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HSE体系知识宣贯,郭宁 2010年,提 纲,一、HSE管理体系产生的背景及发展历程,二、HSE体系基本知识及九项原则,三、HSE体系运行的核心力量,四、风险识别,五、存在的问题及今后工作方向,一、HSE管理体系产生的背景及发展历程,西方石油公司在欧洲北海英国大陆架的帕玻尔阿尔法油井钻台，建在距离苏格兰威克市工业区193千米的北海中。1988年7月6日，有226名工人在钻台上工作。大约半夜时，由于大量天然气泄漏导致第一次爆炸；10分钟后高温袭击熔断天然气输送管道造成第二次爆炸，火球喷过操作平台，火焰窜到空中150米。有167人死于这场灾 难，(其中包含2名救援人员），大火7天后才被扑灭。,帕玻尔阿尔法石油天然气生产平台的天然气分离和处理设施在平台最初设计时没有考虑，是后来增加的。平时平台上有两台凝析油注入泵，一台使用，另一台备用。1988年7月6日，一台凝析油注入泵(A泵)停用检修，按原计划在下午下班前检修完毕，但下班时，维修工没有将A泵检修完毕，于是就填了一张维修单，注明“A泵没有检修好”，送到平台经理的办公室，但当时由于平台经理非常繁忙，这个维修工就将维修单放到了平台经理的办公桌上。,此时，A泵仅检修了一部分，泄压管线上的安全阀已经撤掉，在安装安全阀的位置上安装了一个盲板法兰，且该法兰没有上紧。7月6日晚21时45分两台凝析油注入泵中的另一台跳闸，为了不影响生产，平台经理召开会议，讨论决定启动A泵，于是查找A泵的维修单，但没有找到那张注明“A泵没有检修好”的维修单，但平台经理认为A泵已经停用检修了几天，应该修好了，就下令启动A泵。当A泵开启后，凝析油立刻从没有上紧的盲板法兰处泄露出来，顿时燃烧爆炸，当场就有2名员工死亡，此时员工们乱成一团，不知所措，纷纷向平台宿舍区奔跑，等待直升飞机来救援。,此时，周围几个平台已经发现帕玻尔阿尔法平台爆炸、失火，但是在没有得到岸上总部命令之前，仍然不停地向帕玻尔阿尔法平台输送天然气凝析油，这样在无形中等于给帕玻尔阿尔法平台源源不断地火上加油，导致帕玻尔阿尔法平台发生接连不断的爆炸。最终导 致帕玻尔阿尔法平台废弃，167人死亡。,事故发生后，英国工业界和官方都被震惊了，英国能源大臣任命卡伦爵士(Lord Cullen)带队对这次事故进行公开调查。事故调查围绕“为什么会发生这样的事故”这一主题进行的，从展开调查、取证、分析、模拟到完成报告，历时2年零3个多月。,通过调查发现：帕玻尔阿尔法平台原来设计时仅生产石油，后来增加了分离和处理天然气的设施。在增加这些设施时，对平台做过风险评估，但实际上没有按风险评估的要求去做。并且在以前对帕玻尔阿尔法平台的审计报告中发现，报告中多处指出，该平台风险很大，一旦发生火灾或爆炸事故，将无法控制，但平台负责人没有注意，没有采取措施去预防。,帕玻尔阿尔法平台自身设有自动灭火系统，当平台发生火灾时，可以自动将海水引到平台上灭火。但是由于技术落后，海底作业需潜水员来完成，为了保证潜水员的安全，当潜水员在海底作业时，自动灭火系统将处于手动位置。夏季潜水员经常潜入海底作业，所以在夏季50的时间自动灭火装置是处于手动位置，以致7月6日平台发生火灾时不能自动灭火。,工序程序混乱、不清。当维修工看到平台经理工作繁忙时，就将维修单放到平台经理的办公桌上，以致平台经理不知道A泵的检修情况。另外，交接班中交接不清，操作人员不知道安全阀已经卸掉。,平台之间缺少联系和培训。帕玻尔阿尔法平台发生爆炸时，周围几个平台都已经发现，且离帕玻尔阿尔法平台最近的仅有30海里，这几个平台无法和帕玻尔阿尔法平台取得联系。另一方面，他们向岸上总部请示是否继续向帕玻尔阿尔法平台输送天然气凝析油，但一直不能取得联系，半小时后，当终于和总部联系上停止向帕玻尔阿尔法平台输送时，帕玻尔阿尔法平台已经无法挽救。,缺少应急准备和响应。平台上共有226人，其中62人上夜班，其余都在宿舍区。从平台发生第一声爆炸到整个平台无法挽救，共持续了40分钟，即他们有40分钟的时间可以逃生，但他们当中大多数都是停留在宿舍区，等待飞机救援(当时浓烟滚滚，飞机降落的可能性很小)，却没有想到利用其他办法去逃生，从事故录像可以发现，当时就有一条救生船靠在平台附近。,权力过分集中。当紧急情况发生时，平台经理应有一定的权力立即采取措施将损害降低到最小。当帕玻尔阿尔法平台发生爆炸后，由于周围几个平台的平台经理没有权力去命令停止向帕玻尔阿尔法平台输送天然气凝析油，以致使帕玻尔阿尔法平台造成无法挽救的损失。领导参与程度不够。