第三章工作分析.ppt

第四章,第三章 工作分析,Human Resource Management,引例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,得出结论,必须有工作分析,本章重点,工作分析的概念和方法工作说明与工作规范,企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源。只有当某一资源是稀缺的、异质的、不可模仿和难于替代时，才能形成核心能力，因此企业需要开发和培育具有自身特色的能力，通过积累和整合产生竞争对手难以理解和模仿的内隐技巧等方法来获取竞争优势。企业的人力资源管理及其能力整合，具有特殊性、复杂性、难于模仿等特点，整合性的人力资源管理和实践，可以形成企业的核心能力，为企业带来持续的竞争优势。但企业需要整合什么样的员工能力？员工能力与企业的核心竞争力之间是什么关系？企业愿景与战略和员工的工作与能力之间的桥梁是什么？如何有的放矢地进行人力资源管理呢？工作分析是人力资源管理的基础。,第三讲 工作分析,工作分析是人力资源管理的第一个主要环节，是人力资源开发与管理的基础,是获得有关工作信息的过程,这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点（如教育背景、经验和专业训练等）方面的信息。工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程,它的结果是产生工作描述和任务说明书。,案例：软件工程师毫无用处？,“软件工程师毫无用处，我宁愿雇佣雷达专家教会他如何编程，也不愿意雇佣程序员来教会他雷达信号流程”。这段措辞严厉的声明来自于一位大型政府项目的经理，他所在的部门的电脑系统曾经错误地发出了ICBM导弹来袭的警报。更加令他不能忍受的是程序员拒绝对此错误的功能承担责任。程序员抱怨说这是由于系统说明不够全面造成的，而并非自己的原因。这位经理意识到，需求文档没有指出特定的环境会导致错误的警报，但他仍认为他所在部门的编程人员应该具备这样的基本知识的。“没有任何雷达专家会犯如此基本的错误”，他坚持说。,本讲主要内容,工作分析的基本概念 工作分析的内容工作分析的方法 工作分析的程序 工作分析说明书的编写 工作设计,公司：结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？,企业人力资源管理中遇到的问题,部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？,企业人力资源管理中遇到的问题,员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？,企业人力资源管理中遇到的问题,企业人力资源管理中遇到的问题,人力资源部：如何合理配置各部门人力资源？如何选拔合适的人到合适的岗位？调薪的科学依据是什么？如何设置员工的职业发展通道？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？,1、工作分析的内涵（1）工作（2）工作分析 工作分析(job analysis)是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。,一 工作分析的基本概念与术语,工作分析的过程中有三个视角,（1）对工作内容的分析 是指对工作流程、工作活动、工作环境和工作信息进行收集、整理、分析和综合的系统过程，目的是把握各种工作的性质、任务、责任和相互关系；（2）对岗位任职员工的分析 是指对工作人员的知识、技能和其它特征进行系统调查和研究分析，进行科学、系统的描述并做出规范化纪录的过程；（3）对组织整体工作构架的分析 是对组织的目标与工作之间的实质联系、各类工作的关系以及组织的工作发展趋势进行分析，剖析组织的工作发展趋势和组织的核心能力。,通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：,第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。,2、工作分析的基本术语,工作要素；任务；责任；职位；职务；职组；职系；职级；职等,与工作分析相关的概念,（1）工作要素。是指工作活动中不能再分解的最小的动作单位。（2）任务。是指实现某一工作目的而进行的一系列活动。（3）职责。是指任职者担负的一项或多项相互联系的任务集合。（4）职位。是指某一时间内担负一项或多项责任的某一主体所对应的位置。职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。,（5）职务。是指由组织上主要负责在重要性与数量上相当的一组职位所组成的集合。在不同规模的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。（6）职业。是指在不同时间、不同组织中，从事相似活动的一系列职务。（7）职权。是指依法赋予职位的保障履行职责、完成工作任务所需要的权利。（8）职系。是指职责繁简、责任轻重、难易程度以及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。,职系、职组、职级、职等之间的关系与区别,职系、职组、职级、职等之间的关系与区别（续）,华为的工作分类,3 工作分析的内容（P62-63）,（1）岗位基本信息（2）岗位职责（3）任职资格（4）工作环境和条件,4 工作分析的作用与意义（P63-64）,（1）工作分析在战略与组织管理中的作用 1）实现战略传导 2）明确工作边界 3）提高流程效率 4）实现权责对等 5）检查工作效果（2）工作分析在人力资源管理中的作用（下图）,以工作分析为核心的人力资源管理整体解决方案,二 工作分析程序,工作分析是对工作一个全面的评价过程,这个过程可以分为4个阶段，6个步骤,工作分析的常规程序,准备阶段,调查阶段(信息收集),分析阶段,完成阶段,确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）、选择分析样本,搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作流程等）选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作信息（内容：。来源：）P74-76）,整理、审查所获得的工作信息 归纳总结工作分析必需材料和要素（分析：名称、描述、环境、资格）,核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书,做什么(what)是指任职者所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达成什么样的标准？为什么(why)表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？用谁(who)是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应该具备什么样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项功能工作的人在其他方面应具备什么样的条件？,何时（when）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必做的？哪些工作活动是每周必做的？哪些工作活动是每月必做的？在哪里（where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内和室外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。