Chapter8薪酬管理 (NXPowerLite).ppt

薪資管理,第一節薪資之意義與特性第二節薪資管理之發展目標與建立目標第三節薪資制度之類型第四節薪資策略的發展第五節獎工制度第六節薪資管理之當代課題,8,名詞解釋,薪資管理(compensation management)薪資調查(compensation survey)薪資結構(compensation structure)獎工制度(premium system),學習目標,閱讀本章之後，讀者應能達成以下目標：了解薪資的意義與特性。認識薪資管理的發展目標與建立原則。掌握薪資制度的內涵。解釋決定薪資策略的相關因素。說明薪資結構及設定方式。闡述各類獎工制度之內容，並應用之。,第一節薪資之意義與特性,所謂薪資，係指企業整合一套酬償，以回報員工對組織所提供的服務工作，而員工亦藉由此薪資的給予而得以滿足其生活及其他需求，並激勵員工留在企業內繼續奉獻所長，使企業組織得以更為發展。薪資具有以下特性：,薪資給付對象應為現職員工：薪資的給付是以任用且在職員工為對象。凡未經任用或已離職的員工，不再支付薪資，而遣散費或退休金等皆不屬於薪資的範圍。薪資給付應為固定期間：薪資為企業人力資源管理部門依組織預算規定定期支付，而定期之定義可依企業組織規定略有不同，可分為按月、按週或按日支付。,餐旅業界對於全職員工多為按月支付。薪資給付因職級不同而有差異：員工薪資會因職位層級之不同，而有給付內容的差異，職位越高者通常責任較重、工作內容較多，因而領取較多的薪資。,第二節薪資管理之發展目標與建立目標,薪資管理之發展目標薪資制度之建立原則,薪資管理之發展目標薪資制度的設立與管理目標在於協助企業達到薪資制度有競爭力、薪資制度公平及薪資制度符合法令規定三大發展目標。茲分述如下：,薪資制度有競爭力薪資制度公平薪資制度符合法令規定,薪資制度有競爭力此目標指的是企業的薪資報酬成為市場領先地位的條件誘因，以高薪資增進員工工作效率與維持良好績效。員工會因為優秀表現而獲得上司予以額外獎勵肯定，於是工作更賣力，離職念頭降低，穩定度提高，員工勞力成本亦相對減少。,薪資制度公平此目標指的是公平的對待每個員工，每個同職等員工的勞力付出都能得到相同的回報。根據對企業的貢獻度與權責歸屬，建立縱向層級之間的合理薪資差距，並維持橫向結構薪資的平衡。,薪資制度符合法令規定此目標指的是合乎現行勞工相關法令的薪資規定。不同的國家對勞工的權益有不同的法令規定，以台灣來說，勞動基準法之第三章即為工資相關規定，其內容主要為工資由勞雇雙方議定之，但不得低於基本工資，在十年未調整基本工資之後，勞委會已修法於2007年7月1日起將基本月薪由原先的15,840元調至17,280元；時薪由每小時66元調高至每小時95元。,雇主給薪低於基本薪資依法可罰台幣6,00060,000元。勞委會更於2007年8月8日進一步解釋日薪制，以最新公布的95元時薪計算時，已經考慮到應含例假日薪資的原則，因此應該以時薪95元乘以每日實際工時計給。至於每日工作超過八小時，依勞基法規定，在第九、十小時的工資必須加發33%，第十一、十二小時則必須加發67%。,以美國微軟(Microsoft)公司為例，除了上述目標之外，微軟公司的薪資管理另有吸引支持公司目標與核心價值的員工、使公司薪資、績效獎金與股票分紅成為市場領先地位的企業之一等其他的目標。企業之薪資制度若能達到有競爭力、公平並符合法令規定的目標，員工的生產力必定能提高，進而創造更高的利潤。,薪資管理不僅決定企業組織招募員工的素質，更能使高績效員工有合理的績效報酬，不因競爭者組織的高薪資挖角而流動，致使企業損失優秀人才而影響組織未來發展。因此，薪資管理的有效與否亦會影響企業的市場競爭力，其重要性不可言喻。,薪資制度之建立原則薪資制度既然如此重要，建立薪資制度時應遵循下列原則，方可設計出良好的薪資管理制度。茲簡述如下：,公平、公正、平衡原則勞資互惠原則激勵原則,公平、公正、平衡原則公平原則包含內部公平與外部公平兩項，內部公平是指企業內部員工間的薪資公平性；外部公平則是指與外部企業的薪資給付相較之公平性，薪資與福利之間的平衡，不同層級員工的薪資給付差異的公正性，員工財務性薪資與非財務性薪資間的平衡性等，皆是建立薪資制度時應考慮的原則。,勞資互惠原則企業的經營與發展需要勞資兩方面共同努力。資方應給付足以滿足員工基本生活的薪資使員工可以全心工作，並且不應為企業獲利讓員工超時工作；勞方也不應一味要求增加薪資而不考量企業經營狀況。