经理们很少到平台上检查，不知道平台的具体情况，认为平台运转一切正常，以致没有对平台采取有效的预防措施。,卡伦爵士率领的官方调查团对调查结果进行整理，提出了在英国大陆架改进安全状况的106条建议，于1990年11月向世界公开发表，这就是世界工业界著名的卡伦报告。卡伦报告不仅对管理体制的基本作法有了重新认识，促进了新的海上安全法规的制定，而且还启动了以目标管理为目的的法规研究。特别是卡伦爵士调查报告中提出的安全状况报告(Safety Case)、安全管理体系(SMS)、安全立法和强化执法等建议对现代安全管理产生了革命性的影响。,1989年3月24日午夜，油轮艾克森瓦尔迪兹号撞上了在阿拉斯加威廉王子海峡的礁石，溢出超过267,000桶（一千一百万加仑4.546；5万吨）原油，造成重大泄油污染事故，导致3万只海鸟以及海豹、其他哺乳动物和无数的鱼惨死。,有关瓦尔迪兹号油轮泄漏事故的法庭诉讼从90年代初就一直在进行之中。1994年，陪审团裁决要求埃克森赔款50亿美元，但是埃克森随后在上诉中取得胜利。2004年01月28日，美国阿拉斯加州联邦法官判决埃克森石油集团要为1989年的瓦尔迪兹号油轮泄漏事故交出共675亿美元罚款。这其中45亿美元是对油轮泄漏所造成的各项损失的赔偿，另外225亿美元则是赔偿费的利息。,1990年11月19日至30日，在美国、日本的倡议和资助下，国际海事组织(IMO)召开了“国际油污防备和反应国际合作会议”，于1990年11月30日发布了1990年国际油污防备、反应和合作公约简称OPRC公约，并按阿拉伯、中文等6种语言形成版本。并对防止船舶污染国际公约进行了修订，新增“船上油污应急计划修正案”、“(新油轮)防止在碰撞或搁浅事故中油污染”、“防止现有油轮在碰撞或搁浅事故中油污染措施”等内容。,鉴于帕玻尔阿尔法平台等事故的惨痛教训，1990年英国能源部要求石油作业公司依据安全评估建立安全管理体系和做安全状况报告的要求，Shell(英荷壳牌石油集团公司)则首先制定出了自己的安全管理体系(SMS)，并在公司范围内实施海上作业安全状况报告程序。1991年，壳牌公司委员会颁布健康、安全与环境(HSE)方针指南；1992年，正式出版安全管理体系标准EP9201100；由于健康、安全与环境危害的管理在原则和效果上彼此相似，在实际过程中三者又有不可分割的联系，因此很自然地把健康(H)、安全(S)与环境(E)作为一个整体来管理，1994年，正式颁布健康、安全与环境管理体系导则。,1994年7月，Shell(英荷壳牌石油集团公司)为勘探开发论坛制定了“开发和使用健康、安全与环境管理体系导则”。同年9月，Shell HSE委员会制定并颁布了“健康、安全与环境管理体系”。石油天然气勘探开发健康、安全与环境研讨会的召开，促进了HSE管理标准化的进程，国际标准化组织(ISO)的TC 67分委会随之也在一些成员国的推动下，着手进行这项工作。1996年1月，ISOTC67的SC6分委会起草了ISOCDl4690石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系(委员会草案标准)，成为HSE管理体系在国际石油业普遍推行的里程碑，HSE管理体系在全球范围内进入了一个蓬勃发展时期。,中国HSE管理体系的发展过程,我国HSE管理体系是在我国石油工业对外合作过程中逐渐形成和发展起来的，是国际HSE管理理念与我国石油工业多年管理工作经验相结合的结果。,1、HSE管理理念与传统观念的碰撞,1993年3月，中国石油天然气总公司授权国际石油勘探开发公司发布“陆上对外合作开采石油资源”第一轮招标通告。一个月内，包括EXXON（埃克森美孚）、BP（英国石油公司）、SHELL（英荷壳牌石油集团公司）等世界著名公司在内的6l家国际石油公司蜂拥而至、竞相角逐。1993年12月，EXXON公司凭借强大的实力，率先与中国石油天然气总公司签署塔里木盆地3个区块的风险勘探合同。总部设在河北涿州的中国石油天然气总公司石油地球物理勘探局(BGP)得到消息后，有关人员立即通宵达旦地紧张工作，准备与3家外国公司、4家中国公司竞争，获得EXXON公司出资、在风险勘探区块进行的1400公里地震采集的反承包作业。1994年9月，BGP接到美国休斯顿发来电传：EXXON总部决定聘用BGP的两支地震伍在塔里木区块作业。几天后，EXXON公司和BGP双方代表在合同议定书上正式签字。议定书签署的同时，也注定BGP的2207队、219队将经历与国际石油公司HSE管理思想、方式的激烈碰撞和交锋。