为谁（for whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系，主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？如何做（how）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节是哪些？,工作分析所要收集的信息的来源,现有可查资料 任职者提供的信息 同事提供的信息。工作分析人员提供的信息 客户提供的信息,工作分析的直接结果，就是-工作描述、任职资格，最后形成职务说明书。工作描述的主要是涉及到工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。任职资格说明工作执行人员为了圆满完成工作所必备的知识、能力和技术。,工作描述（P78-85）,（1）工作描述的含义 是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。组织中有多少个工作就有多少份工作描述。（2）工作描述的基本内容 核心内容：工作标识、工作概述、工作关系、工作职责 选择性的内容：工作权限、工作绩效标准、工作设备和工作环境（3）工作描述编写范例（见表3-6，3-7，3-8财务、质量、划线工）,任职资格,（1）任职资格的含义 是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格是对任职者或应聘者应该具有的个人特质的要求。（2）任职资格的内容 工作分析中的任职资格，又叫做工作规范。一般性的人员任职资格，包括“显性”任职资格和“隐形”任职资格(P85-85)（3）任职资格编写示范(表3-9),职位说明书,职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，首先来看几种工作说明书的格式（P87-92见表3-10，3-11）,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,工作说明书的内容,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,工作说明书的监督与审查,将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候,至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的60天,三 工作分析的方法P6473,工作分析的信息可以通过多种方式收集到，决定了工作分析方法的丰富性与多样性。（一）传统的工作分析的方法（二）工作导向型的工作分析技术（三）人员导向性的工作分析技术,（一）传统的工作分析的方法,观察分析法问卷调查法访谈分析法工作日志法实验法参与法资料分析法,观察分析法（直接观察法）,工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优 点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺 点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。,问卷调查法,问卷法是工作分析中常用的一种方法。一般由相关人员设计调查问卷，然后，由工作的承担者或工作分析人员填写问卷，最后，再将问卷加以归纳分析，并做好详细记录，据此制定出工作说明书。,问卷调查法的优缺点,优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,访谈分析法,与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。主要类型：个别访谈法 工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。（提问见下页）,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？（访谈的优缺点见下页）,访谈法优缺点,优 点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺 点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。不要流露出对工资待遇方面有兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,（二）工作导向型的工作分析技术,工作导向型的工作技术的主要类型有：职能工作分析法关键事件法工作任务清单分析法管理及专业职位功能清单法,（三）人员导向性的工作分析技术,是从任职者的行为角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力、以及其他行为特征。人员导向性的工作分析的主要类型有：工作元素分析法 职位分析问卷法 管理职位分析问卷法 工作诊断调查法 能力需求量表法 基础特质分析系统 工作成分清单 职位分析清单法,四 工作设计与改善,工作设计的含义 所谓工作设计，就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,工作设计主要内容,工作内容。工作范畴的问题，包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作完整性。工作职责。工作本身的描述，包括工作职责、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。工作关系。工作中人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、个体与群体之间的关系等。工作结果。工作的产出情况，包括工作产出的数量、质量和效率，以及组织根据工作结果对任职者所做出的奖惩。工作结果的反馈。任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。任职者的反应。任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。,工作设计理论 影响现代工作设计活动的理论主要有双因素理论、工作特征理论和社会技术系统理论。,工作设计方法,被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部分：观察内容：1、什么时候开始正式工作？2、上午工作多少小时？3、上午休息几次？4、第一次休息时间从 到。5、第二次休息时间从 到。6、上午完成产品多少件？7、平均多长时间完成一件产品？8、与同事交谈几次？9、每次交谈多长时间？10、室内室内温度 度。11、上午抽了几支香烟？12、上午喝了几次水？13、什么时候开始午休？14、出了多少次品？15、工作地噪音分贝是多少？,图1：工作分析观察提纲（部分）,图2：PAQ法工作元素的分类,图3：员工的基本职能,注：分数越小工作的重要性越大，反之，工作重要性越小,工作说明书又称职务说明书，是工作分析的成果，它包括两个部分：(1)工作描述(job description)，又称工作说明，说明有关工作的特征。(2)工作规范(job specification)，又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求,工作说明书的编写,工作描述的编写（招聘专员的工作描述P62）,工作描述是关于一种工作中包含的任务、职责以及责任。基本内容包括：(1)工作识别。包括工作名称和工作地位。(2)工作编号。又称岗位编号、工作代码。(3)工作职责。中心任务和要达到的工作目标。(4)工作关系。指任职者与组织内外其他人之间的关系。(5)工作任务。描述的主体指任务、职责、权限及工作结果(6)工作条件与工作环境。,工作规范编写P63招聘专员的工作规范 回答的是需要那些个人特征和经验才能胜任这项工作。