产品研发管理体系解决方案.ppt

,产品研发管理解决方案,系统性研发解决方案,1,研发管理范畴,研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。,研发管理,企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系,IPD管得“宽”（从市场管理到产品开发，落实为具体的计划、流程、制度、模板、控制方法，将市场、财务、竞争、技术有效融合为一体；CMMI强调规范化、精细化管理，强调市场驱动、投资回报，同时还需要确保把事情做正确；IPD能有效帮助企业确保产品研发方向的正确性，不但要做正确的事情，而且CMMI对如何执行好开发活动要求更规范、更细。,1.把事情做正确（dothe things right），也强调决策的重要。2.CMMI主要关注执行，所以IPD既强调执行的重要，同时更关注做正确的事情（dothe right things），而CMMI可以管到6580的开发活动。3.IPD是企业层面的一套产品开发管理的思想、模式和方法，决定了两者具有很大的区别。,产品研发需要系统性的解决方案,集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书。,一体化研发管理解决方案之IPD的核心思想,IPD是一套系统性的研发解决方案,结构化的产品开发流程体系,产品规划,概念,计划,开发与测试,验证,生命周期,发布,产品规划流程,市场需求管理流程,项目任务书,产品系统需求分析,系统/子系统分析与设计,软件开发与测试,硬件开发与测试,结构开发,工艺开发,原型机集成与系统测试,初始产品测试,面向制造测试认证与标杆测试Beta测试,验收测试,业务决策（DCP）、技术评审（TR）,项目管理（E2E PM）,产品需求管理（PRM）,产品配置管理（PCM）,产品度量（PMA）,产品质量保证（PQA）,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,IPD主要方面及核心模块,企业研发体系IPD流程的层次结构(一个流程、六个阶段、七项要素),指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期 管理流程,10个支持流程,SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度,集成产品开发IPD关键要素(一个流程、六个阶段、七项要素),决策,01,项目小组构成,02,开发活动的结构,03,开发工具与技术,04,产品战略流程,05,技术管理,06,管道管理,07,IPD主要解决问题,IPD八大管理体系及主要团队,IPD主要团队职责,PDT是一个执行开发的重量级跨功能部门团队,产品战略规划体系,2,产品规划的原则,支持企业的总目标,“发展”,“盈利”,及时沟通需求，保证方案的被接受度，确定最易实现的技术方式。,产品规划应以企业的战略目标为出发点，分析企业管理的信息需求，逐步导出产品的战略目标和总体结构。,支持企业的总目标产品的可扩展性结构的整体性实施的便利性,规划原则,产品战略及规划的框架,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。,企业研发流程框架,产品规划、产品开发、生命周管理,市场管理及产品规划（MM）,集成产品开发流程（IPD）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略及决策,平台及技术研发,支撑子流程,平台及技术开发,产品战略,产品决策评审,产品线战略：产品线组合战略,市场潜力,企业竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,4,强,弱,大,小,产品线战略：产品线的业务模式设计,细分战略品牌战略,渠道战略成本战略,竞争战略差异化战略,产品组合战略供应链战略服务战略推广战略合作战略.,产品研发战略框架,全新型新产品开发战略,换代型新产品开发战略,改进型新产品开发战略,仿制型新产品开发战略,产品研发战略框架,新产品开发,产品线战略,产品平台战略,产品平台是共同技术要素的集合,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,产品研发战略框架,制定发展战略,1,明确整体方案,2,进行资源分配,3,1,2,4,3,组建产品开发团队,1,确定产品实施周期,分配产品开发任务,2,3,市场管理（MM）定义及方法,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,市场管理（Market Management）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,市场管理与产品线规划（MM）,市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,项目任务书？,是,否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品,产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注“作正确的事”。