理念碰撞.doc,随着石油工业跨国合作机会的增多，原中国石油天然气总公司逐步认识到了开展HSE管理的重要性。1994年油气勘探开发的健康、安全与环境国际会议在印度尼西亚雅加达召开，原中国石油天然气总公司作为会议的发起人和资助者派代表团参加了会议。通过会议，原中国石油天然气总公司与国际石油组织、全球各大石油公司和服务商进行交流，建立了良好的沟通渠道，密切关注国际上HSE管理体系标准制定的发展动态。,从1996年9月开始，原中国石油天然气总公司就及时组织人员对：ISOCD 14690草案标准进行了翻译和转化。在吸收以往行之有效的安全生产、环境保护的规章制度和管理经验的基础上，将上述标准进行了等同转化，于1997年6月27日正式颁布了中华人民共和国石油天然气行业标准石油天然气工业健康、安全与环境 管理体系(SYT 6276一1997)，自1997年9月1日起实施。,1999年12月，中国石油天然气集团公司在经过石油、炼化企业广泛试点的基础上，基于中华人民共和国石油天然气行业标准SYT 62761997以及国际石油勘探开发论坛的HSE指南，并考虑到与ISO 9000簇标准、ISO 14000环境管理系列标准及中华人民共和国职业安全卫生管理体系试行标准所涉及的主要要素的兼容性，编写了中国石油天然气集团公司健康、安全和环境管理体系管理手册，并于2000年1月29日发布，标志着中国石油集团HSE管理体系的全面推行。,中国石油集团HSE管理体系经历了下图所示的推行 过程后逐步形成了具有CNPC特色的HSE管理体系,2004,修订集团公司HSE手册，开展安全生产年活动，出台了加强安全生产工作的决定,2005,发布体系标准建立指南和审核指南，落实科学发展观加强环保的意见，提出建立HSE文化的框架，中油海外HSE管理体系手册等,2007年7月集团公司根据几年来HSE的实践，对104.1-004标准重新进行了规范和整理，出台了新版HSE标准即Q/SY1002.1-2007。,颁布石油天然气工业健康、安全与 环境 管理体系SYT 62761997,持续改进,发布HSE管理文件体系建立指南，全面贯彻、建立体系，成立 HSE指导委员会,发布中国石油天然气集团公司HSE管理体系管理手册，建立HSE培训 基地和认证体系,发布HSE作业指导书编制规范HSE作业计划书编制规范，建立 基层HSE管理模式,建立实施异体安全监督机制，提出了HSE创优升级计划，颁布ISO14001与HSE整合认证技术规范和 指南,制定中国石油天然气集团公司编制指南，策划健康安全与环境管理系列标准、起草健康、安全与环境管理体系 第一 部分：规范（Q/CNPC 104.1）,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,1)建立了具有CNPC特色的HSE管理体系 1997年，原中国石油天然气总公司提出了“先国外、后国内，先试点、后推广”，建立和实施HSE管理体系的要求。2000年，中国石油集团发布了中国石油天然气集团公司HSE手册，大港油田、物探局等12家局级企业建立了HSE管理体系，282个基层作业队实施了“两书一表”管理，初步形成了安全、环境和健康管理一体化的新格局，加快了中国石油集团安全环境和健康管理工作与国际石油公司接轨，提高了施工队伍闯市场的整体竞争力，为实施“走出去”战略打下了基础。,2)形成了基层“两书一表”的HSE管理模式 HSE风险管理的重点在基层，风险削减和应急的措施重点是落实。为了使HSE管理体系识别风险和控制危害落实到工作岗位，中国石油集团建立了以风险管理为主要内容的基层“两书一表”实施HSE管理体系的基本框架。“两书一表”立足于HSE风险管理理论和安全、环保责任制，从人、机、环三个方面通过静态、动态风险控制，做到了HSE责任“一岗一责制”，使HSE管理由文件化进一步落实到责任的具体化，促进了HSE管理的工作到位、责任到位，全过程风险控制措施到位。,3)构架了完整的HSE培训和内部认证体系 为了确保中国石油集团HSE发展战略在基层得到有效实施，HSE管理体系得到规范运行和实现持续改进，中国石油集团HSE管理引入了第三方认证制度。通过HSE认证，有效激发各企业建立体系的内在动力，自觉地走上科学管理道路。,4)探索了HSE管理体系的异体监督机制 在管理体制和监督机制方面，借鉴国外石油作业公司实行HSE监督的作法，积极探索建立了一套HSE管理与监督互为补充的新机制。在强调“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的管理原则下，提出在企业及二级单位设置安全总监、副总监，关键施工项目派驻安全监督，重大项目实施环境监理的管理制度。