员工职业生涯管理知识与应用培训.ppt

,员工职业生涯管理知识与应用培训,目 录,一、中国员工职业生涯管理现状调查二、员工职业生涯管理基本理念与知识三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路,为了解中国员工的职业生涯现状，国家劳动和社会保障部劳动科学研究所、人力资本月刊和北森测评网共同组织了联合调查，以了解当前我国员工的职业满意度状况,样本问题：7854人此次调查收集的数据主要代表了中国年轻、较高学历的一代人的职业满意度状况,结论：这表明了大家对于职业的平淡和中庸态度；不满意情绪要远大于满意。,调查结果发现，被调查对象对于工作因素中满意的选择排序结果如下,结论：由此可见，致使工作满意的因素中更重要的是软性的发展性因素，而物质化的因素考虑较少。,被调查对象对于工作因素中不满意的选择项目排序结果如下,结论：这表明致使不满意的首要的原因是收入问题也就是非常物质化的因素和发展性因素。,结合上述两项调查，综合反映出人们在物质的基础层面上追求更高的精神和价值实现,结合我国国情来看，人们在职业上普遍缺乏一种安全感：一方面人们在物质层面的需求没有得到充分满足，所以引发其职业或工作不满意的首要因素在于显示的薪资待遇；另外一个方面是环境变化速度快和竞争都比较激烈，人们在关注各种现实问题的同时又不得不关注长远的发展，所以促成其满意的首要因素则是成长空间和机会。在同等条件下，增加薪资待遇不一定能够增加满意度，但如果缩减薪资水平，则必然增加不满意感；在相当的薪资水平下，增加或减少成长和发展机会，则一定能够增加或减少工作的满意度。薪资是基础性问题，而成长则是根本性问题。,关于职业选择/发展的困惑方面，此次调查列出了13项要素，调查结果分析如下,这表明在个人发展对于职业的重要性和现实困惑性。这与我国的整体上缺乏稳定和持续的职业环境，以及职业保障和指导体系有很大关系。人们普遍为未来的发展而困惑，这里有主观的因素，也有客观的因素，是综合作用的结果。,组织在解决员工的职业困惑方面所发挥的作用很不明显,问题：关于如何解决个人职业生涯中的困惑,自助式的解决方法虽然有很多的自助性和他人不知觉性，从而忽略和回避了个体能量和资源的局限性，连锁反应必然造成其在职业生涯上的封闭性。这样一来，职业困惑问题与发展问题，都无法得到有效和系统的解决，恐怕职业的不满意度则会保持一种延续和增大的趋势。,员工跳槽的原因主要如下,此调查结果与工作不满意分析结果相似，这说明这些敏感问题处理不好最易引起企业的运营的低效，甚至出现人员离职现象！,员工下次选择跳槽的时间上倾向于保守,问题：对于下次跳槽的时间预估,说明员工是不会轻意跳槽；人对于职业的不满意度可以直接引发其跳槽行为，对于任何组织单位都是要引起高度注意的；要从人力资源的开发和激励角度入手，通过各种措施调整来提高员工的满意度，从而有效控制员工离职率，因为任何一个员工的离职，都是企业的一种价值在流失。,综合上述分析，员工职业生涯管理是企业面临的提高企业工作效率的客观问题,员工职业生涯现状调查统计数据告诉我们，职业问题已经成为了社会问题和企业问题。社会的集体无意识让中国的企业在员工职业规划方面应付出的努力更加艰巨。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业生涯为目的。自2002年开始中国企业开始引进职业生涯管理，通过人才测评、职业生涯管理培训、职业规划咨询、自我设计等方式，建立自己的职业生涯模式，现今已经越来越被视为帮助组织机构应对经常出现的新问题的实用商业手段。如美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。员工可以在企业更好地成长，企业也降低了员工流动率，增加员工归属感，增强团队的凝聚力，提高工作效率。,目 录,一、中国员工职业生涯管理现状调查二、员工职业生涯管理基本理念与知识三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路,马斯洛的需要层次理论，指出了中国大多数企业激励管理的缺陷,职业生涯属于满足人的自我实现需求、尊重的范畴，因而会产生更大的激励作用。,薪酬主要满足人的生理需求与安全需求！,薪酬和职业生涯是两种最主要的员工激励手段。越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业生涯作为一种激励手段给予足够的重视。,企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则,原则一，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业生涯方式,毫无疑问，晋升是职业生涯中对员工最有效的激励方式。但事实上职业生涯还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业生涯方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。,企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续一）,原则二，对员工进行职业生涯管理时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。,以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。,企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续二）,原则三，运用适中的节奏规划员工的职业生涯,很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业生涯上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。,企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续三）,原则四，对不同年龄段的员工采用不同的职业生涯策略。,处于不同年龄段的员工会有不同的职业生涯需求，因而公司需要采用不同的职业生涯策略。