勞資兩方在互信的基礎上做合理的薪資調整，才能達到勞資雙贏的狀況。,激勵原則薪資制度的建立必須能發揮適當的激勵效果，視企業之盈虧情況配合員工的工作績效，員工的努力適時地能得到組織的獎勵，員工的勞動力才能不斷提升。,第三節薪資制度之類型,一般而言，企業的薪資酬償制度可分為財務性酬償（包含非直接的薪酬：福利及服務措施；直接的薪酬：現金）、非財務性酬償（以員工工作成就感為主）兩大類（圖8-1），以下簡略說明企業酬償分類體系。,財務性酬償非財務性酬償,財務性酬償財務性酬償是指企業以金錢、福利或服務直接或間接的回報員工的勞務，其中又可分為直接薪酬與間接薪酬兩部分。,直接薪酬間接薪酬,直接薪酬最常見的直接薪資包含本薪、獎金、短期激勵薪與長期激勵薪等，詳細說明如下：,本薪獎金短期激勵薪與長期激勵薪,本薪本薪(base pay)是指各級員工依其職級所支領的現金薪資。除了員工因年資增加或調整職務外，本薪通常是固定不變的，一般大都不將同職級員工之個人工作表現好壞列入給薪標準，通常與勞力市場上的薪資價值有關，例如：麥當勞員工在2006年以前的本薪是每小時約72元。本薪應該符合最低工資的法令要求，政府已於2007年7月1日起要求時薪調高至95元，麥當勞公司亦提高服務員的時薪至95元，各企業組織皆應提高員工時薪以因應政府政策。,獎金獎金(merit)通常是企業組織為激勵工作特別努力的員工，根據其工作表現，在本薪之外再給予額外的獎金鼓勵。在餐旅業界常見的獎金種類如下：,全勤獎金年節獎金年終獎金同仁介紹獎金,全勤獎金全勤獎金是指員工在一定期間內，沒有無故未到、遲到、早退或請假時，企業所發與之獎金。,年節獎金在端午節、中秋節及春節等節日時，福委會發給員工額外獎金或禮品，金額則因企業組織而有所不同，一般由1,0003,000元不等。,年終獎金企業於年終之際檢討一年以來的營運成果，所給予員工之獎金。以觀光旅館業而言，年資未滿一年者按比例計算，滿一年年資員工大約領取12.5個月的年終獎金。一般而言，營運較好的企業組織會發放比較高額的年終獎金，國內眾多科技及電子公司大多即給予員工高於其他勞力市場的年終獎金。,同仁介紹獎金企業內部員工若能推薦自己的親友進而獲得公司任用，企業將會給予適當獎金作為獎勵。餐旅業因員工招募不易，如國際連鎖飯店六福皇宮便設立同仁介紹獎金，以鼓勵員工推薦適當人選。,越來越多的企業在獎金的設立上，採取所謂的變動性薪資(variable pay)，即是員工的額外獎金多寡，取決於他們的工作表現，而非是自動加薪。員工的基本薪資不但不因年資而自動增加，若是員工工作表現不佳，年終獎金也很有可能取消，企業的薪資給付，才不會不斷增加。,短期激勵薪與長期激勵薪短期激勵薪跟工作表現有直接的關係，亦屬於績效薪的一部分，功能是激勵員工的高績效工作表現。通常有非常明確的時間限制與績效標準，例如：員工在下一季若能達到或超過設定的業績目標時，則員工可以獲得固定比例的激勵薪資。通常是額外領取的獎金，以激勵員工的工作動力。長期激勵薪通常為觀察員工數年總和的努力成果，高階經理人或專業人才一般給予股票選擇權或額外獎金。,短期激勵薪與長期激勵薪通常在一定期間內結清，所以不會累積到下一期間，新的一段期間會重新計算新的績效獎金，所以對企業組織的人事成本不會造成龐大影響。近年來越來越多的餐飲旅館業亦以優渥的績效獎金或股票選擇權來招募或吸引專業人才，例如：王品台塑牛排館每家店的店長和主廚都是股東，股權擁有從611%不等，加上每個月21%的立即分紅，高階員工要獲得百萬年薪更是相當容易達成的目標。,旅館業中，台北晶華酒店也針對管理階層推出持股信託制度，副總經理以上按年資每人每年配3張股票，每滿三年可以領回一部分股票；協理級則按年資，每年配2張股票。,間接薪酬間接薪資大多指的是員工之福利與服務，內容分為休假規定、服務與津貼及保護措施三大類。詳細說明如下：,休假規定服務與津貼保護措施,休假規定員工休假是福利的一部分。勞基法規定必須給予員工有薪休假，如：週末假日、年度休假、病假、產假、男性陪產假、生理假及育嬰假等。,服務與津貼企業組織提供員工服務項目可包括員工餐廳、員工財務規劃、員工優惠購屋貸款、醫療諮詢、托嬰中心等。君悅飯店更是設置了君悅即時通，為忙碌的員工提供貼心的服務，舉凡訂花、快遞取件、個人醫療諮詢等，都有專人為員工服務，可使員工更專心於工作。,津貼方面則包含交通津貼、房租津貼、伙食津貼、眷屬津貼、誤餐費等。