既企业“行政一把手负全责，主管领导负管责，安全总监负监责”的HSE管理、监督两条线的管理机制。安全监督经过培训、考核合格，取得相应资质后上岗。从上到下实施异体监督，关键环节管理实施作业HSE许可制度，通过机制创新，使安全工作真正做到管理到位、监督到位，责任到位。,5)确立了HSE的发展方向及奋斗目标 2007年，整合集团公司HSE承诺、方针和战略目标，统一HSE管理体系政策、标准，修订集团公司HSE管理体系管理手册，总结提炼基层组织HSE管理经验和方法，夯实HSE管理的基础。2008年一2010年，配套完善集团公司HSE制度和技术标准，制定了“六大禁令”、HSE九项原则、十五项规章制度等，加强了HSE管理、监督、审核人员队伍建设，健全了HSE信息系统，完善了HSE管理体系规范运行的培训、指导、监督、审核等保障机制。,通过推行HSE管理体系，实现中国石油集团HSE管理与国际石油公司的接轨，提高了中国 石油集团在国内外市场的竞争 力，赴海外施工作业队伍得 到合作伙伴和业主的好评，树立了中国石油的良形象。,二、HSE体系基本知识及九项原则,实施HSE体系,外部因素,内部因素,政府的推动,社会责任的要求,市场的动力,提高企业的管理水平，提升员工素质,节约能源和资源、降低成本，增加综合效益,促进企业规避风险，减少各类事故的发生,完善企业文化，树立企业形象，有利于企业良性和长期发展,HSE体系文件构成,人 物财,人,财,生产,物,安全环保健康,1、安全作为次要职能,2、安全作为一般职能,物,人,财,生产,安全文化,3、安全贯穿日常管理全过程,4、安全文化为核心理念和全面实施HSE体系,人,财,生产,安全环保,HSE,物,HSE发展的四个步骤,HSE管理体系是指实施健康(Health)、安全(Safety)与环境(Environment)管理的组织机构、职责、资源、程序和过程等构成的动态管理系统。它包括为制定、实施、实现、评审和保持健康、安全与环境方针所需的组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源。HSE管理体系遵循戴明(PDCA)模式，由多个要素构成，要素间相互关联、相互作用，通过实施风险管理，从而采取有效的预防、控制和应急措施，以减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。,戴明模式的运行原理,戴明模式有时也被为称戴明轮或持续改进螺旋，它是将一个过程抽象为策划（P）、实施（D）、检查（C）、改进（A）四个阶段，每个阶段都有阶段任务和目标，四个阶段为一个循环，通过这样一个持续的循环，使过程的目标业绩持续改进。PDCA持续改进循环把相关的资源和活动抽象为过程进行管理，而不是针对单独的管理要素开发单独的管理模式。,P策划：建立所需的目标和过程，以实现组织的健康、安全与环境方针所期望的结果；D 实施：对过程予以实施；C 检查：根据承诺、方针、目标、指标以及法律法规和其他要求，对过程进行监视和测量；A 改进：采取措施，以持续改进健康、安全与环境管理体系绩效。,PDCA循环,P,D,C,A,D,P,A,C,HSE业绩水平,HSE管理核心思想,前移关口、主动预防,责任归位、各负其责,全员参与、风险管理,突出重点、持续改进,前移关口、主动预防,前移关口体现了HSE管理体系“预防为主”的基本思想，预防成本是最低成本。,主动预防是前移关口思想的深化，是实现安全发展和清洁发展的前提和根本保障。,责任归位、各负其责,“明确并落实全员HSE职责”是做好HSE管理工作的前提。责任归位、各负其责就是落实直线管理责任，纵向到底，横向到边，具体表现为：每个员工 都对自己从事工作的安全环保负责；每个领导 都对自己分管工作的安全环保负责；每个部门 都对自己管理业务的安全环保负责；每个单位 都对自己所辖范围内的安全环保负责。,全员参与、风险管理,风险管理是HSE管理体系的核心:事先全面、准确的危害识别和风险评估是HSE管理体系各要素有效实施的基础；风险评估包括专家评估和岗位员工的风险识别，只有做到全员参与，识别风险、评估风险、认知风险，才能真正实现风险受控。,全员参与、风险管理,风险管理包含四个方面内容,识别,人、环境、财产声誉是否有潜在危险?,评价,原因和后果是什么?失控的可能性有多大?风险是什么和是否是最低风险?,控制,起因能杜绝吗?需要什么控制?控制是否有效?,应急,潜在后果是否能减轻?需要何种恢复措施?