人的职业生涯阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业生涯的重点在于给予职业生涯管理的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业生涯的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。,企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续四）,原则五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。,很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。,职业生涯管理的准确定义如下,是指组织帮助个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。,职业生涯管理,组织的要求组织在未来二、三年的目标组织面临的挑战组织需要的技能、知识和经验组织对员工完成工作所必须具有的能力和心理品质要求,匹配通过员工职业生涯计划，匹配个人的职业需求和组织的职业需求,个人的职业要求如何在组织里实现自我凭借个人实力提出发展要求调整价值观提高个人技能工作机会要求人际关系调整,职业生涯管理中涉及的基本知识,职业锚 职业生涯规划与管理内职业生涯与外职业生涯职业生涯管理的分类职业生涯的不同阶段个人因素对职业选择的影响影响职业生涯的环境因素什么是职业生涯成功制定职业生涯管理的步骤,1、职业锚。职业锚的定义如义,所谓职业锚，就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观,职业锚的概念是由美国埃德加施恩教授提出的，他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念；施恩根据自己在麻省理工学院的研究指出，要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这是因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果；有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时候，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的,施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚,第一种，技术或功能型职业锚,具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。,施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续一）,第二种，管理型职业锚,有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：(1)分析能力：在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力(2)人际沟通能力：在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力(3)情感能力：在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力,施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续二）,第三种，创造型职业锚,麻省理工学院的有些学生在毕业之后逐渐成为成功的企业家。在施恩看来，这些人都有这样一种需要：建立或创设某种完全属于自己的东西-一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。比如，麻省理工学院的一位毕业生已经成为某大城市中的一个成功的城市住房购买商、修缮商和承租商；另外一位麻省理工学院的毕业生则创办了一家成功的咨询公司。,施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续三）,第四种，自主与独立型职业锚,麻省理工学院的有些毕业生在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。然而，他们却不是(像持有技术或功能型职业锚的人那样)到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。,施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续四）,第五种，安全型职业锚,麻省理工学院还有一少部分毕业生极为重视长期的职业稳定和工作的保障，他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话-迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。,2、职业生涯规划与管理。一般来说，职业生涯管理可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容,第一方面，个人职业生涯管理,企业组织中的绝大多数职员，其中包括受过良好教育的职员，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业规划，即为个人职业生涯管理；个人职业生涯管理是个人对自己一生职业生涯道路的设想和规划，它包括选择什么职业，以及在什么地区和什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担负什么职务等内容。一般来说，个人希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展。个人通过职业生涯管理，可以使自己的一生职业有个方向，从而努力地围绕这个方向，充分地发挥自己的潜能，使自己走向成功,一般来说，职业生涯管理可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容（续）,第二方面，企业职业生涯管理,在广大职员希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解职员个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员个人成长、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划，我们把它称为员工职业生涯管理。