房地产企业运营管理.ppt

1,房地产企业运营管理,深圳银湖酒店二零零八年三月十五日,2,房地产企业运营管理 目录,前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进,3,房地产企业运营管理 前言,一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述,4,中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。,房地产企业运营管理 前言,5,变化不断增加和加快-风险不确定性 利益相关者不断增加-利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高-质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高-呼唤房地产的运营管理,房地产企业运营管理 前言,6,房地产企业运营管理 前言,如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？,企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：,规模/市场影响力,7,房地产企业运营管理 前言,规模/市场影响力,企业在不同的发展阶段面临解决问题的重点有所不同，房地产企业在成功转型之后，进入企业发展的成长期阶段，对规范全面管理提出急迫的要求，特别是企业的运营管理,8,一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解,前言 运营管理的概念与内容,9,一、运营的定义,运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,输入,输出,职能过程,材料设备人员信息资金,制造供应运输服务,产品服务,提供产品和服务的过程,前言 运营管理的概念与内容,10,二、运营管理的基本概念,1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理,前言 运营管理的概念与内容,11,二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义,运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的（production Manage-ment），如：汽车、生产等 提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理（Operations Management）,前言 运营管理的概念与内容,12,运营管理定义（1）,运营管理（OM）是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是对生产和提供公司主要产吕和服务的系统进行设计、运行、评价和改进，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。,前言 运营管理的概念与内容,13,运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).,运营管理定义（2）,前言 运营管理的概念与内容,14,运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。(Operations management(OM)is defined as the design、operation and improvement of the systems that create and deliver the firms primary products and services),运营管理定义（3）,前言 运营管理的概念与内容,15,现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管理”“Production and Operation Management”,前言 运营管理的概念与内容,16,二、运营管理的基本概念2、企业价值链（VCM）,每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链（VCM）表示。价值链把企业的活动分成主要活动（Primary Activities）和支持活动（Secondary Activities）两大类。,企业价值链（VCM）-就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值的各个系统的集合,前言 运营管理的概念与内容,17,房地产企业价值链,前言 运营管理的概念与内容,18,企业价值链（VCM）,运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。,企业价值链（VCM）就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值的各个系统的集合。,运营管理（OM）就是企业价值链上的各个系统的设计、运行和改造,前言 运营管理的概念与内容,19,二、运营管理的基本概念3、基于企业价值链的运营管理,企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势,前言 运营管理的概念与内容,20,运营管理的对象和内容运营管理的目标运营管理的原则运营管理的执行者,前言 运营管理的概念与内容,21,运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如何对这样的生产运营活动进行有效的组织和控制,前言 运营管理的概念与内容,22,1、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改进,运营管理的内容,前言 运营管理的概念与内容,23,第一：不断满足客户需要。（性能、价格、时间）第二：有效利用资源。（人员、材料、运辅、库存、设备、场地）,运营管理的目标,提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率 提升企业核心竞争力,前言 运营管理的概念与内容,24,运营管理的原则,树立整体思想，追求协调下的均衡运营过程规范化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反馈控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台,前言 运营管理的概念与内容,25,运营管理的执行者,首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁,一般来讲，COO负责公司职能体系的建设，并代表CEO处理企业日常职能事务。如果公司未设有总载职务，则CEO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综舍业务的职能 公司整个的销售策略与政策，组织生产经营活动，协助CEO制定公司的业务发展计划,前言 运营管理的概念与内容,26,运营管理的执行者,其化运营管理执行者,运营总监运营管理部经营管理部计划财务部总经理办公室行政部董事长秘书,前言 运营管理的概念与内容,27,组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评,运营管理的主要职责,前言 运营管理的概念与内容,28,组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评,运营管理的主要职责,前言 运营管理的概念与内容,29,1、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的设计2、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的运行3、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的改进,房地产企业运营管理的内容,前言 运营管理的概念与内容,30,一、房地产企业运营管理的现状与特点二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系三、房地产企业运营管理的原理,前言 房地产企业运营管理综述,31,一、房地产企业运营管理的现状与特点,很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？