应急能力是否可行和充分,HSE管理体系建设的推进手段,针对管理者HSE管理九项原则，明确各级管理者 HSE管理的规定动作。,落实安全环保责任明确了有感领导、直线责任和 属地管理的要求,针对基层岗位员工反违章六条禁令，大力开展三 违整治活动。,针对事故预防开展安全经验分享活动,规范现场的行为和操作制定了HSE十五项制度标准,规范安全生产实行目视化管理,针对现场安全审核提出了安全观察与沟通的要求,HSE管理体系建设推进手段,HSE管理九项原则,HSE管理原则是对集团公司HSE方针和战略目标的进一步阐述和说明，HSE管理原则与HSE方针、战略目标共同构成了集团公司HSE管理的基本指导思想。HSE管理九项原则对各级管理者提出的HSE管理基本行为准则。,HSE管理基本指导思想,1、任何决策必须优先考虑健康安全环境,任何决策包括：事关企业长期发展等重大问题的高层战略决策 制定经营目标、重要管理措施等中层战术决策 日常生产经营活动管理措施办法等基层业务决策,2、安全是聘用的必要条件,员工接受并理解集团公司HSE理念；员工必须坚持安全规范，遵守安全制度，否则将受到严厉的处罚，甚至解雇；不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为；贯彻落实反违章禁令的具体体现。,良好的安全表现是企业聘用、员工上岗、承包商入围的必要条件；全员理解安全的工作是最经济的工作方式；各级管理人员和操作人员都应强化安全意识，提高自身安全素质，认真履行岗位安全职责，不断改进个人安全表现。,3、企业必须对员工进行健康安全环境培训,接受岗位HSE培训是员工的基本权利；培训是提高员工综合素质的基本途径；培训合格是员工上岗作业的基本条件；培训是员工职业生涯的一个持续过程。,一切培训活动以满足岗位需求为核心要求；培训工作应针对岗位需求有计划、有目的地进行；应积极主动采取针对性、个性化的培训方式；应开展培训需求分析，培养专兼职HSE培训师。,4、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责,有感领导是管理者落实HSE责任的有效形式,率先垂范，制定并落实个人安全行动计划,带头遵守HSE制度标准，强调HSE工作,亲自参与HSE风险识别和控制措施制定,亲自参加HSE审核、HSE培训等HSE活动,感知到感受到感悟到,员工,5、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核,审核包括：包括体系内审、管理评审、专项审核等；审核活动应采取平等交流与沟通的方法；审核工作应依据相关准则，确定审核内容和目的，规范开展。,管理者亲自参与HSE审核，体现领导力；以实际行动落实HSE责任，不仅停留在讲话和文件中；发现问题并及时改进，推进HSE管理体系规范运行；带动和引导全体员工积极参与到各项HSE工作中。,6、员工必须参与岗位危害识别及风险控制,HSE管理体系的核心是风险管理 HSE体系管理是一种科学的管理方法；HSE体系管理重点是解决HSE风险问题；岗位危害识别是风险管理的最基础工作。,HSE风险管理应全员参与 全员应理解、运用合理的风险管理工具，如作业许可、工作前安全分析等方法；岗位员工使用的危害辨识方法和风险管理工具应科学、有效、简洁、可推广；基层技术人员和操作人员都应参与风险管理；应针对危害因素识别、风险评价、风险控制等风险管理环节进行动态管理。,7、事故隐患必须及时整改,对事故隐患要遵循“早发现早整改，随时发现随时整改”的原则，对于难以立即消除的隐患，必须采取有效的防范措施；对可能导致发生的重大事故的危险源，要制订有针对性的防范隐患措施，并采用合理监控手段，制订事故应急救援预案。,人的不安全行为,物的不安全状态,环境和管理缺陷,事故隐患,导致,造成,死亡损工伤害医疗事故急救箱事故,不安全行为不安全状况危害因素隐患,冰山理论要注重过程管理,冰山理论,冰山之雄伟，让人为之惊叹，然而，它在海面上所展示的只是一小部分，绝大部分仍然隐藏在海面以下，支撑着上面的那一小部分。“冰山理论”显示，事故就像浮在水面的冰山，一个严重事故暴露出来，必定有成千上万的不安全隐患掩盖其下。“如果你把水面下的不安全隐患排除掉，事故自然就少了。”作为安全工作，真正曝露在“海面”上的隐患并不可怕，可怕的是那些藏在“海下”的隐患才是真正的炸弹。,海因里希法则,海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300291法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。