巴德拉项目与SLB差距分析(青岛会议).ppt

浅谈海外项目国际化运作,-从巴德拉项目运作对比与斯伦贝谢差距,2012年7月,一、斯伦贝谢国际化管理特点,二、与斯伦贝谢国际化运作差距,三、提高国际化运作水平相关建议,主 要 内 容,斯伦贝谢国际化管理,成立于1927年，现有员工87000多名 全球最大油田技术服务公司，年收入274亿美元，世界500强排名351位 总部位于纽约、巴黎和海牙 140多个国家设有分支机构,公司简介,斯伦贝谢国际化管理,拥有23个技术和研究中心 油田服务行业处于全球领先的地位，油田科 技服务领域的领导者和专家；技术服务包括裸眼井和套管井电缆测井、钻 井服务、油井服务、完井服务和人工举升，数 据解释和咨询服务以及综合项目管理等,公司简介,1、重视战略研究与管理，制定切实可行的战略与发展战略 战略目标：全球性供应商 经营战略：技术创新为核心，强化知识管理，做到反 应迅速，决策准确,斯伦贝谢国际化管理,发展特点,斯伦贝谢国际化管理,发展特点,2、重视技术创新、开发与推广应用，科技投入比例高。科技领先战略；依靠科技，提高产能、降低成本，实现储量价值最大化，提供最先进的技术和最佳解 决方案；科技投入占营业额的3%-6%；自主开发与外部利用相结合,3、建立合适的组织机构和核心业务结构，适时进行调整优化,斯伦贝谢国际化管理,发展特点,4、加强与石油公司战略合作，建立战略联盟，实现双 方共赢。油田技术服务和勘探开发的关系：一体 分立、战略联盟5、一体化与专业化业务结构相互借鉴 一体化的规模优势和整体实力雄厚；专业化单项技术全球领先或垄断,斯伦贝谢国际化管理,发展特点,6、重视市场研究和分析，合理选择市场策略 石油资源、国际油价、石油投资等调整；以客户为中心，为客户提供增值服务；收购、合并扩大企业规模和增强实力7、强调优化资源配置，控制成本，提高设备利用率 优化配置资金、技术、设备和人力资源；控制成本费用支出，提高经营利润,斯伦贝谢国际化管理,发展特点,8、注重可持续发展，重视QHSE工作 以人为本，注重可持续发展，树立企业形象 科技创新，清洁生产，节能降耗；实现废水、废气和固体废物的零排放，保护 水、土地、森林、大气、地下矿产等自然资 源，保护地球 生物多样性,斯伦贝谢国际化管理,发展特点,矩阵式管理结构。在纵向上多采用分公司形式，个别采用子公司形式，根据为用户提供产品和服务类型来设置 加强与石油公司战略合作，建立战略联盟，实现共赢,斯伦贝谢国际化管理,组织结构成熟稳定,经营方式多样化 单项技术服务和总体综合服务；竞标方式和议标方式；可长期合作，也可临时结伴经营方式个性化 对客户的特殊要求，可提供量体裁衣式个性服务；特点：服务迅速、方向明确、工作主动、合作双赢,斯伦贝谢国际化管理,经营方式灵活,用人坚持四项原则：重视引入高级专业人员；各级管理人员都是从基层逐级培养和选拔；选拔人才坚持集体讨论；采用国际化的用人策略 建立科学的员工考核和激励机制：民主、公平、公正的原则对员工进行考核；考核实行三级；考核获得A和B会得到不同比例加薪，C没有奖励，连续两年C会被淘汰,斯伦贝谢国际化管理,人力资源管理完善,人员培训规范化和多样化。定期培训、资深员工对新员工培训、培训作为奖励，提供经费，员工自行选择培训方向、期限及培训机构 人员交流制度化，采取轮换制，国家或地区经理，一般任期为2年，最多不超过5年,斯伦贝谢国际化管理,人力资源管理完善,一、斯伦贝谢国际化管理特点,二、与斯伦贝谢国际化运作差距,三、提高国际化运作水平相关建议,主 要 内 容,巴德拉油田位于伊拉克瓦西特省省会库特正北偏东方向，距库特市100公里，距艾哈代布项目120公里，距巴格达以东160公里，伊拉克境内油区96平方公里，东与伊朗边界接壤。DQ042施工的Bd-4井和伊朗边境只有800米左右,Badra FieldGPN Project,与SLB国际化运作差距,项目背景,作业者是Gazprom Neft Badra B.V（俄罗斯天然气工业石油公司巴德拉分公司），联合管理公司有俄罗斯天然气工业石油公司（30%股份）、韩国天然气公司（22.5%股份）、马来西亚国家石油公司（15%股份）、土耳其国家石油公司（7.5%股份）和伊拉克地质勘探公司（25%股份）组成 总承包商是斯伦贝谢(SLB)提供油田总体开发方案和工程技术服务，大庆石油管理局（DPAB）作为斯伦贝谢分包商承担该项目三部2000HP钻机服务。总工作量计划为11口5000-6200米的深井，预计3年完成,与SLB国际化运作差距,项目背景,无障碍的语言沟通能力。SLB所招聘员工来自于不同国家，都是已经在本行业里具有多年的工作经验，有着丰富的与不同国籍员工合作工作的经历，同时SLB在招聘员工时，英语就作为了一项考核的指标，所以员工语言功底，在交流方面不存在任何的问题,与SLB国际化运作差距,人员素质方面差距,丰富的国际化工作经验。在与SLB合作时发现，SLB公司品牌具有强大的吸引力，他们的员工无论是当地雇员或是国际雇员，都能具有国际化工作经验，并且具有快速适应国际化管理标准的能力，有着一支强大的国际化雇员团队作为支撑,与SLB国际化运作差距,人员素质方面差距,精细化的工作作风。