同样的问题重复发生不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断,-出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。,前言 房地产企业运营管理综述,32,认识误区：认为运营管理就是项目计划管理最新难题：多项目跨区域开发的企业计划和目标 如何保证,前言 房地产企业运营管理综述,33,二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系,（一）运营与项目（二）项目管理简介（三）运营管理与项目管理的区别（四）运营管理与项目计划的关系,前言 房地产企业运营管理综述,34,（一）运营与项目,工作性质与内容的不同,工作环境与方式的不同,组织与管理上的不同,前言 房地产企业运营管理综述,35,（二）项目管理简介,项目的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”-美国项目管理学会,前言 房地产企业运营管理综述,36,项目管理框架图,项目干系人的需要和期望,9大知识领域核心功能,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目管理工具,项目管理技术,9大知识领域辅助功能,前言 房地产企业运营管理综述,37,项目管理简介：,中国项目管理知识体系框架,前言 房地产企业运营管理综述,38,（三）运营管理与项目管理的区别,前言 房地产企业运营管理综述,39,（四）运营管理与项目计划的区别,前言 房地产企业运营管理综述,40,多项目公司企业管理的三个层次,发展目标,项目开发,运营体系,前言 房地产企业运营管理综述,41,项目的生命周期,前言 房地产企业运营管理综述,42,房地产企来产品开发与销售价值链的主要系统 和支持、保证、控制价值链的支持系统 主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售 支持系统：人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建 房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。,前言 房地产企业运营管理综述,43,三、房地产企业运营管理的原理,（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统,前言 房地产企业运营管理综述,44,（一）房地产企业价值链,前言 房地产企业运营管理综述,45,（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统,房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统：主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售。支持系统：人力资源、财务、行政、成本、技术、采购、报建。,公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立并用作于房地产开发价值链,前言 房地产企业运营管理综述,46,第一讲：房地产企业运营管理的体系设计,房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营组织系统的设计房地产企业业务规范系统的设计房地产企业运营流程系统的设计房地产企业运营管理体系的设计常见问题,47,Vision 希望未来成为什么样的企业,Mission 明确企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务,Values 公司在追求目标时使用的准则,Strategy 公司的发展规划,房地产企业的战徊金字塔,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,48,企业组织架构,运营组织系统,业务规范系统,运营流程系统,企业战略,企业运营战略,企业运营管理体系,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,49,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,50,一、房地产企业战略指引下的组织架构二、设计组织架构下的部门职能三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分四、组织系统文件的设计方法和设计要求,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营组织系统的设计,51,一、房地产企业战略指引下的组织架构,按照现代管理理论 企业管理一般按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,52,四种架构图 职能式 项目式 弱矩阵式 强矩阵式,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,53,职能式,适用于规模较小的，以技术为主的项目。不适用于时间限制性强或对比变化快速相应的项目,项目协调,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,54,项目式,项目协调,适用于包括多个相似单个项目的单位或组织以及长期的大型的重要的和复杂的项目。,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,55,矩阵式弱矩阵,项目协调,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,56,矩阵式-平衡式,项目协调,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,57,强矩阵式,项目协调,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,58,矩阵型-复合式,项目A协调,项目协调,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,59,金地集团组织架构图,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,60,华润集团组织架构图,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,61,华润集团组织架构图,接上页,财务部,资金管理中心,研发部,经营部,工程管理部,招标采购中心,合同预算部,网络部,人力资源部,法务部,客服中心,市场研究、土地谈判、前期策划,规划局、立项、证照办理,总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制,总工负责制,设计管理部,合同起草、审核、执行、监约，做工程预算,信息化平台建立维护,凤凰城,华亭嘉园,优仕园,翡翠城,成都翡翠城,华润俱乐部,华润特点：1、公司所有项目影响由华润置地经济公司承担。