产品线规划是市场管理流程的主要输出。,产品线规划,技术路标,MM是一个连贯的、一致的业务流程,SPAN,FAN,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行监控,1.,2.,3.,4.,charter,细分市场业务计划,产品线业务计划,Project List,KPI Sheet,产品包业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估,细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述,战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述,产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划,产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划,产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进,产品战略愿景,消费者需要,技术可行性,创意形成和选择,产品原型和测试,产品设计,试生产,生产,漏斗模型,新产品开发,产品规划之新品模型,卡诺(Kano)模型,产品属性表现,用户满意度,本模型提出者：Noriaki Kano，东京科技大学教授，质量管理国际咨询专家。,激励属性：可有可无，有了更满意，但没有也不会不满意,必须属性：不可或缺，没有则肯定不满意，但有了也不一定满意。,线性属性表现越好，满意度越高,没有不满意区,不满意区,心动区,满意区,属性表现好,属性表现差,用户满意度高,用户满意度低,赛诺MOSTER模型,本模型提出者：叶平，赛诺公司(中国领先的市场研究公司)董事长，欧洲民意与市场调查协会(ESOMAR)成员。,产品分析,产品需求,3,产品定义,产品定义,产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。产品的狭义概念：被生产出的物品；产品的广义概念：可以满足人们需求的载体。产品的“整体概念”人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形物品和无形服务。社会需要是不断变化的，因此，产品的品种、规格、款式也会相应地改变。新产品的不断出现，产品质量的不断提高，产品数量的不断增加，是现代社会经济发展的显著特点。,产品整体构成,产品整体概念包含核心产品、有形产品，附加产品，期望产品和潜在产品五个层次。,产品创意及构思,2、企业外部,1、公司内部人员,构思的过程,问题的提出与确定阶段准备阶段酝酿阶段创造阶段验证阶段,构思的来源,产品创意及构思的方法,属性分析,需求分析,关联分析,多方面分析功能分析功效分析差异分析,需求的类型,针对需求而进行的新产品构思,强制关联：又称“目录法”、“目录检查法(Catalog Technique)”，是一种查阅和问题有关的目录或索引，以提供解决问题的线索或灵感的方法。矩阵分析法,产品创意的常用方法,产品需求流程,需求收集,需求整理和分析,需求分解和分配,需求实现和验证,需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。IEEE1220-1998,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,需求包括三个不同的层次业务需求、用户需求和功能需求，也包括非功能需求。需求过程的标准是：清楚(Clear)、完整(Complete)、一致(Consistent)、可测试(Testable)，可跟踪的、可修改等。,产品需求工程,客户的需求才是机会。,产品路标规划需求及产品包需求,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分策略与计划,整合优化业务计划,公司战略,历史数据,竞争信息,技术趋势,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,产品规划流程(MM),解决方案/产品开发流程,Roadmap,Charter,产品级,产品线级,临时/紧急产品需求,中短期期需求,需求管理,中长期需求,有“杀手锏”,明确性,一致性,可验证性,可行性,完整性,产品包需求,产品需求：用户篇,产品需求管理及需求规划,产品需求获取,产品需求层次,有用,能用,易用,友好,品牌,产品需求收集过程,市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟,干系人分析决策分析关注点分析焦点小组,调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法,单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求,多问多听，不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方,听的艺术,产品需求与CE(Computer Engineering),收集,需求的任务就是解决做什么的问题,就是要全面地理解用户的各项要求,并准确地表达所接受的用户需求。