海因里西法则的另一个名字是“1：29：300法则”；也可以是“300：29：1法则”。,海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：(1)人员伤亡的发生是事故的结果。(2)事故的发生是由于：人的不安全行为；物的不安全状态。(3)人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。(4)人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。,8、所有事故事件必须及时报告、分析和处理,事故事件 造成死亡、疾病、伤害、污染、损坏等结果的意外情况（事故）；尚未造成伤害、损坏等结果的微小事件、未遂事件。,报告：油田公司规定发生一般事故后，1小时内上报相关部门；发生重大事故，30分钟内上报。分析：遵循“四不放过”原则，对事故发生的原因进行分析；处理：按照处事故处理管理办法，对事故责任者进行有针对性的处理。,9、承包商管理执行统一的健康安全环境标准,凡是进入工程处施工的承包商，其HSE管理必须满足工程处的运行要求，严格执行工程处有关制度，在制度执行、员工培训、个人防护装备配备等方面与工程处一致。,凡进入工程处施工的承包商，必须缴纳安全保证金；开工前由安全环保科、基建办公室到现场签订现场告知书；市场办公室严把队伍资质关、HSE业绩关、人员素质关、监督监理关，基建办公室严把现场管理关。,三、HSE体系运行的核心力量,各级领导对HSE体系的认可和承诺，是HSE管理标准体系建立工作最基本的要求。各级领导应直接抓HSE管理工作，在健康、安全与环境管理方面提出明确的承诺，并将其作为企业文化的一部分，这是建立和实施HSE管理体系的基础。只有做到领导重视、全员重视，将HSE管理作为公司管理的重要组成部分，才能建立起一个有效的HSE管理体系。管理者的决策和承诺，不仅是公司能够启动健康、安全与环境管理体系的内部动力，而且也是动员公司不同部门和全体员工积极投入体系建设的重要保证。,领导和承诺是体系运行的驱动力（力的大小取决于领导力）审核和管理评审是推动力（力的大小表现为体系持续改进的程度）外部审核是外力（认证只是客观反映体系的符合程度，与业绩无关）,领导和承诺,组织、责任、资源、文件,风险管理是运行HSE-MS的核心内容是HSE-MS的重要理论是区别传统安全管理的重要标志,实施HSE体系管理，关键在于落实“有感领导、直线责任、属地管理”。领导和承诺是HSE管理体系有效实施的关键，HSE管理体系是一把手工程。从实践来看，只有各级领导对HSE管理体系高度重视、常抓不懈，才能保证HSE管理体系的规范运行，确保HSE管理与生产经营活动紧密结合。,有感领导 基本涵义：企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到HSE的重要性，感受到领导做好HSE的示范性，感悟到自身做好HSE的必要性。,落实要求：履行岗位安全环保职责是体现有感领导的基本要求；落实有感领导必须要从自身做起；落实有感领导必须要不断提升自身HSE管理领导力。,有感领导,有感领导,听到,公开的安全承诺各种场合强调对安全文 化建设的信心和决心用真情表达对安全的理 解，使员工爱听、信服生产、成本等与安全矛 盾时强调安全核心价值,有感领导,以自身可见行为展示领导个人对安全的重视和承诺明确传达安全的重要性，传达安全管理是每一名管理者、操作者的天职，推动落实安全直线责任掌握并运用有效安全管理方法，正确履行自身安全职责遵循所有事故都是可以避免的原则，积极参与、支持各项安全活动真正把安全放到与企业其他核心业务同等重要的位置,七个带头：领导带头重安全 领导带头学安全领导带头守安全 领导带头讲安全领导带头想安全 领导带头查安全领导带头保安全,做“领头羊”不做“赶羊人”,不防静电,“做”比“说”永远都更重要,直线责任,落实直线责任主要体现在各级管理者对本单位、分管工作和业务部门的HSE工作负责，十分清楚并能履行自身安全职责，在实际工作中时刻关注安全，了解安全生产状况，清楚存在问题，并能制定和严格落实个人安全行动计划对存在问题加以解决。直线领导不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。,登高不系安全带，值班干部看到没有阻止,登高不系安全带,值班干部直线责任不落实,井口操作不带安全帽，跟班干部未制止,操作人员未戴安全帽,跟班干部未制止,直线责任,直线责任：谁主管谁负责、谁执行谁负责。