790提案計畫書撰寫重點說明.ppt
,議 程,92 年度全球商業鏈整合及物流運籌 e 計畫,提案計畫書撰寫重點說明,周宣光kchounccu.edu.tw,政大資管 周宣光,一、基本資料,1.數字的準確性2.行業特性3.產品特性4.核心競爭力,二、營運模式分析,1.產業現況2.產業內最優企業3.與競爭對手間之SWOT分析4.新模式的構成,三、e化說明,1.e化現況2.目前困難3.改善構想架構圖4.改善前後對照5.可行性分析,四、推動策略與規劃,1.如何帶動上下游廠家之策略2.導入之階段之規劃與配合措施3.e化的功能與效益,五、規劃書審查重點,1.產業之帶動效果，而非本身e化成效2.管理階層支持與了解程度3.成果與KPI的具體可衡量性,全球運籌營運模式創新與關鍵績效指標KPI研擬,國立中央大學.資訊管理系范錚強Tel:(03)426-7250mailto:ckfarnmgt.ncu.edu.twhttp:/www.mgt.ncu.edu.tw/ckfarn2003,8,大綱,背景審查委員的期望、審查經常遇到的問題營運模式、流程模式營運困難的解決和機會利用實務問題、電子化目標和電子化手段檢討企業運作和程序重要績效指標 KPI,9,企業電子化轉型的策略性思考,電子化的一般現象：電子化多由資訊人員主導資訊人員對產業問題一般不夠瞭解一般皆以電子化手段加速原有的商業模式和企業流程無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力,10,審查經驗,案子多半在描述技術解決方案Solution seeking a problem 掌握解答，尋求問題例如：我們如果安裝一個運籌管理系統，就能增加競爭力真的嗎？但是：我們的運籌問題在那裡？庫存積壓？錯誤？資訊不透通？案子多在描述一個大系統，缺乏重點例：什麼功能可解決什麼現況問題？,11,審查經驗2,計畫書缺乏對實務問題的描述本公司的特殊問題，如何解決？電子化改變什麼經營面的作法是否可能有經營模式的改變？是否可能有處理程序的改變？電子化達成什麼效益？效益需要能測量效益需要能由系統產生效益需要和問題的解決掛勾,12,審查經驗3,計畫風險過高計畫投資與營業額、獲利比較，不成比例計畫投資為過去資訊化投資的數十倍公司高層主管未能投入公司人員和協力資訊廠商經驗、能力不足時程無法追蹤查核單項任務太長缺外顯性的查核點,13,產業環境競爭加激,快速的創新和顧客需求改變產品推陳出新產品生命週期縮短產品種類增加顧客要求獨立性生產前置期加長倉儲和運輸成本增加需求預測困難,14,科技條件改變,交通運輸物資流動快速生產成本降低通訊、電腦資訊流通和處理方式產生革命新觀念：使得過去不可能的事變得可能企業經營模式改變企業程序再造電子商務、電子化企業風潮,15,問題和其解決,競爭環境,科技機會,實務困難,計畫目標,替代方案,16,改變方案的層次,商業模式Business Model組織結構組織程序、流程、流程模式企業程序再造BPR:Business Process Reengineering技術基礎建設,17,營運模式？技術模式？,商業模式,流程模式,技術模式,企業策略創新,BPR企業程序再造,基礎建設技術應用,企業組織再造,決定,決定,技術創新,選擇,機會,選擇,18,eBusiness Models1,商業模式(Business Model)營運模式對外之表現企業所選擇之加值活動企業的策略方向長期資產的投入穩定不易改變,19,eBusiness Models2,流程模式(Process Model)營運模式對內之表現企業執行加值活動之方法與技術企業的運作效率決定工作與組織因應環境與技術不斷變革,20,商業模式,你作什麼生意、賺什麼錢？不賺什麼錢？你的顧客是誰？你提供給顧客什麼價值？你的供應商是誰？你怎麼賺錢？,21,商業模式2,我究竟在做什麼生意？我如何做生意？例：百貨公司買來賣寄賣房地出租例：餐廳,22,商業模式3,關係模式利益交換權力架構關係改變機制競爭/合作收入模式錢從拿裡來？,一些問題：誰提供貨品？（製造商？中間商？）誰付錢？（消費者？其他人？）,23,流程模式(Process Model),事情如何達成？IT帶來改變改變現有：“as-is process model”未來：“to-be process model”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做！,24,流程模式2,作業模式生產模式行銷模式成本結構模式.,25,企業營運模式3,一些問題：如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現金？信用？賒帳？）如何交付貨物或服務？（BTS?BTO?CTO?）