即：一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征（Knowledge,Skill,Ability,Others,KSAOs）的一份目录清单。建立规范时要考虑：某些工作可能面临着法律上的资格要求职业传统被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征工作规范的内容主要包括：(1)一般要求：(2)生理要求：(3)心理要求：,工作分析系统模型,外 部 专 家员 工监 督 者,访 谈问 卷观 察工 作 记 录职业名称词典,职位目的任 务职 责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验,任 务职 责绩效要点,技术条件身体条件,工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述（J.D）,工作规范（J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,工 作 设 计,工作设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要科学、系统化地进行工作的合理配置，以满足企业正常运营的需要的过程。目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。前提：对工作、人员要求和人员个人能力的了解。要求：因事设岗、规范化、系统化、最低数量,工作设计的内容：工作内容工作职责 工作关系 工作设计的方法：科学管理方法人际关系方法工作特征模型方法优秀业绩工作体系（high-performance works systerm，简称HP）辅助工作设计,工作设计的模式(人际关系方法),工作扩大化（job enlargement）工作轮换（job rotation）工作丰富化（job enrichment）以员工为中心的工作再设计(job redesigning),工作特征模型,传统方法与HP方法的比较,辅助工作设计方法,缩短工作周弹性工作制,3.1.1 工作分析及相关术语,1.任务；2.职责；3.职位；4.职务；5.职业；6.职务说明；7.职务规范；8.职系；9.职组；10.职门；11.职级；12.职等。,1、任务：指的是员工在一段时间内为达到某种目的而从事的一系列活动。2、职责：指的是由一个人在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。3、职位：指的是根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。4、职务：指的是一组重要责任相似或相同的职位。,5.职业：指的是不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。6.职务说明：指的是通过与员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任、工作范围及任职资格的过程。7.职务规范：指的是完成某一项职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历等。,8.职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。9.职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。10.职门：即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。11.职级：是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。12.职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。,3.1.2工作分析、工作评价与人员分类的产生与发展,工作分析、工作评价和人员分类无疑是人事管理活动的核心工作，而在西方把工作分析、工作评价和职位分类合称为工作研究，它产生于19世纪末的美国，有泰勒和吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。20世纪60年代以后，在欧美的工商企业中，工作分析、工作评价制度得到广泛采用。,1905年,芝加哥市政府确定对职位进行分类的原则,即通过对职位的工作进行分析和评价,给职位分类分级,凡处于同一等级的职位,由于其工作的轻重程度相当,因此应给其任职者支付相等的报酬。后于1911年制定了职位分类法，经伊利诺州州议会通过后，于1912年正式实行职位分类。1923年,美国制定了第一个联邦政府职位分类的方案，经多次修改，1949年，国会通过了新的职位分类法。该法以后也经过多次修改，特别是1978年的文官改革法对职位分类改革较大。由于职位分类制度在实践中所显示的功能意义，因此它不断被愈来愈多的国家所效仿。美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。英国是现代品位分类最典型的国家。,我国自古以来的人员分类方法基本上属于品位分类，国家也于1993年8月颁布了国家公务员暂行条例，明确规定国家行政机关实行职位分类制度，但与西方发达国家相比差距甚大，仍处在将西方工作分析、工作评价和人员分类的基本原理和方法应用于人力资源管理实践，探索形成一种卓有成效的管理制度阶段。,3.1.3工作分析、工作评价与人员分类的作用,工作分析、工作评价与职位分类是现代人力资源管理的一块基石，其在人力资源管理中的作用也正是从此展开的。1.有利于人力资源规划；2.是人员获取、任用、晋升的前提；3.使组织机构达到精简、统一、效能的目的；4.为人员教育、培训、开发提供客观依据；5.实现绩效评估的科学化；6.合理确定薪酬；7.有效地激励员工；8.助于实现职业生涯规划,第一节 工作分析概述,一、工作分析的含义二、工作分析的意义三、工作说明与工作规范四、工作分析的程序,工作分析的相关术语,1、工作要素 工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。2、任务 为达到某一明确目的而进行的一系列活动。3、职位 某人完成的任务和职责的集合。（有多少职位就有多少员工）4、职务 同类职位或岗位的总称。,一、工作分析的含义,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,例如：岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,例如：基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,2、含义,工作分析（job analysis）：全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。,二、工作分析的意义,1、工作分析是人力资源规划的基础2、工作分析能指导企业员工的选拔和任用3、有助于人力资源开发4、为绩效评价提供有效的标准5、有助于设定合理的薪酬体系6、对考虑员工的安全和健康具有价值7、有助于把握员工和企业之间的劳动关系8、有助于人力资源研究,工作分析与人力资源管理职能的关系,工作分析,工作说明,工作规范,任务,责任,职责,知识,能力,经验,技能,专业,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,三、工作说明与工作规范,（一）工作说明 工作说明又称工作描述或职务描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。