花蓮遠雄悅來大飯店除了上述津貼外，亦提供員工結婚補助、生育補助、員工及眷屬喪葬補助等其他補助。,保護措施為保障員工因健康、意外暫時無法工作而缺少收入，企業提供團體健康保險、職災保險、意外險及勞工保險，以減輕員工之負擔。,非財務性酬償非財務性酬償是指企業在工作環境上的各種努力，進而提升員工在心理上的工作成就。很多員工因為得不到上司的尊重與支持，雖然薪資優渥卻選擇離開公司；餐旅業的工作雖然普遍薪資不高，但有很多員工因為工作富含挑戰性及與人互動學習的機會而選擇留在餐旅業。,非財務性酬償包含個人名聲與社會地位的提升、工作上的安全感、具有挑戰性的工作及學習的機會。分述如下：,個人名聲與社會地位的提升工作上的安全感具有挑戰性的工作學習的機會,個人名聲與社會地位的提升員工在聲譽優良的企業工作，相對的也會提升自己的自尊與社會地位，作為企業一份子的榮譽感，對員工來說，有時比薪資的多寡更為重要。,工作上的安全感工作上的安全感指的是企業組織營運的成功及穩定給員工所帶來的安全感。一個企業若能穩定經營及成長，對員工的工作情緒是有相當幫助的。企業組織於適當時間召開會議向員工說明營運成果，亦能幫助員工增加工作上的安全感。,具有挑戰性的工作員工在同一個工作崗位上，工作時間一久就很容易流為例行公事，失去工作的新鮮感。企業若能採用工作輪調、工作豐富、及工作延伸等措施，一方面可以使員工的工作增加更多的挑戰，同時亦可以觀察未來管理階層的接班人選。,學習的機會除了薪資外，員工是否能夠學習到新的事物也相當重要。個人成長的機會包括員工在職訓練、管理人員訓練、國內外進修機會等，這些進修機會既可以獲得企業補助又可以幫助自我成長學習，可說是一舉數得。,一般企業認為員工比較在意財務性酬償，也認為優渥的薪資便足以掌握員工的心，反而忽略了員工對於非財務性酬償的重視。企業要留住員工的心除了合理的財務性薪酬之外，更應該同時注意滿足員工的其他需求，如此一來，才能長久的留住員工。,第四節薪資策略的發展,具有市場競爭力的薪資策略是指適合企業競爭優勢要求的薪資策略。一般而言，薪資策略與企業的競爭力有相當程度的關係。企業若是支付過多的薪資成本，可能造成負擔過重，但若支付較同業低的薪資，則可能造成公司競爭力的流失。如何在控制成本與吸引優秀員工之間取得薪資給付的平衡點，是所有企業在建立薪資策略時所應努力的方向。,設定薪資制度應考量的策略薪資策略決定的因素薪資調查薪資結構種類與設計,設定薪資制度應考量的策略完備的薪資制度應考量四大策略：(1)內部一致性；(2)薪資之市場競爭性；(3)員工對公司的貢獻度；(4)企業管理機制。薪資制度最終是期望能建立一個合理的薪資系統。,內部一致性市場競爭性員工貢獻度企業管理機制,內部一致性內部一致性指的是在同一個企業內薪資制度是否公平一致的設立，員工的薪資是否依據生產力、工作職責、員工技術、業績等為標準，而有公平的差異。薪資的公平性會直接影響員工未來進修學習的意願，也會間接影響工作效率，如果大多數員工工作效率不佳，組織的生產效率也會受到影響。,市場競爭性市場競爭性指的是與其他相關競爭企業相比，員工薪資水準是否具有領先地位(pay leader)。以旅館業來說，目前台灣五星級旅館的櫃檯服務人員起薪大約在20,00025,000元之間，能夠提供起薪25,000元的旅館企業就已經是高於企業水平的薪資。企業提供高於競爭企業水平的薪資是希望能吸引較優秀的員工，透過優秀員工的高工作效率提升企業的業績，進而抵銷員工的高薪成本。,除了與相關競爭企業比較，薪資水準也該和其他行業相比，否則雖然企業給付較其他競爭企業高額的薪資，但仍遠落後於其他產業，仍易喪失其競爭力。餐旅業近年來雖然培育不少相關人才，但是根據研究指出，具觀光科系背景之員工僅佔總員工的9.47%，薪資水準低與工作時數長便是造成高流動率的主因。,員工貢獻度員工對企業的貢獻度指的是員工的工作表現對企業業績的助益，此時企業需要考慮員工的年資或工作表現績效，因為年資或績效的考量會直接影響員工的態度與工作行為。若企業只採取年資考量，員工容易流於輕忽工作職責，工作效率亦會因而受到影響，故通常企業會採取年資調薪與績效獎金並行，如此一來高績效員工工作動機會比較高。,為了激勵員工士氣，日月潭涵碧樓便自10%的服務費中提撥40%作為員工績效獎金，讓員工更加落實專業服務。,企業管理機制雖然企業可以將內部一致性、市場競爭性及員工貢獻度納入薪資制度的設計，但是如果沒有企業適當的管理，仍無法成功達成薪資管理的目標。