专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢，管理队伍年轻化4、华远分流人才，内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式，如凤凰城项目和翡翠城项目,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,62,万科集团,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,63,万科组织架构特点：最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理管理较规范集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜各地区为法人治理机制企业，通过产权控制分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能人力资源管理非常重视，强调人员的轮岗和晋升，职业生源较好，薪酬较低，强调职业生涯的发展,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,64,运营组织系统的设计原则,合理处理好集中和分散的关系明确各部门之间的定位和权责界定及划分分析各部门在运营流程中发挥的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与行编写各部门的部门职能分析各岗位工作饱满程度因岗设人与因人设岗相结合确定部门各岗位名称及基本工作内容部门定岗定编时需要对公司短其与长期战略综合考虑,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,65,基于公司战略，自上而下进行设计,力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。,基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。,每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,运营组织系统的设计原则,66,部门职能-例：成本部、采购部,各企业部门的名称和职责划分往往不同，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到运营管理要求。,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,二、设计组织架构下的部门职能,67,岗位职责-例：成本部、采购部,成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员岗位职责,三、合理设计各部门岗位职责及权责划分,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,68,1、市场调查和供方管理工作：1.1负责了解各施工单位的资质状况、施工业绩、报价水平及任务饱和情况;1.2负责组织对供方（施工队伍、设计单位、广告商等）的资质进行考察，建立合格供方名录；1.3负责定期对材料设备市场进行考察，动态掌握材料设备的市场信息；1.4负责编制或汇总供方市场考察报告评分表和材料市场考察报告；1.5负责建立材料市场信息库，为相关部门提供最新的市场价格信息。2、招投标及合同管理2.1负责编制项目整体施工招标方案及计划；2.2负责组织设计招投标工作；2.3负责组织工程招投标工作；2.4负责组织工程监理的分判；2.5负责组织营销广告包装业务的分判工作；2.6负责对投标单位资格审核；2.7负责对部门起草的合同文件进行解释，建立和完善招投标及合同文件的标准版本。3、甲供材料和装饰材料的管理3.1负责编制公司甲供材料的进度计划；3.2负责物资采购；3.3负责协助设计部提供装饰材料和其它需送样报审物资的样品。,范例：采购部部门管理职能,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,69,范例：成本部经理岗位职责1、全面负责成本部工作，直接对主管副总经理或总经理负责，承担本部门领导责任；2、制定本部门的工作计划和目标，负责本部门工作职责的落实和各项工作计划的执行，保证部门高效、有序的进行；3、组织部门预算专业人员开展项目各建设阶段的成本控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现成本控制目的；4、组织部门开展市场调查和研究，收集各类材料与工程造价信息，进行技术经验分析，坚持数据积累；5、确认和签署部门发出的重要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；6、负责组织部门管理制度与业务规范的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,70,范例：预算工程师岗位职责1、在部门经理的领导下，完成项目在各阶段：方案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。2、接受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。3、及时掌握项目工程进展的状况，对承包商报送的工程形象进度进行审核，提出付款额的建议。（仅限项目部的预算工程师）4、对不同的设计及材料进行成本研究，并向现场工程师或设计单位提出成本建议，协助他们在投资限额范围内进行设计或设计变更。5、工程进行期间，定期制定成本估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。审核合同以外的新增材料单价。,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,71,范例：成本管理中心总监职位说明书,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,72,范例：成本部、采购部权限划分,成本管理权限划分招标采购事务权限划分 1、规划设计招标与合约权限划分 2、营销事务招标与合约权限划分 3、工程合约与招标权限划分,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,73,范例：规划设计招标与合约权限划分,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,74,范例：营销事务招标与合约权限划分,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,75,范例：工程合约与招标权限划分,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,76,四、组织系统文件的设计方法和设计要求,组织规范系统的设计方法 明确战略定位：开发地区范围、预期规模、经营思想（求快、求大、求精）设置管理模式：管理层级划分（二级OR三级）设计组织架构：包括部门及职能、岗位及职责 划分管理权限：即各项业务的审批授权,组织规范系统的设计要求 管理层级与部门职责配置可支持高效运营 适度授权、防范风险,总之：寻求风险与效率的最佳平衡点,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,77,组织系统规范体系的设计原则,以组织系统为基础,广与深原则,制度导向原则,实现经营目标为原则,共享互补原则,分与合原则,管理制度的制定必须能够体现“分”与“合”原则，对管理权限有收有放，既集中于集中的管理，又兼顾横向的管理,创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效提高效率，降低管理成本,管理制度、管理规定和管理办法，必须确保各核心业务实现经营目标，为实现公司战略发展目标做出贡献，随着组织的重大战略调整而调整,管理制度的要体现“广”的原则，即制度应该最大限度的覆盖全公司所有部分，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细,以制度为导向，建立一套完整的、规范化的系统，淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,78,组织系统文件的建立过程 现状诊断（WHY）制定目标（WHERE）组织人员（WHO）明确计划（WHEN）文件架构与关键内容确定（WHAT）编制与评审/培训与应用（HOW）,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,79,与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应并非越细越好，关键能明确要求，发挥作用能够自我完善，即文件自身有完善机制需要持续改进,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,80,统一规划文件的格式：手册封面 