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）.,26,企業電子化特點,跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業所執行之加值活動改變流程模式也常改變商業模式跨企業最高決策層次多贏之策略創意與智慧,27,企業價值實例：某電子零件代理商,代理、買賣代理國外零件；買電子零件，等著賣電子零件運籌代理國外零件；買電子零件，等著賣幫客戶處理倉儲和運籌事務電子零件諮詢代理國外零件；買電子零件，等著賣幫客戶處理倉儲和運籌事務幫客戶建議零件的趨勢、替代方案等,28,通路經營模式,傳統中間商的加值服務顧客價格提高直接配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,29,流程（運籌）模式的改變,生產者,大盤商,零售商,消費者,生產者,零售商,消費者,物流商,30,傳統大賣場通路的補貨,總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單,送貨,盤點,訂單,31,Wal-Mart 的 Continuous replenishment,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨上架,發貨指令,議價,32,台灣大批量生產的生產模式改變,市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS）庫存週轉緩慢、資金積壓顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO）交貨週期長、缺乏競爭力顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO）,33,物流服務,點對點：單純的運輸搬運集散中轉 store-and-forward暫存倉、共享倉在途加值 value-added-logistics最終加工、分裝、合併、包裝全球委外的潮流帶動第三方物流 3PL,34,電子化物流管理,快速的物流活動預定倉位、快速通關提高物流能見度Track and trace掌握在途庫存問題：這些系統帶動什麼根本的改變？,35,資訊科技應用的思考,資訊科技的特徵：突破時空侷限實物和資訊分流平行作業檢討先後順序和先後限制如何利用科技帶來的新條件？,36,傳統循序送貨作業作業,倉庫,37,傳統循序送貨作業作業,倉庫,38,平行作業,39,績效比較,去程,揀貨,上貨,回程,時間,去程,揀貨,上貨,回程,傳遞,40,績效比較 2,循序作業時間去程時間揀貨時間上貨時間回程時間平行作業時間去程時間上貨時間回程時間貨車、司機使用率的改進績效來源：資訊傳遞作業流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效,41,BPR 主要原則,以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來參與設計程序將資訊處理(含蒐集)的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動加以整合，而非串接將決策點納入工作活動，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次 考慮潛在需求,42,推動改革,員工的心態關我什麼事？我為什麼配合？慣性和抗拒對新觀念的抗拒必然存在績效評估的機制將工作改進的動力納入常規獎勵創新,43,KPI:Key Performance Indicators,重要績效指標在計畫中都有各種有形、無形效益但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式,44,KPI重點,開燈後，燈亮了沒？運貨的週期是否縮短？不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！,45,選擇適當的關鍵績效指標KPI,每個企業不同，例如Time to market、工程設變的時間Time to volume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤、修正頻率和提供給顧客的價值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）,46,KPI 的重要性,所有測量皆必然影響行為例：考試影響教學訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半PI 和 KPI 的差別？學生各學期成績：PI大學入學考試成績：KPIKPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到計畫產生什麼改變，和KPI的定義有極高的關係,47,KPI的特性和衡量,可量化、可客觀衡量要求由系統中的資料統計、彙整而得到並非感受或感覺KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉缺貨率營業額受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI,48,KPI 的選擇和進行,選定少數可量化的KPI（可測量、可計算）指標必須和計畫目標相配合開始時進行評估並設定未來目標（避免陳義過高）計畫進行期間、結束後，定期衡量針對達成狀況加以檢討,49,追蹤列管,設計KPI的評估方式和計算準則定期衡量指標檢討KPI的達成依照檢討的結果來修訂程序,50,結論：電子化的目標,改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力維持領先地位你的電子化案子和以上相關嗎？,