企業每年應該根據最新市場薪資調查的結果，配合內部薪資政策的方向適當修正，以符合企業所需。同時並需與員工充分溝通，以確保員工了解企業薪資政策，而不會因不合理的薪資而另尋他職。,薪資策略決定的因素決定薪資策略的因素眾多，包括外在因素、組織因素、個人因素及工作相關因素（圖8-2）。以下分別說明其各因素內容，工作相關因素則將於薪資結構之建立部分一併說明。,外在因素組織因素個人因素,外在因素勞動市場因素社會文化與期待經濟景氣政府法令規定,勞動市場因素勞動市場因素亦可稱為薪資的外部公平性，指企業組織與類似企業的薪資給付水準是否具有外部公平性。勞動市場因素有勞動供需與勞動力的變化兩大因素。,勞動供需勞動力的變化,勞動供需一般而言，工資水準由勞動供需情形決定，若勞動市場上勞工供應大於需求，意即求職人數大於企業所需，由於就業競爭激烈，企業可以較低薪資水準獲致相關人才。舉例來說，現今就業市場上由於大學錄取率將近百分之百，大學畢業人數由1996年的88,758人一路攀升到2002年的208,659人，成長了1.35倍，大學畢業生不再物以稀為貴，以致2006年大學畢業生平均起薪為26,700元，比起八年前還少了762元，就是因為就業市場供過於求。反之，如果需求大於供應，薪資則會相對比較高。,勞動力的變化勞動力的變化指的是產業結構變化而導致勞動力隨之產生變化。例如：電子產業經營利潤高，該行業薪資水準也會隨之水漲船高，這也是為什麼電子資訊相關產業成為2007年社會新鮮人起薪最高的產業。,社會文化與期待文化是由社會的所有組成份子所建立的，當然也會形成所謂社會的期待。每個國家有不同的社會文化期待，例如：日本職場上重視員工的年資高於功績，所以年資越久的員工，一般而言，薪資也會比較高；而在台灣若從事醫師或律師等職業，大家就會期待薪資比一般職業來得高。,經濟景氣經濟景氣也會影響薪資決定，若是景氣不佳、企業經營狀況不佳，對於員工的薪資也會有直接的影響。近來各種原物料紛紛漲價，加上通貨膨脹，使得民眾必須要以更多的費用來維持原來的生活模式。所以，物價水準的提高也會相對使員工的薪資縮水，企業若能依據物價水準做適當調薪，對員工生活必定有所幫助。,政府法令規定政府對於薪資水準的影響，包括勞動相關法令的直接約束，或透過財經政策間接產生影響。與薪酬相關的法令，目前政府建立的有勞動基準法中的最低薪資規定、加班、特休、勞健保、勞退基金等相關規定，兩性工作平等法的育嬰假、生產假，以及身心障礙者保護法之保護身心障礙工作者之同工同酬等相關規定，都直接影響企業對工資與福利的成本支出。而在財金政策上，政府在稅率與利率政策上的變動，也會影響企業薪資成本的負擔能力。,全民健康保險法實施後，企業除了勞保費、健保費、新制退休金及中央信託局舊利提撥等大概就佔了每月薪資1820%法定成本，之後還有員工的薪資支出，使得資方負擔越來越重，但仍需要注意不違反政府的法令，以免受罰。,組織因素人力資源相關策略工會的影響力組織支付能力,人力資源相關策略企業組織本身的人力資源相關策略指的是人力政策、企業發展方向和管理哲學等，其中包含工作時間長短（與加班費計算有關）、薪資在就業市場的位階（屬於高薪或低薪給付公司，或只參考其主要競爭公司）、或公司基本營運情況等。,大部分的企業用升遷來作為高績效員工之獎勵，但有些企業只是將員工的工作頭銜換成比較動人的職稱（比如從組長變成主任），卻未調整其實際薪資，對於較看重地位頭銜的員工，或許短期間可以達到激勵的效果；但長時間來說，如果企業的人事政策是要將升遷當成鼓勵員工的方式之一，則薪資的調幅也應相對跟著變動，員工才會心甘情願的承擔更多責任、學習更多技巧以符合其職位需求。,工會的影響力近年來工會對於勞工權益的爭取與維護扮演著相當重要的角色，工會站在勞方的角度上，以為勞工爭取最好的待遇為最終目標，所以工會的居中協調對於企業的薪資結構亦有相當重要的影響力。工會必須提供更明確的數據使企業調整員工的薪資，例如：員工之工作價值對企業獲利能力的貢獻。,如果沒有工會為勞工發聲，員工的工作權益很有可能會因而受損，企業支付員工的薪資水準若過低，工會可以採用合法的程序發動員工罷工，使企業遭受更多的損失。,組織支付能力薪資結構的設計也無法不將組織支付能力即成本納入考量，組織若營業狀況良好、盈餘頗豐，自然比較有能力可以支付員工較高的薪資；反之，若是營運不佳，員工的薪資亦無法提升。不同產業的情況自然也大不相同，在知識人才密集的產業如電子業，由於企業獲利情況較佳，自然會有比較好的薪資；而觀光餐旅業由於資本額高且勞力密集，所以一般薪資都呈現偏低的情況。