文件目录 文件编号 文件版号 纸张 字体 字号 LOGO,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型,81,三、房地产企业业务规范系统的设计（一）业务规范系统的内容（二）业务规范系统的设计过程与工作协调（三）业务规范系统文件手册的建立要求 其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复,房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计,82,（一）业务规范系统的内容业务管理体系的设计原则,公司发展战略,公司组织架构,各部门管理制度,各部门管理规定,各部门管理办法,管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本规范要求；管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化,房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计,83,房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计,84,关于业务规范系统分类的说明制度也可称为：条例、规章规定也可称为：规则、准则、原则、规范、规程办法也可称为：方法、细则、指引（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）,房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计,85,四、房地产运营流程系统的设计（一）运营流程系统的内容（二）系统的设计过程与工作协调（三）运营流程系统文件手册的建立,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,86,对流程负责而不是部门职能负责，减少不增值的活动及内部的重复流转，减少报告层级流程的接口，适当采取集中评审方式进行决策，减少过程环节，对员工进行充分的操作技能培训高效性原则,有效性原则明确流程关键点及关键控制点的作业方法及要求，对薄弱环节进行有效管控，并监控流程的执行,战略导向原则根据公司战略确定及组织目标，将组织目标与相关流程对应以提升公司核心竞争力,充分考虑内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化，流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性持续性原则,基于房地产开发价值链,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,（一）运营流程系统的内容,87,阶段1,阶段2,开发,设计,工程,营销,部门职能驱动的运营,认同流程、但部门职能占据主导的运营,开发,设计,工程,营销,阶段3,以流程驱动的运营,设计管理,工程管理,项目论证,项目论证,工程管理,设计管理,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,88,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,89,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,90,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,91,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,92,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,93,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,94,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,95,案例流程清单,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,96,基于房地产开发价值链运营流程系统,业务流程业务流程是指产品实现流程，例如：市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程包括房地产开发产生受益的核心作业,管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程，核心流程不可能有效运作,客户,立项阶段流程,策划阶段流程,设计阶段流程,发包阶段流程,施工阶段流程,竣工阶段流程,成本管理流程,人力资源管理流程,财务预算流程,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,97,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,98,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,99,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,100,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,101,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,102,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,103,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,104,*地产流程项目流程文件清单73个,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,105,（二）系统的设计过程与工作协调,运营流程系统的设计原则,有效性(Effective),高效性(Efficient),适应性(Adaptable),有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标，这就要求“做正确的事情”,高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本或的有效的结果，这就要求“正确地做事情”,适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,106,第一阶段，业务关系的清晰化第二阶段，实现流程运营的规范化第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第四阶段，正式形成流程文件,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,107,运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求必要时需要业务规范文件的支持规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,108,案例1集团公司成本管理的职能管理职能：经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导 业务层面：管理、监控与服务,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,109,案例1集团公司成本管理的职能具体操作：目标评审（立项及方案阶段审批）动态监控（集团成本月报）参与重大招标（铝合金、总包、电梯）战略采购（与技术部协作）地区成本基准（考察分析，与地方一起）标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量）信息化平台建设与推广 