,各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一级对一 级，层层抓落实。,各分管领导、职能部门都要对其分管工作和负责领域的HSE 工作负责。,项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的HSE工作 负责。,每名员工都要对所承担工作（任务、活动）的HSE负责,成立HSE分委会，落实直线职责,作业系统 HSE分委会,多种经营系统HSE分委会,公共事业系统HSE分委会,资产科技系统HSE分委会,党群系统HSE分委会,运输系统 HSE分委会,基层单位,专业部门,专业部门,专业部门,专业部门,专业部门,专业部门,HSE分委会的职责,1落实健康、安全与环境法律、法规和集团公司、油田公司、工程处的HSE规章制度，建立完善安全环保网络，责任归位，落实到人；制定本系统年度HSE工作计划并组织实施。2落实工程处HSE委员会决议，组织本系统负责项目的实施，分委会主任亲自督处本系统相关责任人制定个人安全行动计划，检查、审核完成情况。3定期组织本系统内的危害辨识与风险评价工作，结合“全员风险大排查”、“工序危害识别”活动，制定本系统风险削减和控制措施并组织实施；组织开展工艺安全分析、工作循环分析，对关键环节实施监控。4组织系统内隐患排查，对排查出的隐患建立隐患台账，制定整改措施和监控措施，确保安全。本系统不能解决的隐患和问题及时上报工程处HSE委员会。5组织建立健全本系统HSE制度、标准，全面覆盖系统内的生产经营活动。6组织系统内HSE专项检查，参加工程处HSE体系管理内部审核、管理评审、监督审核等HSE审核活动。7每季度向工程处HSE委员会报告本系统HSE工作情况。8完成工程处HSE委员会交办的其他事项。,HSE分委会,承包科室,承包科室,承包科室,承包单位,基层小队,承包单位,承包单位,基层小队,基层小队,基层班组,基层班组,基层班组,各分委会要定期开展系统HSE会议，开展HSE检查，对相关作业许可进行审批，对所承包的科室和单位的HSE工作负责。,属地管理,“属地管理”指每个员工都是属地主管，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。属地主管不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。,属地管理,首先要有家的概念在我的属地里，我的安全和设备我负责，你的安全我有责从被动的被别人管到主动的管别人 如何真正把属地当成家，并当好家，理好家，是大家值得深思的问题,每一个领导都是所管理单位和部门的安全属地主管各级属地主管必须对所管属地的所有安全问题负责各级属地主管必须具备相应的安全综合能力在赋予属地主管安全责任的同时，应赋予相应的权利,属地管理的划分及考核,将所有安全工作分解到每一个岗位,依据岗位职责分工描述岗位安全职责，避免职责模糊、分工不清,将业绩奖励与安全挂钩，并设立激励指标，让每个员工关注安全职责的落实，并积极参与安全管理,属地管理,岗位职责分工,岗位职责描述,个人安全业绩考核,有助于形成自主管理氛围,属地管理不落实,没有安全挡板,起重臂下站人,未戴安全帽,属地管理不落实，施工间歇未座防喷器,施工间歇，防喷器未关，旋塞未座,属地管理不落实，未穿工作服,未穿工服,属地管理不落实,未戴安全帽,脚手架无护栏,高处作业未系安全带,场地混乱,属地管理不落实，井口操作未戴安全帽,未戴安全帽,结合长城井下作业公司HSE体系推进要求，分别于4月9日和16日召开作业系统两次讨论会，率先在作业系统中落实属地管理职责，明确了作业系统的安全经理、安全组长、生产组等人员的HSE监督网络、分委会职责，规范了各自的属地职责，明确了作业现场属地管理“五岗五区”，提出每个公司确定一个小队进行试点。待经验成熟后在其他HSE分委会推广。,处作业现场属地管理,1、班长负责一区 劳护保护、井控装置、安全装置、防护用具、劳动纪律2、一岗负责二区 搬迁、地锚、绷绳、游动系统、指重表、井架、提升大绳3、二岗机负责三区 值班房、液压钳、吊卡销子、管汇、工具摆放、油管吊卡、吊环、抽油杆吊卡4、三岗工负责四区 HSE资料、抽油杆吊钩、井场用电、井场卫生、安全通道、消防器材、接地线、测量设备、小滑车、油管桥5、操作手负责五区 持证情况、修井机、天车防碰报警器、钢丝绳排放、锚头轮、液动绞车、刹车、离合器、传动轴、千斤支腿,四、风险管理,HSE体系是把企业职业安全健康管理重点放在以危险源为核心的事故预防上，实行全员、全过程、全方位的持续改进管理模式，是较为完善、科学的管理体系。