,3、内职业生涯与外职业生涯,是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。,内职业生涯,是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。,外职业生涯,4、职业生涯管理的分类：人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型,5、职业生涯的不同阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段,第一阶段，成长阶段,成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的一开始，角色扮演是极为重要的，在这一时期，儿童将尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出反应的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年(这些人在这个时候已经形成了对他们的兴趣和能力的某些基本看法)就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。,第二阶段，探索阶段,探索阶段大约发生于一个人的15岁24岁之间的这一年龄段上。在这一时期中，个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一阶段的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当的职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。人们在这一阶段上以及以后的职业阶段上需要完成的最重要任务也许就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。类似地，处于这一阶段的人还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来做出相应的教育决策。,第三阶段，确立阶段,确立阶段大约发生在一个人的25岁44岁之间这一年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间(通常是希望在这一阶段的早期)能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。尝试、稳定与中期危机子阶段,确立阶段本身又由三个子阶段构成,尝试子阶段,大约发生于一个人的25岁一30岁之间这一年龄段中。在这一阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，他或她就会准备进行一些变化（王芳）。,确立阶段本身又由三个子阶段构成(续一）,稳定子阶段,在这一阶段，人们往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等等。最后，在30多岁和40多岁之间的某个时段上，人们可能会进入一个职业中期危机阶段。,确立阶段本身又由三个子阶段构成(续二）,中期危机子阶段,在这一阶段，人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况做一次重要的重新评价。他们有可能会发现，自己并没有朝着自己所梦想的目标(比如成为公司总裁)靠近，或者已经完成了他们自己所预定的任务之后才发现，自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期，人们还有可能会思考，工作和职业在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲。,职业生涯的第四阶段,第四阶段，维持阶段,到了45岁一65岁这一年龄段上，许多人就很简单地进入了维持阶段。在这一职业的后期阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。,职业生涯的第五阶段,第五阶段，下降阶段,当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种薪角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。,6、个人因素对职业选择的影响：性格与职业、兴趣与职业、能力与职业,职业心理学的研究表明，不同的职业有不同的性格要求。虽然每个人的性格都不能百分之百地适合某项职业，但却可以根据自己的职业倾向来培养、发展相应的职业性格；不同性格特征的人员，对企业而言，决定了每个员工的工作岗位和工作业绩；对个人而言，决定着自己的事业能否成功。,性格与职业,兴趣对人生事业的发展至关重要，所以兴趣自然是职业选择应考虚的重要因素之一。,兴趣与职业,事业发展高度与能力之间，有不容置疑的直接关系,能力与职业,性格与职业,兴趣与职业,能力与职业,能力，是一个人能否进入职业的先决条件，是能否胜任职业工作的主观条件。无论从事什么职业总要有一定的能力作保证。没有任何能力，根本谈不到进入职业工作，对个人来讲也就无所谓职业生涯可言；能力，是指完成一定活动的本领。人在其一生之中，要从事各种各样的社会生活和社会生产活动，必须具备多种能力与之相适应。我们这里所言的能力，是指劳动者从事社会生产活动的能力，亦即职业工作能力；人们的能力可分为一般能力和特殊能力两大类：一般能力通常又称为智力，包括注意力、观察力、记忆力、思维能力和想像力等，一般能力是人们顺利完成各项任务都必须具备的一些基本能力；特殊能力是指从事各项专业活动的能力，也可称特长，如计算能力、音乐能力、动作协调能力、语言表达能力、空间判断能力等。,能力与职业/岗位之间的对应关系举例,7、影响职业生涯的环境因素社会环境,经济发展水平：在经济发展水平高的地区，企业相对集中，优秀企业也比较多，个人职业选择的机会就比较多，因而就有利于个人职业生涯；反之，在经济落后地区，个人职业生涯也会受到限制。社会文化环境：包括教育条件和水平、社会文化设施等。在良好的社会文化环境中，个人能受到良好的教育和熏陶，从而为职业生涯打下更好的基础。