,在薪資制度中，薪資成本的控制仍是相當重要的一環，設立起薪點(starting pay)及頂薪點(ceiling pay)便是薪資控制的方法之一。頂薪點便是企業對內部特定職位或工作，所願意付出最高額度薪資；例如：某觀光旅館對其房務員職位的設定起薪點是23,000元，頂薪點為35,000元，每年調薪幅度為5%，如果某一房務員已達到頂薪點，若未調升職位，則其薪資亦不會再做調整。,個人因素工作職責工作績效個人條件,工作職責員工職務權責的輕重影響組織制定薪資水準的高低。凡是職務內容比較複雜、權責比較重、對企業組織比較有貢獻度的，便給予比較高的薪資；反之，則給予較低的薪資。以旅館櫃檯來說，櫃檯主任的職務較為繁複、權責較重、需要做較大決策與督導員工，薪資自然比櫃檯服務員來得高。,工作績效工作績效也是決定個人薪資的一大因素，一般可以分成個人績效獎金與部門績效獎金兩種。以工作績效為主的薪資設計，強調的是員工個人對公司的貢獻度，企業裡的超級業務員坐領上千萬的績效獎金時有聞之，但如何設計公平的績效評比就顯得更加重要了。一般旅館餐廳員工的績效較常用於年終獎金的發放，佔主要薪資的小部分而已；若企業要將績效當成主要給薪標準，就必須降低本薪的比例，以激勵員工的努力。,個人條件個人條件對於薪資決定的影響因素為：(1)員工年資；(2)員工技能。一般而言，員工薪資若隨著工作服務年資而增加，此種薪資稱為年資薪；年資薪不會因員工技能、職位內容而有所差異，雖然對於資深員工有利，但激勵員工的效果則相當有限。依員工知識與技能的不同，所給付的薪資水準亦不相同，此種薪資稱為技能薪；,技能薪通常必須透過技能檢定或證照制度的認可來達到薪資的調整，如：餐飲業較常見的烘培執照、中西餐執照、調酒執照、餐飲服務執照；旅行業近兩年很熱門的導遊領隊考試證照或是外語相關證照，對於觀光餐旅相關產業從業人員的薪資都有助益。,薪資策略以前都由企業主導，而報紙及相關徵才廣告對於薪資亦是多以依公司待遇規定來表示，不過2007年已有一些企業改採以反應企業本身吸引力及人才供給性而定的求職者賣方定價策略，而非傳統的企業買方定價策略，可以說是企業在薪資管理上的一大改變。,薪資調查企業建立自身薪資結構之前，為了解目前就業市場薪資行情與變動情況，可以採用薪資調查的方式來決定自身的薪資水準。企業組織透過薪資調查先了解就業市場上一般及同業薪資水準，再參考企業組織內部實際情形，制訂出最具有競爭力且不影響組織營運的薪資水準。如此一來，吸引優秀人才為組織工作的機率便大為提升；,反之，若企業給予的薪資過低便會喪失外部競爭力。從事薪資調查之前需要考慮的事項很多，例如：選定調查的企業組織、職位、相關勞動市場的界定、調查方法的決定等。薪資調查的程序可以分成六大步驟：(1)決定調查企業組織；(2)選擇調查職位；(3)選擇調查方法；(4)編制調查工具；(5)實施調查；(6)分析資料。,決定調查企業組織選擇調查職位選擇調查方法編制調查工具實施調查分析資料,決定調查企業組織在選擇調查企業組織時，應選擇工作環境、勞動條件、薪酬制度相似的同業，且因企業本身的人力、物力、財力及時間等限制，通常以十五家左右為調查對象最為合適。此外，調查的對象應包含各種規模不一的企業組織，若以地方性企業為主，調查數量可以少一些；若以全國性或跨國性企業為對象，則應增加調查數以增強其調查效度。,選擇調查職位從事薪資調查時，並非對組織內所有職位都加以調查，只需選擇代表性的職位，亦即其工作職務內容可明確區分且該職位存在於競爭激烈的職場中。麥爾克維琪與紐曼(Milkovich&Newman,1999)提出選擇職位時應注意的特質：,(1)工作內容是大家熟悉且較為固定的；(2)許多公司都有這種工作；(3)每個基本薪資的職等均有代表性的工作；(4)工作必須隨著教育、經驗等不同而有差異；(5)通常以選擇2530項重要工作來調查較為適當；(6)重要工作也可包括組織內很難在就業市場聘僱到的職位，或是離職率較高的工作。,選擇調查方法薪資調查通常針對同一地區或同一行業做有意義的比對，而基於薪資保密的原則，通常不公布企業組織裡個別員工薪資資料而以平均薪資來表示企業薪資地位是否具有競爭性。薪資調查可以分成正式與非正式兩種。正式的薪資調查透過收集資料並進一步分析資料進而決定，可以是自行展開收集初級資料，也有委託專業調查機構進行調查或是參照官方或私人提供的薪資調查資料。