体系实施的目的在于控制危险危害因素，改善组织的健康安全环境绩效，因而全面识别危险危害因素、准确评价重要危险危害因素，成为体系建立与保持的基础。风险是某一特定危害事件发生的可能性与后果的 组合。风险=S(后果严重性)x F(发生的频次),HSE体系运行的主线是风险控制过程，而基础是危害辨识、风险评价和风险控制的策划。如下图所示：,风险识别,风险评价.ppt,五、存在的问题及今后工作方向,通过几年的体系运行，我处在以下几方面还做得不够：,1、领导重视不够。部分领导对HSE管理体系工作重视不够，认识不深。,2、HSE管理体系管理工作齐抓共管的格局还没有形成。,3、HSE体系管理的思想还没有深入到每一个员工的心中。,4、HSE执行力不强，现场“低、老、坏”、有章不循、有令不止的现象比较突出。,5、HSE培训不到位。培训方式简单、针对性不强，没有建立起全过程的风险管理机制、风险管理不落实。,6、风险管理不到位，现场风险识别没有针对性。,7、承包商管理不严格，承包商现场管理不到位。,1、领导重视不够。部分领导对HSE管理体系工作认识不深，重视不够,部分的领导对HSE工作重视不够，认识不深，不能以身作则，率先垂范，自觉将HSE体系的先进理念和系统要求融入到日常的HSE工作决策和管理当中。,2、HSE分委会运行不均衡,有的分委会、专业科室的管理人员认为HSE工作只是HSE主管领导和安全环保部门的职责，对本部门、本岗位的HSE职责不明确，没有认真履行自身的HSE工作职责。,3、HSE体系管理的思想还没有深入到每一个员工的心中。,表现为说得多、写得多、做得少，如何使管理体系有效运行，真正按照管理体系的要求去说、去写、去做，仍是每个单位应该认真研究并加以解决的重要问题。,4、HSE执行力不强，现场“低、老、坏”、有章不循、有令不止的现象比较突出,在HSE管理上，缺乏对HSE制度执行情况的跟踪、考评，“两张皮”问题还不同程度的存在，致使一些HSE制度、要求不能贯彻落实到位。现场人员素质较低，不能满足安全生产需求，井口无控制、劳保着装不齐、油污无控制等“低、老、坏”的习惯在现场还时有发生。,5、HSE培训不到位。,现有的HSE培训方式简单，针对性不强。领导干部抓体系缺乏先进理念，管理人员抓管理缺乏专业的HSE管理方法和技巧，操作人员缺乏对操作规程的正确理解和处理异常、突发情况的能力。,6、风险管理不到位，现场风险识别没有针对性。,项目论证、设计、施工、生产等全过程、全员参与的风险管理机制没有完全建立；一线关键岗位人员在工艺、设备变更未及时开展风险识别、评价，不能根据现场施工项目、环境、人员等实际情况开展风险识别活动，没有制定控制措施或削减措施不到位，存在千篇一律的现象；现场检查时没有按照职责分工开展检查，检查表存在代签现象。,7、承包商管理不严格，承包商现场管理不到位。,对承包商管理现场监管不力，没有真正对承包商的HSE表现和业绩进行评估和考核，存在“重资质”、“轻现场”的现象。,今后主要工作任务,健全HSE制度标准体系：解决“干什么，如何干”完善HSE培训管理体系：解决“学什么，如何学”改进HSE绩效管理体系:解决“管什么，如何管”三大任务以健全完善制度标准为主线，互为支持。制度使其不能 教育使其不为 重奖使其不怠 重罚使其不敢,加强人员培训，加强各层次、各岗位人员有针对性的HSE培训，才能增强各级管理人员和岗位员工HSE意识和能力。利用高16-10井和生产准备公司培训基地，加强一线岗位人员HSE技能的培训，强化其岗位HSE风险识别、控制和应急处置技能，是HSE管理体系有效运行的前提。,培训是HSE体系良好运行的前提,日常HSE监督检查、HSE体系审核、HSE体系管理评审是HSE管理体系有效运行的三级监控机制。只有加强对HSE管理体系的监督检查和审核工作，不断发现和消除问题，才能保障HSE管理体系的持续改进。,监督是体系良好运行的保证,我们现在处于监督阶段，需要监督人员和监督队伍进行监督,HSE管理的重点在基层，强化基层风险管理是HSE管理体系的重中之重。我们不仅要学习借鉴国际石油公司、局内兄弟单位HSE管理的先进方法，更要联系实际，把优良传统与科学管理结合起来，全面推进“两书一表一卡”或“一书一表一卡”，才能做到统一、规范和可操作，不断增强体系的实效性。,基层是HSE体系运行重点,只有积极培育和发展有自身行业特点的安全文化，推动安全环保工作进入自我管理、自觉执行的新阶段，才能真正推动HSE管理体系的有效运行，提高HSE管理水平。,文化是体系运行方