，首席执行官7.5万股，普通工程师1万股左右，工人2000股左右。员工业绩表现及工作的重要性员工在公司工作的年限公司可能掌握的期权数量公司福利待遇的竞争力,激 励,股票期权实施的若干制约条件需要一个较为完善的股票市场对股价上升空间较大的上市公司或股票将要上市的企业效果较好在行权期后期，容易导致高级管理人员片面追求股价上升而产生新的“短期行为”股价上升、期权可以行使后可能面临人才的流失高级管理人员会片面追求公司业绩而损失一些社会公平拉大了高级管理人员与普通员工的收入差距,激 励,我国实施股票期权面临的若干问题有关法规需要调整，如公司法（规定实收资本与实际股东资本要对应吻合，不可以有注册资本的预留等）、证券法（上市公司不能购买自己公司的股票）、税法等观念问题：如何面对巨大的收入差距人事管理体制。股票期权实质是通过市场来为经理人员定价并由市场付酬，通过这样的市场机制促进经理人员的流动并实现资源的合理配置。需要职业企业家市场现有证券市场弱有效,你了解激励吗？,人人都需要激励吗？为什么同一激励办法的效果会因人而异？激励与人性有关，你了解几种人性理论？离开了金钱物质就无法激励吗？,？,什么是激励？,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,!,激励的误区,激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励不就是钱的事吗？随意我的激励没问题,激励的两个层面,第一层面：管理制度层面民主决策、参与管理的机制权责委派的组织系统目标管理绩效评估奖惩学习、创新型组织第二层面：管理技能层面,制度激励,薪酬晋升持股和股权福利计划职业发展威胁激励,激励的分析-需要,自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要,-美马斯洛需要层次理论,如何让工作满足生理需要,为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外。提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭。为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会。如加班费或其他奖励。,One,如何让工作中满足安全需要,始终如一和公平地对待每名员工。用安全条例和有关政策来保护员工。采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇用保安人员。定期沟通信息。,Two,如何让工作满足社交需要,给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会。创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏。对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这么做。,如何让工作满足受人尊重需要,对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据。帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧。根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划。征求员工的意见，让其他人参与计划过程。经常说：“感谢你”。,Four,如何让工作满足自我实现需要,允许工作中高度自治。给予员工发挥自我创造的空间。将工作中的失误当作可借鉴的经验来看。提供更具有挑战性的工作。通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展。,激励的分析-胡萝卜，还是大棒,X理论-传统管理中的人性假设Y理论-美国麦格雷戈,X,Y,X 理论,有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式，因为他们认为：员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,X,Y 理论,有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：员工视工作如休息、娱乐一样自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点,Y,激励的分析-维持与激励,双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。,双因素理论-美国赫尔伯格1959年在工作的激励因素中提出,激励因素 指与工作本身的性质有关的因素，包括成就，赞赏（对工作成绩的认可），工作本身，责任，进步维持因素 指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件,激励的分析-公平,公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入与付出之比与其他人的收入与付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同，则为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。,公平理论-美国亚当斯20世纪60年代提出,员工的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更受相对报酬的影响人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向其中投入主要包括：工龄、性别、所受的教育和训练、经验和技能、资历、工作态度等；而所得主要包括工资水平、机会、奖励、表扬、提升、地位以及其它报酬与他人相比后，感觉公平，则相安无事，感到不公平，就会产生恢复公平的愿望，并采取相应的行动,激励的四原则,原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则,激励的公平原则,事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物-引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺,激励的刚性原则,根据需要的层次进行激励每一次激励不能耗尽所有的资源激励的力度只能是先弱后强、先小后大对激励资源的投入应有期望的产出,激励的时机原则,表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现,激励的清晰原则,对象是谁标准具体内容透明度及共识性实施细则,学会 