,台灣官方負責薪資調查的報告單位是行政院勞工委員會，每月集會提供各職類別薪資調查報告，當中可以看到依據行業別所列出的起始薪資及近年來薪資變動情形之相關統計資料。以餐旅業為例，95年7月的薪資調查結果顯示，旅館服務員的平均總起薪是22,412元，而餐飲服務員的起始平均薪資則是20,103元。私人企業方面則以104人力銀行及國際惠悅集團(Watson Wyatt Data Services)的薪資調查報告較為有名。,非正式的薪資調查可透過電話、網路或私人管道，迅速的查到一般常見職位的薪資水準。有20%以上的雇主會參考查詢到的薪資調查資料訂出薪資水準，薪資調查中亦會收集福利相關等資料，如休假規定、保險制度及病假等，以提供員工福利制度之相關策略。,編制調查工具餐旅業薪資調查除了可以透過政府公務人員調薪幅度、物價指數及專業企管顧問公司所出版之薪資資料了解其他行業薪資水準外，亦可以以問卷及訪談的方式來了解同業間之給薪標準，以做為薪資調整的依據。,實施調查薪資調查時應注意是否將相關產業、相關行業、類似職務及相似區域等因素納入考量，因為這些都是會影響公司薪資競爭力的相關因素，若缺乏仔細比較則很有可能因不適當的薪資設計而損失人才。至於位階高的經理人才，若是對企業組織營運有相當重要的影響，則應參考全國或國際性的薪資，作為薪資調整的標準。,分析資料薪資調查資料彙整之後，大概可分為三段式資料來說明：一般人事、福利資料概述：包含各企業組織員工總人數、生產產品種類、工作時間及各項津貼等。一般薪資概況：如：新進人員起薪、年度調薪比例等。各調查職位彙總統計：包括各職位人數、最高薪資、最低薪資、平均薪資等。,薪資調查的分析結果，可以當成企業薪資結構是否調整之依據，也可以作為企業是否符合外部競爭薪資公平性的指標，亦可避免企業因不適當薪資結構而損失人才。,薪資結構種類與設計企業在薪資調查之後就要建立薪資結構，薪資結構指的是企業組織內不同職務等級之間的薪資比較與等級差異，一般而言，企業不會讓同一工作職級只有一給付標準，而會建立給付範圍或薪資曲線，此即企業的薪資結構(pay structure)。如圖8-3所示，薪資結構可以用圖形的方式來表示其薪資範圍。,薪資結構的種類薪資結構的設計設計薪資結構考量因素,薪資結構的種類薪資結構大致上可分成兩大類：平坦形(flat structure)與高峭形(steep structure)。,平坦形高峭形,平坦形平坦形薪資結構特色在於薪資層級少且薪資差異不大，這類結構較為簡單，基層員工與管理階層員工的薪資差異不大，一般適用於較為小型的企業組織。這類薪資結構對於激勵員工及培養員工接受更多技能訓練的效果不大。,高峭形高峭形的結構將員工職級細分為許多等級，以致管理階層與基層員工薪資的差異也相當顯著。每一工作通常有明確的工作職責與人員條件以利找到最適當的人才，高階層的員工通常需要較高的知識、複雜的技術及較多的工作經驗。,以餐飲業的廚房工作人員為例，從最高主管的行政主廚、主廚、助理主廚、廚師、切割師、點心師、助手人員、洗碗工等，可細分出多個層級。此方式的優點在於員工有明確的晉升目標與努力的薪資成果，對於激勵員工向上提升的動機也相對高出許多。,薪資結構的設計薪資結構一般可以分成兩大部分，一個是工作類別，另一個則是同一類別中不同職級的區分。圖8-4以觀光旅館內某些工作種類為例，說明薪資結構中的兩大部分。工作類別為業務組、房務組與櫃檯組三類；而櫃檯組中之職級則為櫃檯經理、櫃檯主任與接待員等三種等級。,薪資結構通常反應企業的組織架構，而組織內部薪資的公平性也與薪資結構緊密相關，麥爾克維琪與紐曼(Milkovich&Newman,2001)認為，公平性的薪資結構可發展出公平並有激勵性的職涯發展體系，並可減少員工對薪資不公平的抱怨，降低離職率。不同部門但都屬於管理階層的員工，其薪資差距應為多少？而不同部門的員工薪資差異又該如何決定？,企業內不同工作職稱的平均薪資和同一個工作類別薪資差異如何決定，通常是企業設計其薪資結構的重點。企業一般使用以人為本的薪資結構(person-based structure)及以工作為本的薪資結構(job-based structure)兩種不同的方法來尋求合理的答案。,以人為本的薪資結構以工作為本的薪資結構,以人為本的薪資結構此即以員工所具備的工作職能（如：知識、技術或能力等）來決定其薪資水準。觀光旅館業一般先以學歷作為薪資差異的標準，依研究所、大學、專科學歷訂定不同的起薪標準（如：研究所起薪24,000元，大學起薪22,000元，專科起薪20,000元）。