政治制度和氛围：政治和经济是相互影响的，政治不仅影响到一国的经济体制，而且影响着企业的组织体制，从而直接影响到个人的职业生涯；政治制度和氛围还会潜移默化地影响个人的追求，从而对职业生涯产生影响。价值观念：一个人生活在社会环境中，必然会受到社会价值观念的影响，大多数人的价值取向，甚至都是为社会主体价值取向所左右的。一个人的思想发展、成熟的过程，其实就是认可、接受社会主体价值观念的过程。社会价值观念正是通过影响个人价值观而影响个人的职业选择。,影响职业生涯的环境因素组织环境,企业文化：前面我们已经提到过，企业文化决定了一个企业如何看待她的员工，所以，员工的职业生涯，是为企业文化所左右的。一个主张员工参与管理的企业显然比一个独裁的企业能为员工提供更多的发展机会；渴望发展、追求挑战的员工也很难在论资排辈的企业中受到重用。管理制度：员工的职业生涯，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。企业价值观、企业经营哲学也只有渗透到制度中，才能得到切实的贯彻执行。没有制度或者制度定得不合理、不到位、员工的职业生涯就难以实现，甚至可能流于空谈。领导者素质和价值观：一个企业的文化和管理风格与其领导者的素质和价值观有直接的关系，企业经营哲学往往就是企业家的经营哲学。如果企业领导者不重视员工的职业生涯，这个企业的员工也就没有希望了。,8、职业生涯成功,职业生涯成功的五种方向职业生涯成功评价体系,职业生涯成功共有五种成功方向,进取型使其达到集团和系统的最高地位。安全型追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”。自由型在工作过程中得到最大的控制而不是被控制。攀登型得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会。平衡型在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，以使工作不至于变得太耗精力或太乏味。,职业生涯成功评价体系举例,9、制定职业生涯管理的步骤,目 录,一、中国员工职业生涯管理现状调查二、员工职业生涯管理基本理念与知识三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路,企业对员工职业生涯管理的期望,期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值,员工个人的职业生涯时间段,员工个人的职业生涯阶段,扩展在企业的工作阶段,在企业工作,在其他公司工作,在其他公司工作,良好的职业生涯管理能管理员工的职业生涯道路，延长有价值员工的工作时间段,员工的市场价值,时间,在企业工作,在其他公司工作,提高员工的贡献度,良好的职业生涯管理能不断激励员工、提高员工的贡献度,员工个人贡献,在其他公司工作,在企业工作 没有职业规划,市场价值提高,良好的职业生涯管理能不断提高员工在企业工作时的市场价值，成为行业专家,在企业工作 有职业规划,时间,没有职业规划,有职业规划,职业生涯管理的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献,职业生涯管理体系构建流程,2、业务分析,3、标准制定,技能要项,4、通道设计,行为标准,1、深度访谈,材料收集,绩效期望目标分析,任职资格,素质标准,通道设计,5、职业生涯管理体系,体系建立,正略钧策会结合企业情况，建议从以下五方面考虑职业生涯发展方式来实现员工职业生涯管理思路,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,五种职业生涯方式,序列内发展与晋升,加入高层管理团队,职业生涯管理四要素,硬件要求：基本条件绩效行为,软件要求：技能要项素质要项,期望绩效：岗位期望绩效水平由组织目标与岗位职责决定,实际绩效：任职者实际累积绩效水平由实际绩效水平决定,员工职业生涯管理的“硬件”、“软件”、“期望”、“实际”四要素,助理设计师,专业设计师,主办设计师,主任设计师,主管设计师,资深设计师,副总设计师,专业课课长,部长,中心主任,管理线,专业线,项目管理岗,某公司技术设计人员发展横向与纵向发展通道举例,某公司设计的岗位分级体系举例,某公司设计的岗位分级体系举例（续）,员工的能力素质提升体系,培训学习计划,轮岗、换岗计划,专业化培养计划,通过对于员工能力素质的提升，使得员工具有更为广阔的发展空间，增强公司对于员工的吸引力。,员工的职业生涯管理体系的内容还包括员工的能力与素质提升体系,工作绩效(产出指标),个人职业生涯与绩效结果的关系矩阵,员工职业生涯是绩效考核结果的应用，同时又成为员工激励的重要组成部分,管 理 之 路,技术专业之路,管理D岗,技术F岗,管理A岗,营销专业之路,营销F岗,经济专业之路,会计A岗、统计A岗、经济A岗,会计F岗、统计F岗、经济F岗,管理C岗,管理B岗,生产操作之路,生产操作F岗,专 业 之 路,生产操作A岗,技术A岗,营销C岗,员工的职业生涯大体可走“管理之路”和“专业之路”,中层管理人员,基层管理人员,普 通员 工,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,加入高层管理团队,序列内发展与晋升,同时，将对企业内不同层级和专业的人员选择不同发展道路组合,不同类型员工的职业生涯路径初步设计思路,根据工作特性完成的职群分类综合考虑了业务特点和工作要求，将设置不同的职业生涯发展通道,对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任的相关岗位，如技术开发人员、项目技术管理人员等,对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任的相关岗位，如销售代表等,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任的相关岗位，如各级管理人员,专业序列,营销序列,管理序列,对为公司生产经营提供支持性、基础性、服务的质量承担直接责任的相关岗位，如后勤保障等,行政序列,对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任的相关岗位。