,工作说明的基本内容,工作说明基本内容,工作概况,工作目标任务,工作的物理环境,工作的责任范围,工作的社会环境,工作地点的温度、光线、噪音、安全条件等,工作名称工作编号工作所属部门工作等级工作地点等,工作群体中的人数及相互关系；完成工作所需人际交往的数量；各部门之间的关系等,销售部经理工作说明,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码：XL-直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应,编写工作说明书（职务说明书）注意事项,（二）工作规范,工作规范又称任职资格，完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等基本素质和条件。工作规范的主要内容：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。,招聘专员的任职资格（工作规范）,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月,实例二,岗位名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 岗位代号：HRM-001 工作地点：公司总部 在职者：*工作时间：2006年12月 岗位目的 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。,人力资源部经理岗位说明书（样本）,主要工作责任 组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划 编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算 制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况 指导制定招聘方案及实施计划 组织建立员工绩效评估体系及实施计划 指导拟订员工薪酬、福利保障计划 研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 负责人力资源部日常管理工作 对部门员工进行日常管理、培训和考核,人力资源部经理岗位说明书（样本）,本岗位的工作关系 公司内部：总裁办公室，财务部，企业管理部，研发中心，销售分公司，售后服务部，审计部，法律事务部 公司外部：各级劳动局，相关媒体，广告公司，行业协会等 对下级的工作指导：对本部门员工的业务指导 同级沟通：各部门经理的协调沟通 与上级沟通方式：接受人力资源总监书面或口头指导,人力资源部经理岗位说明书（样本）,本岗位工作环境 工作时间：上下班时间是正常，具有一定的规律性 工作的紧张程度：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长 工作的均衡性：很少忙闲不均的现象，并且没有明显的不规律性 工作地点：大部分时间在公司本部办公,人力资源部经理岗位说明书（样本）,本岗位任职资格 专业及学历：人力资源管理、企业管理等相关专业；大学本科以上学历 相关工作经验：相关专业工作经验8年以上；相关管理工作经验3年以上 基础技能：掌握人力资源、心理学相关知识，熟悉相关政策、法规，了解人力资源管理发展趋势 能力素质：学习能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队意识强,人力资源部经理岗位说明书（样本）,四、工作分析程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作说明书”和“工作规范书”,第二节 工作分析的方法,工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法,第三节职位分析的方法,职位分析的关键步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定职位分析用途 成立职位分析小组（专家、人力资源部门人士）,搜集职位的背景信息 选择典型职位 搜集职位信息（职位调查表）,共同审查所获得的职位信息 归纳总结出职位分析的必需材料和要素,核实职位描述，编写职位说明书 修订职位说明书，形成最终的职位说明书,如何进行职位分析：美国劳工部的建议,一、获得初步的工作信息 二、进行初次工作现场参观访问 三、进行访谈（访谈对象的挑选）四、做第二次工作现场参观访问 五、职位信息的整理 六、核实工作描述,职位分析的方法,一常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法二、其他方法 职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷方法（MPDQ）功能性职位分析方法（FJA）,1.访谈法及其类型,担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法 个体访谈法 适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充分的情况。群体访谈法 适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。主管访谈法 同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。,访谈法的典型问题,你的主要工作职责有哪些？在每一项职责中需要从事哪些具体工作？每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？完成工作时的环境和条件如何？完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？,访谈法优缺点,优点：-能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。-由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。能够发现特殊问题；便于解释职位分析的必要性与功能；提供员工发泄不满的机会。缺点：职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。,访谈过程中应该注意的若干细节问题2.1,要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。,访谈过程中应注意的若干细节问题2.2,如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,2.问卷调查法,优点：能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,结构化问卷(封闭式)你的工作需要加班吗?非结构化问卷(开放式)你觉得哪项工作最重要?,3.SMEs会议法,主题专家会议法(SMEs):与熟悉目标职位的组织内部人和外部人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。德尔菲法,4个步骤,协助其准备好会议所需相关文件,初稿、问卷、访谈提纲等,5-8人，上级、专家、客户,相关中层管理者,优缺点分析,优点 操作简单、成本低，适合各位企业开展，具备多方沟通协调功能，有利于得到企业的认同以及后期的推广。,SMEs法,缺点结构化程度低，缺乏客观性，要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。,4、文献分析法,经济且有效的信息搜集方法：通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息的方法。主要作用：收集工作的原始信息，初稿。,5、工作日志法,工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作内容和工作时间