不管員工為餐飲部服務生、櫃檯接待或後勤辦公室助理等，只要學歷相當，就擁有相同水準的起薪。,如果員工有其他相關證照則另發給津貼，如全民英檢中高級、日文檢定二級以上、餐飲服務證照或是旅館訂房系統證書等。以人為本的薪資結構以員工所擁有與工作相關的知識作為薪資水準的根本，員工可以從事不同類別的工作皆不影響薪資，企業同時也能增加用人的彈性，員工不會因各部門薪資的差異而不願意在薪資較低的部門服務。,但是此種薪資結構只有考量個人條件，並沒有將工作績效納入薪資結構，員工很有可能會流於工作不積極，故應將工作績效納入薪資結構，工作特別認真的員工才能得到獎勵。,以工作為本的薪資結構即依據工作內容來決定員工薪資結構。企業通常透過工作分析(job analysis)與工作說明(job description)來明確界定每個職務的工作責任，然後再藉由工作評價(job evaluation)的方法，定義出個別職務對企業組織的整體貢獻程度，之後依據不同等級的職務來決定每個工作的相對報酬，以達到企業內部薪酬的公平性。工作評價有四個常用的方法，茲分述如下：,排列法分類法因素比較法因素評點法,排列法工作排列法(ranking method)是最簡單、最便利、最早被採用的工作評價法。排列法將企業組織內所有工作按其價值依序排列，通常排列範圍可以從組織最高層級排到最低層級、最難的工作內容到最簡單的或是需求技術最高的到需求技術最低的，之後再定義企業的薪資結構。,排列法一般由高階經理人依其主觀意識來決定，且僅能排列出不同職等間的相對重要性次序（表8-1），而不能排列出其相對重要的程度，例如：旅館櫃檯主任比櫃檯接待員工作重要性高，但重要程度差異很難以排列法說明。排列各工作職務的人員必須非常了解企業內部各種職務，對於擁有數百種職位的大企業，排列法可能有執行上的困難。,分類法工作分類法(classification method)也可以稱之為工作等級法，即根據工作內容與價值先分成不同類別或層級，再依據不同層級的工作說明書比較不同專業領域的職務，困難度與重要性相當者即可歸入相同等級。工作分類法廣泛的被應用於政府機構（如：美國聯邦政府將25萬工作人員分為18種類型的職位），也用於管理階級、工程師或技術人員。,表8-2為英國行政管理學院制定的典型分級分類標準，其同時也指出如何應用於餐旅業的各類工作。分類法最困難之處在於如何清楚的定義工作職別及寫出不同等級的適用工作說明書，這點是使用工作分類法的企業組織需要注意的。,因素比較法因素比較法(factor comparison method)是先找出一個工作當中的報償因素之後，再選出幾個關鍵性的工作職位，根據報償因素進行排序並計算其工作的價值。報償因素泛指與工作有關並可以做為工作價值的比較因素，例如：工作責任、知識技能、工作經驗、工作環境、人際技巧等（表8-3）。,因素評點法因素評點法(point method)是最為普遍的工作評價方式，依據三個因素來決定薪資結構：(1)報償因素；(2)每個報償因素所佔的重要性（可由數字表示其重要程度）；(3)每個報償價值間的相對重要性、亦可稱為權重。因素評點法的優點在於每項工作可以獨立比較而後計算高低排序，以利達到內部公平薪資制度的目標。,因素評點法中每項工作的重要性及價值都清楚以表格顯示之。在表8-4中，設定總點數為500點，報償因素是工作責任、技能需求、工作經驗與人際技巧四大項目，並且依據報償因素對企業營運價值的高低，給予不同的權重比例，最後參照因素比較法的結果，給予工作職級的價值，也就是薪資決定的依據。,工作評價的結果決定了各個職位的相對價值，最後仍需轉換成實際薪額，才能算是完成薪資結構的設計。薪資結構的內容包括職別、職等和每一職等的薪資範圍。職別指的是不同的專業領域，例如：旅館裡的餐飲部、外場、內場、客務部、房務部等，不同的職別有不同的職涯規劃、不同的職等級薪資範圍，所以應該分開規劃。,設計薪資結構考量因素在設計薪資結構時，有兩個因素需要考慮：(1)薪額分級；(2)薪額幅度。茲分述如下：,薪額分級薪額幅度,薪額分級所謂薪額分級，亦即薪率。一般企業組織使用兩種薪率，一是單一薪率，另一則是可變薪率。單一薪率指的是同一職等內的員工薪資都相同沒有差異，例如：飯店櫃檯接待員的薪資都是一樣的，未將年資及績效的差異納入考量。單一薪率雖然容易計算薪資，但可能使員工失去努力工作的動機進而影響企業效能。,可變薪率則是雖然從事同一職級之工作，但薪資會因年資、績效或技能而有所差異。