如操作工,生产序列,不同职类人员的特征不同，科学的岗位分类将为任职资格体系的建立提供良好基础,成就导向,亲和力,影响能力,专业人员,成就导向,亲和力,影响能力,成就导向,亲和力,影响能力,管理者,领导者,生产序列内部发展,财务序列内部发展,营销序列内部发展,通用序列内部发展,技术序列内部发展,横向：不同序列之间的岗位轮换,纵向：同一序列之间的级别提升,横向与纵向发展相结合,通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的职业生涯模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间,最终，为企业制定员工职业生涯管理办法,技术B岗,技术C岗,技术D岗,技术E岗,管理B岗,管理C岗,管理D岗,生产操作D岗,生产操作E岗,技术专业类,管理岗类,生产操作类,营销D岗,营销E岗,营销F岗,营销C岗,营销专业类,岗位层级,技术A岗,生产操作A岗,管理A岗,生产操作C岗,经济C岗,经济D岗,经济E岗,统计C岗,统计D岗,统计E岗,会计C岗,会计D岗,会计E岗,经济专业类,仅指固定工资,参照基准,基础岗位,经济B岗,统计B岗,会计B岗,技术F岗,生产操作F岗,会计F岗,统计F岗,经济F岗,经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。,职业生涯序列分类,经济A岗,统计A岗,会计A岗,生产操作B岗,企业员工职业生涯路线示意图,轮岗类职业生涯路线图,研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理提升,1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，,晋升类职业生涯路线图,4,5,3,6,7,8,15,16,10,11,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,7,6,8,9+,10,11,12,13,14,9+,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,4,5,20,21,20,20,9-,15,部门经理,主管,分公司总经理,副总经理,员工,主体部门,相关部门,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,5,4,4,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,1,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,2,2,3,2,2,2,6,5,4,7,7,岗位名,岗位名,1,相关部门,轮岗类职业生涯路线图,1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业生涯路线图,1,2,4,5,9,10,11,12,13,14,9,15,20,17,18,19,3,6,7,8,7,18,4,6,3,职业生涯矩阵,发展路线图,建立行之有效的激励约束机制，可以最大限度调动核心员工的工作主动性和积极性,研发/制造部门,综合管理室主管,计划室主管,制造公司副总经理,文秘员统计员内勤员,计划员成品库管员,国内采购室主管,主管助理采购员司机统计员,外协室主管,进出口部经理,主管助理外协员司机核算员,经理助理业务员,各生产工厂厂长,生产配料仓储室主管,现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机,配料员配送员库管员叉车司机,检测室主管,计量室主任,质检工程师现场调度员检验员统计员,计量员,计件工人,二级机构正职,二级机构副职,主管,关键岗位员工,副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,8,2,3,6,7,10,13,12,18,1,1,1,5,3,1,14,9,9,11,15,15,19,20,综合计划部副经理,副经理（分管外协、自制厂）,质检部副经理,三级机构正职,三级机构副职,综合计划部经理,生产部经理,质检部经理,17,副经理（分管装配厂、仓储）,16,16,16,16,17,17,一般岗位员工,4,3,5,3,5,4,5,2,3,同时制定各领域岗位职业生涯矩阵,通过序列与部门的交叉建立岗位地图,标准建立,等级衡量,体系应用,任职资格,能力素质,绩效行为,绩效考核,评定测量,晋升轮岗,人才储备,培训薪酬,职业生涯管理,全面职业生涯管理体系是要提供个人发展与组织要求搭配的通路，并通过体系的运用推动人力资源的发展,基本条件,能力素质,行为模块1-N,基本任职条件,行为标准1,行为标准2,行为标准N,教育背景,行业经验,资格证书,技能要项,技能标准,能力标准,知识标准,任职资格体系标准,绩效行为,任职资格体系要素可分解为基本条件、绩效行为、技能素质三方面,为企业提供个性化的任职资格评价系体系设计,标准内容,绩效行为,知识技能,基本资格,客户平台建设,项目运作,技术介绍，公司介绍,工作报告制度执行,产品知识,营销知识,综合业务知识,市场经验,学历要求,公关策划,公关活动,例：某企业的销售员任职资格标准体系框架结构,关键业绩指标,业务持续发展,是否为短板,关键工作模块02,关键工作模块03,关键工作模块04,关键工作模块01,主要工作内容,通过对职业化行为标准的比对，确定个人发展短板与提升方向,素质测评,专业技能,技能素质标准,专业经验/知识,行为标准,等级评定,建立企业未来内部职称水平的测定体系,相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书）,将充分运用十年本土咨询所积累的数据库，为客户任职资格标准建立提供直接依据,确定行政路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬级别调整行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘岗位轮换公司提拨,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期开展职业生涯管理,能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,确定职业生涯矩阵,职业生涯基础制度系统,职业生涯实施系统,员工职业生涯一览图,欢迎指正交流,谢谢！,