斯伦贝谢员工的精细化工作作风也是十分值得学习，这种作风主要表现在：遵守流程和计划，培训工作一丝不苟，严格执行制度,与SLB国际化运作差距,人员素质方面差距,与SLB国际化运作差距,HSE管理差异,HSE直线管理模式。HSE管理是采取直线管理模式，即HSE部直属总部管理，虽为项目服务但又平行于项目，这样保证了前线HSE管理能够有一个强大的后援团队，使得资源更集中、管理更专业,与SLB国际化运作差距,HSE管理差异,全面细化的HSE管理。在与SLB合作的过程中，深刻感觉到该公司HSE管理的全面、细化程度，针对不同作业情况、不同环境都有相应的管理制度，非常全面。同时，注重演习的实际效果，演习的程序简单，切合实际,与SLB国际化运作差距,HSE管理差异,注重安保的实际效果。SLB巴德拉总包项目所雇佣的是国际上一流的安保公司control-risk，在安保的投入上每个井场每月费用约为80万美元，切实把安保工作落实到实处,HSE管理差异,严格的考核制度。SLB对于知识的严谨程度是应该学习的一个重要方面，在他们的词语里没有大概、差不多的字眼，执行的是量化管理；且能坚决地执行下去，做到了不符合标准坚决不开工,与SLB国际化运作差距,HSE管理差异,具有很强的执行力。SLB的员工在执行工作时真正做到令行禁止的基本要求，讲究的是任何事情都要按程序来办，该打报告的就得打报告，该申请就得申请，该记录的就必须严格记录，该有监督的监督就必须在场，遇到突发事件首先考虑到的是汇报程序。具有好的执行力主要是其员工非常熟悉公司的各项管理流程、办法、制度，同时公司制度办法涵盖全面、实用、简单，便于掌握。对具体执行项目的合同理解到位，风险点考虑周全，突发事件均可以找到合同依据,执行力上存在差异,采取连续、递进式的培训。SLB针对每名员工建立人员培训档案，按照不同的级别组织不同的培训内容，并且伴随着员工的岗位升迁，培训也在不断地升级，以确保每名员工都能适应现岗位的技能要求。同时培训是模拟实际生产的培训，培训效果好。定期进行培训考核，保证员工真正掌握相关的培训知识，巩固培训的效果,培训方面的差异,平等合作理念缺失。合作的基础应该是平等互利，队伍过于强调服从甲方的作业指令，而没有争取在合作中的主动参与，不积极提出自己的观点、意见和建议，导致我们的一些优势没有充分地展示出来，不利于合作方对我们的了解与认可,中西方文化差异。中国人的理念当中，越是有能力的人就应该越是谦虚谨慎，无论自己有多专业、多能干，总是保持着谦虚的习惯和态度。这样一来，在言语和态度上对方就有着当“老师”的优越感，就给我们定下了“学生”的基调。我们的谦虚和不自信是造成与合作方沟通障碍的一个重要原因之一,与SLB国际化运作差距,跨文化沟通的差距,严格的执行标准。斯伦贝谢对于设备的要求是十分严格的，所有设备必须符合API标准或SLB制定的标准，其设备验收904项点。同时非常注重设备、备件的标准、统一和实用。我们配套过程中是执行的国内标准，部分设备及配件不能按照国际化标准来进行验收，部分国产配件来自不同厂家,与SLB国际化运作差距,设备配套差异,巴德拉项目自启动以来以“磨炼一流人才、打造一流团队、创造一流业绩”为工作目标，提高素质，完善体系，强化管理，提升执行力，加强沟通，不遗余力地促进管理的系统化、制度化和规范化，以优质、高效的服务初步赢得了甲方的认可，较好地完成各种生产和经营指标。DQ042队连续三个月获得优秀钻井队流动红旗，带班队长闫时庆连续三个月被评为优秀国际员工,与SLB国际化运作差距,一、斯伦贝谢国际化管理特点,二、与斯伦贝谢国际化运作差距,三、提高国际化运作水平相关建议,主 要 内 容,加强市场营销策略研究。全球性的战略联盟进一步加速了市场营销的国际化，特别是国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联合，缩短了国际市场之间的差异和距离。大庆油田也逐步融入到国际市场营销的潮流中，与同行在同一市场条件下展开激烈竞争，现有的市场营销理念、体制和策略都必须站在国际市场营销的起点上重新审视调整和制定 强化人员培训。现在不缺的是海外市场，缺乏的是能够胜任海外市场服务的岗位人员，建议在国内逐步完善培训体系，建立长效、渐进的培训制度。在加强语言、取证培训的同时，按照国际化项目运作模式，加强人员操作技能培训，在人员国际化上下功夫,相 关 建 议,海外资源共享。将专业海外成型的管理体系文件、成功与失败的案例、国际优秀雇员信息等进行成果、经验、信息共享，以达到共同提高工作质量和效率的目的。同时，充分利用巴德拉项目平台，多选派优秀人员前往项目进行锻炼和学习,完善实用的管理办法。目前海外项目国内管，各种办法、报表均是国内运行的细化、修改后运用到国外项目，针对性不强，与甲方、合作方桥接不上。建议简化、统一各种管理办法，同时对相关制度、办法进行培训，提高执行力。加强总部对海外项目的技术专家支持。各海外项目的平稳高效运行都要求有较高水平的技术专家团队支撑，建立一套技术专家支持系统迫在眉睫,相 关 建 议,敬请：各位领导、专家批评指正！,