PMP,被欣赏是人的本性拍下属的马屁赞美-体会成功的喜悦，迎接新的挑战为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语,认可与赞美的前提-信任,信任他们 坦诚 委责 授权善于发现优点 即使是1%的优点，也应认可，并加99%的鼓励,认可与赞美的环境-宽容,允许犯错误允许与自己不一样应指出不足，少批评指责微笑永恒,认可与赞美的要点,要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的要点四：部分要点五：改变自己的偏见要点六：真诚要点七：改善批评,改善批评（之一）,批评是影响良好工作气氛的负面因素减少批评一对一的批评（避免公众场合）组织的决定应在公众场合发布会批评-杀一儆百,改善批评（之二）,及时、具体描述性“夹心面包式”直接、充分,指出不足与批评、指责的差别,指出不足陈述性的、描述性的理性的关注改进和提高既往不咎,批评、指责评价性的、结论性的多带感情色彩追究责任,根据人格类型激励,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,激,励,指挥型员工的激励,别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任,关系型员工的激励,关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献,智力型员工的激励,与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意,工兵型员工的激励,为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉,激励下属的办法,在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工让表现出色的员工分享荣耀及成就允许表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上邀请下属出席重要会议鼓励他们在会上发言奖赏那些有心摆脱现状以求上进、并向你提出建议或批评的员工鼓励员工提出个人意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见,A,激励下属的办法,抽空和下属一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们，比方说下班后做些什么、关心些什么、有什么爱好兴趣鼓励下属和你讨论他们的目标及理想和下属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票,B,激励下属的办法,给予下属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会将下属介绍给公司最高层的人员，并给予他们向他人学习并获瞩目的机会给予下属竭尽所能、力争上游的机会当你做一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们。”要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正,C,激励下属的办法,真正关心下属的感觉及对事业的抱负鼓励下属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知识，以发挥个人的才智了解下属的工作或成绩以外的其他表现比方说他当选了好人好事代表鼓励下属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标下属完成任务时，以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励团体成员定期轮换工作，以提高他们的技能和减少厌倦感,D,激励下属的办法,员工每做好工作的一步，便给予赞扬，让员工体会到成功的喜悦，迎接新的挑战无论是工作内还是工作外，都尽力帮助员工为员工举办生日晚会当员工本人或其家中有人生病时，抽空探望，并且夸奖其工作上的成就即使是员工不能胜任工作而被辞退，也尽可能帮其找一份合适的工作,E,激励下属的办法,帮助了员工绝不以恩人自居本着无私、公正之心，为受到不公平待遇的员工说话用员工乐于接受的方法或根据他的需求来教育、开导他们深入员工，耐心倾听，与员工交朋友抓住、创造机会，让员工发挥工作的、非工作的专长员工工作出了差错，应少批评、指责，多提建设性的改善意见,F,激励下属的办法,及时肯定员工的进步，那怕是工作失误的减少也应给予肯定适当组织业余的集体活动适当时候授权其代理主管的工作给员工和蔼、亲切的面孔和永恒的微笑把教训变成教导，把长官变成教练尊重员工的首创精神和独特见解，信任他们，支持和鼓励他们重视培训，促进员工的发展、成长,G,激励下属的办法,通过赞扬他们良好的工作表现使他们建立自信心；表现出耐心和关心；了解需求并为其做点什么；让员工分担改善工作方法的责任并培训他们这方面的能力；既欣赏性格外向的员工，也欣赏性格内向的员工；说出你的观点并征求他人的意见；,H,激励下属的办法,人员的提升是与业绩挂钩而不是资历；允许和鼓励员工进行横向交流；鼓励员工自己解决问题，鼓励员工提出解决办法；通过告诉员工他们的工作对组织意义，让员工明白他们的努力是十分有意义的；与员工交流；给员工意外的惊喜。,I,激励达到高标准的方法,你期望别人做到的，你首先必须做到，而且要做得更好；不论做什么都要表示出很高的热情；告诉别人问题总会被克服；对提高工作效果和效率的努力给予认同，虽然有时他们根本不起作用；对克服困难取得成绩的人表示认同；保持一个开放的思想，将注意力放在一种新思想的积极方面；,激励达到高标准的方法,鼓励人们与你交谈情感；当个人或团体的士气低落时与他们谈谈。在团队中表现自己的态度，希望人们做得更好，希望他们是最杰出的；使工作赋予乐趣；幽默地对待自己的错误，笑口常开；注意小的但十分重要的胜利，不要只是重视大事；常举办庆祝活动。,