不管是單一薪率或可變薪率，皆以等級對不同職別進行區分，企業薪資等級多以不超過二十個為原則，而十十六個等級是比較常使用的。,薪額幅度薪額幅度亦稱薪資全距，即是低等薪額與高等薪額間的差距。一般而言，工作性質的差異是決定薪額幅度大小的指標之一，工作性質越為複雜、困難，代表其工作對公司獲利貢獻較大，薪額幅度的差異應越大，才會有激勵員工的效果。良好薪資制度的關鍵即為在組織內為不同的工作建立合理的薪資全距。,一般而言，同職等內最低與最高薪資的差距，亦可以稱之為幅距(range spread)，以2035%之間為適當，但高層管理人員之薪額幅度多為5060%之間，這也可說明為什麼有些企業的高層管理員工年薪動輒上千萬。相鄰職等間最低薪額幅度差異也是需要考慮的一環，薪額幅度若過大，會造成薪額累進過速，總薪成本太高；若是幅度過小，則有可能造成與績效表現無法配合的情形。,基本上，企業新進、資淺、資深員工在同一薪等內應有一定的幅度差距，如果新進人員跟其他員工薪資差異不大，甚至薪資高於同職等中的其他員工時，即稱為薪資壓縮(pay compression)現象。薪資壓縮的情況可能因企業設計薪資制度時未將適當薪資幅距納入考量，抑或是新進員工為極難尋求的技術人才。,但如此一來，可能形成其他員工內心不滿，覺得薪資給付不公平，這樣也違反薪資設計的內部員工薪資給付公平之原則，員工很有可能因而離職，以此抗議企業不公平的作法。觀光旅館業對其組織的各項職務皆設有職等（如：總經理、副總經理、財務長等屬於E級主管；部門經理、副理屬於A級主管；襄理、主任屬B級主管；而基層員工職等屬於D級）；或設有職級（如：總經理為一等；基層服務生七等）。,如表8-5所示，每一職級皆設有薪資幅度，不同職等之間的薪資是有重疊的，也就是較低階職位的資深員工薪資可以超過高階職位的員工，以為資深職級較低員工之年資獎勵。,第五節獎工制度,獎工制度，指的是企業為了激勵員工的工作表現設計一套獎勵制度，希望藉由額外獎勵，提高員工工作意願。員工的工作效率會因獎勵而提升，進而對企業組織的獲利有相當的貢獻。一般企業設有獎工制度來獎勵特別努力的員工，員工可以藉由完整的薪資體系，盡最大的能力，多一分貢獻，則能多一分收入，使自身的努力得到最多的報酬。,不同的獎工制度都有其計算方法與目的，企業必須選擇適合的制度，否則很有可能會造成反效果。,獎工制度之條件獎工制度之種類團體獎工制度,獎工制度之條件獎工制度之條件為：標準明確：獎工制度所制定的標準必須十分明確，確認員工了解其標準及獎勵內容，免得流於形式或造成日後糾紛。具激勵效果：員工需有達成目標的能力，若是績效達成的標準相當高，員工沒有達到目標的能力，也就不具任何激勵效果。,計算方式清楚：所有相關部門的管理人員都應相當清楚激勵獎金的計算方式，若有不清楚之處務必立即釐清，免得造成爭議。發放時間迅速：獎金結算時間不宜過久，若確認結算完畢應盡快發放給員工，延遲過久則容易失去最佳激勵作用。,獎工制度之種類企業對其員工所實施的績效獎金制度，多依其自身狀況與需要而設立，各企業所發展及運用的獎工制度可以分成三大類：(1)節餘全獎型；(2)節餘分享型；(3)效果挑選型。,節餘全獎型節餘分享型效果挑選型,節餘全獎型在此種制度下，員工的薪資和生產量是成比例的，員工不需負責公司的盈虧，只要努力便會有收穫，不過員工產能的標準必須能正確衡量，否則可能造成員工不滿。此類型之代表制度為按件計酬制及按時計酬制兩種。,按件計酬制度按時計酬制度,按件計酬制度直線式按件計酬制度即是以員工所完成的工作件數或工作量為酬勞給付標準。其計算公式為：報酬完成件數 每件工資率，優點為計算方式簡單公平，所以常為企業界所使用；但是主要缺點為員工可能因要求產量增加而疏於注意產品品質。觀光旅館業中，以房務部人員的工作內容較常採按件計酬制，以房間數量為單位，每清理完一個房間則有固定報酬，故可以說是按件計酬的一種方式。,按時計酬制度按時計酬制度即是以員工工作時間為單位給付薪資，而不論其工作內容。其計算公式為：報酬工作小時數 每小時時薪，部分工時及打工族的薪資較常採用此種方式。按時計酬主要適用於工作時數不固定、工作時間較長、勞工數量需求量大的情況。此種制度的優點是計算方便，缺點則為有時工作量與工作收穫不成正比，較難達到激勵員工的效果。,按時計酬若能按照工作量多寡，提供不同的時間單價，則激勵的效果相信可以更好。餐旅業常見的打工方式便是按時計酬，如：餐廳或是旅館宴會廳的工讀生等都是採用按時計價