项目年度月度检查评分（评分表）,房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计,110,五、房地产集团企业运营管理的特殊性,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性,111,集团公司的组织架构公司性质：项目公司区域集团管理定位：运行管理、战略管理、财务管理公司规模：从小到大，机构从简单到复杂发展阶段：初识扩张稳定提升,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性,112,三种形式：运营管控：组织与项目运营相关的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控：投资与财务如何确立：形成过程：项目公司区域集团 授权程度：先集权、后放权 取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性,113,六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题,114,脱离实际，追求大而全没有及时清理归集没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时补充与升级沿袭以人为法的做法，人不同规范、流程就不同,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题,115,运营管理体系设计总结完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性,预期目标,适用性,针对性,可操作性,持续性,适用于企业情况基于内外部环境基于现状管理能力基于现状专业能力,针对企业薄弱环节针对现状问题对现状充分了解研究有效的改进建议,能够得到执行详细的文件目录可操作的表格设计简单高效的流程,以企业战略为导向借鉴先进企业经验适度前瞻设计监控保障体系,房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题,116,房地产企业运营管理的体系设计,体系运行的基本原理运营的计划管理运营的目标管理,第二讲：房地产企业运营管理的系统进行,117,一、体系运行的驱动方式二、体系运行的一般过程,房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理,118,一、体系运行的驱运方式,（一）目标管理：引导一系列经营、管理活动（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动,房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理,119,二、体系运行的一般过程,环境条件,目标与计划,实际进度与状况,各层级子系统的PDCA循环,房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理,120,一、房地产企业计划管理体系的构成二、计划的形成三、计划的跟踪与监控四、计划的调整,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,121,一、房地产企业计划管理体系的构成,公司经营计划,业务管理计划,项目开发相关计划,各业务部门工作计划专项业务开展计划,项目关键节点计划项目建设计划项目广告推广计划项目营销计划工程及费用开支计划销售回款计划融资计划,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,122,二、计划的形成,计划形成的一般过程：自上而下与自下而上计划的编制、评审、决策与下达计划管理的责任部门计划编制的依据各类计划编制的时间各项计划编制的深度要求,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,123,计划形成的一般过程：1、每一级计划自上而下提出节点要求（由上级或上游计划控制）2、自下而上编制计划满足节点要求3、反反复复多个来回的磨合计划的编制、评审、决策与下达1、编制：责任部门牵头，相关部门配合2、评审方式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或会签方式3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则4、正式审批与下达计划管理的责任部门：围绕计划工作有多种责任:不同类型和深度的计划责任部门不同1、组织与协调部门，如运营部、总经办等2、编制：主导与配合编写：审核与评估部门3、信息管理部门：发布下达计划4、决策机构：管理者或委员会,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,124,范例：*年项目开发计划汇总表,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,125,范例：*项目分期开发计划,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,126,范例：多项目管理的工程计划管理体系图（一）,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,127,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,128,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,计划编制的依据各类标准与经验数据1、重视经验数据的积累，特别是自身公司的经验数据，因各公司操作均不相同2、向标杆企业看齐，形成标准3、例：企业工期标准（住宅工期标准）,129,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,范例：万科、中海、公司标准工期与深圳定额工期的对比,130,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,131,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,132,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,说明：1.外单位数据来源于万科深圳区域工程标准工期计算表、中海项目发展总体进度计划（联排、别墅、多层）、深圳市建设工程施工工期标准2006。由于各单位统计计算的口径不一，本次对比时进行了必要的数据换算、整合2.深圳工期标准中未考虑基坑支护、基础检测、园建道路、入伙整改等工作内容 3.万科、中海、公司的标准工期计算中未考虑雨季、假期、场地等工期修正因素,133,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,范例：标准工期,134,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,范例：标准工期与实际工期对比,135,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,136,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,137,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,范例：公司标准工期,138,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,139,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,140,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,141,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,142,房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理,各类计划编制的时间1、时间性计划：结合具体时间区间，内容较为丰富，对象为公司、部门等，如月度工作计划，此类计划按时间要求定期