没有任何需求是不对的，不对的只是你的需求分析。试着站在用户的思维角度想想，你的需求分析就会更加的贴近用户，更加的合理。软件应该是以人为本的。,产品需求收集：客户陈述-需求描述,采集的活动(where/when),客户背景资料,客户情况介绍(who),客户陈述(what),产生的原因(why),客户的评判(how),需求关联,系统关联业务关联人物关联支持材料关联,验收标准满意度竞争评判优先级,需求描述（demands）,需求收集,产品需求收集工作反思,是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？,通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？,哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？,需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？,在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？,构造例行化需求收集机制,构建需求收集IT系统形成需求收集报告机制组建需求收集分析专业团队与员工任职资格、绩效挂钩控制神经末梢（出差、展览、招标等）,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单,系统工程核心小组法DFX,$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组,BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT,未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验,产品外部需求的8个大类$APPEALS要素展开,产品需求群排序及价值,单项需求重要性定义（BSA）:B（Basic）：基本需求S（Satisfied）：让客户更满意的需求 A（Attractive）：更有吸引力的需求,建立矩阵,量化重要性,重要性计算,层次分析,需求群权重设置方法（AHP）：Analytical Hierarchy Process（层次分析法）,产品包及需求,CDP,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,MM,制定产品包营销策略,初始产品包需求,最终产品包需求,实现和验证产品包需求,交付产品包,维护优化产品包,Charter,CDCP,PDCP,ADCP,GA,产品包是产品开发团队对客户或下游环节交付的统称。产品包需求是对最终要交付给客户（内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。产品包需求来源于对客户原始需求的分析判断加工，包括两个部分：1），CDT团队输出的charter中，包含的经过澄清、分析、归整后的需求列表；2），charter之后，经过需求分析团队澄清、分析、归整，并通过团队讨论和PDT形成一致意见，由PDT进行实施的其他内部需求；,产品需求文档，简称PRD（英文全称Product Requirement Document）。是将产品需求从“概念化”阶段（市场需求文档，MRD）进入到“图纸化”的最重要的一步，其作用是向项目经理、开发、设计和测试规范化的传达需求的意义和需求明细。PRD（Product Requirement Document-产品需求文档）不同于常见的MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）和BRD（Business Requirement Document-商业需求文档）。从PRD的“用户来看”，可分为以下两类：1、给市场、运营、销售的部门看业务内容+原型图。2、给研发、设计的部门看原型图+原型图功能描述。,产品包需求分层模型,客户问题,系统特性,系统需求,原始需求,初始需求,特性需求,系统需求,原始需求：手机不支持通话中录音，很不爽！要是能录音就好了。初始需求：客户希望手机在通话过程中能够录音,特性需求：手机需支持通话录音功能,系统需求：1，通话中可启动录音；2，通过结束录音停止；3，录音文件采用MP3格式；4，用户可随时回放电话录音文件；5，启动和停止可单手操作；,功能需求非功能需求,产品包需求=初始需求+系统特性+系统需求，以及他们的对应关系。,无形效益,服务,核心产品,产品需求的分解与实现,特性描述,特性需求,系统,系统需求,子系统/模块/接口,分配需求,原始需求,产品的初始需求,客户问题,需求流,设计流,约束流,产品需求矩阵,产品研发，以需求为核心,产品需求结构,功 能 需 求,形 式 需 求,外 延 需 求,价 格 需 求,三大需求文档,BRD（Business Requirement Document-商业需求文档）：明确商业价值，你要做的东西对于公司有什么价值，是否符合目前你所在公司的战略发展规划。,MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）：市场需求文档的主要功能是描述什么样的功能和特点的产品（包含产品版本）可以在市场上取得成功。,PRD（Product Requirement Document-产品需求文档）：,1、市场环境分析。2、我们要做什么。3、解决什么问题。4、如果这么做，我们的优势在哪里？5、得到可行的结论。,一般来说，MRD包含“项目背景”“名词解释”“可行性分析”“综合描述”“功能详述”等部分。该文档中，侧重的是对产品所在市场、客户（client）、购买者（buyer）、用户（user）以及市场需求进行定义，并通过原型的形式加以形象化。MRD是PRD的基础，PRD是MRD在产品功能上的具体化。,PRD包含如下信息：产品的愿景、目标市场、竞争分析、产品功能的详细描述、产品功能的优先级、产品用例（UseCase）、系统需求、性能需求、销售及支持需求等。,产品立项,4,产品立项的目的,立项的目的,确保立项产品能够满足客户的需求且具有市场竞争力。保证公司在规定的时间内，在技术上有能力，并有足够的资源和资金完成软件产品的开发。保证公司投资能够发挥最大经济效益。,否决终止,产品开发立项申请报告,立项发起单位,否决修改,结果,通过,市场调研、市场预测与可行性分析,产品开发立项申请报告（市场）,新产品,产品升级、技术预研,提交审批,技术方案、可行性分析、项目计划、成本估算,内部审议,评审报告,产品立项总流程,产品立项准备文档,产品需求文档,立项的准备,商业需求文档,市场需求文档,项目人员计划,产品介绍,项目策划书,项目成本计划,项目时间计划,项目商业模式,评审会议,项目可行性分析,技术路线,产品立项审批流程,1、提出立项申请：项目分管领导或产品分管领导申请。2、评审立项申请：组织评审小组进行评审3、接受任命：项目经理接爱任务。4、审批立项：总裁审批。5、分配项目编号：配置管理员。6、发布立项：质量管理部。,产品立项审批表,产品能力模型,产品设计与用户体验,5,产品设计流程,问卷调查,用户访谈,现场观察,焦点小组,市场调研,竞争分析,头脑风暴,需求规格,功能模型,用户模型,概念模型,功能规范,功能结构,架构图,业务流程,用户流程,信息架构,产品原型,界面设计,对应于产品的三个层次，可以将产品的设计师划分为三种类型（职位）：视觉设计师（Visual Designer），交互设计师（Interaction Designer）和程序设计师（Program Designer）。,产品设计流程,产品概念设计,产品功能设计,功能定义的步骤,1、明确产品的目的，也就是用户的基本需求。2、明确产品的整体功能，即产品的最基本功能。3、在功能整体定义的基础上，由上而下、由主到次地逐级为产品的各构成要素明确功能定义。4、找出那些受使用条件、使用时间、使用环境等限制而派生的次要功能。,用户体验,用户体验要素,用户体验的宇宙,让用户有归属感，才会赢得用户的忠诚。以用户为中心。,用户体验易用性法则,用户不会阅读，而会扫视扫视某些文本，然后点击第一个让他们感兴趣的或大体上与他们正在寻找东西类似的链接。实际上，有大量的网页他们几乎不看一眼。用户重视质量和可靠性如果他们看到高质量的内容，他们通常愿意忍受广告和糟糕的设计。内容本身比支撑它们的设计更重要。网站用户是没有耐心的用户处理一个网站信息所需的认识负荷越高、导航的直观性越差，用户就越容易离开。,用户并非总会做出最佳选择用户遵循他们自己的直觉用户希望能够进行控制,72原则人们短期记忆每次能处理5-9件事情。导航、列表的元素不应超过此范围。2秒钟法则系统反映时间不应该超过2秒。用户等待的时间越短，体验越好。3次点击法则,80/20法则费茨定律（导航）倒金字塔法则（新闻摘要）古腾堡法则（阅读重力）,用户体验优化,清晰避免用户对界面的模糊认识，确保用户在使用的过程中减少犯错。简洁屏幕上同时充斥了太多的东西，找到你想要的东西是非常困难的。熟悉使用一些公认的意象能够更好地帮助用户理解。响应性首先，响应必须迅速。其次界面应该提醒用户发生了什么事情，用户的输入是否被成功地处理，让用户了解这些信息反馈。,一致性在整个应用程序中保持界面一致是非常重要的。美学性好看的界面让用户工作起来更开心。高效性通过快捷菜单或者良好的设计来帮助用户提高工作效率。容错性应用程序会如何处理用户所犯的错误。是否容易撤销操作？是否容易恢复删除的文件？一个好的用户界面不应当因为用户的错误而惩罚他们，而应该总是为他们提供犯错之后补救的方法。,产品设计文档,详细设计文档,详细设计阶段就是为每个模块完成的功能进行具体的描述，要把功能描述转变为精确的、结构化的过程描述。详细设计阶段常用的描述方式有：流程图、N-S图、PAD图、伪代码等软件设计分为概要设计和详细设计。概要设计实现软件的总体设计、模块划分、用户界面设计、数据库设计等等；详细设计则根据概要设计所做的模块划分，实现各模块的算法设计，实现用户界面设计、数据结构设计的细化等等。概要设计是详细设计的基础，必须在详细设计之前完成，概要设计经复查确认后才可以开始详细设计。,产品交互设计与UED,用户体验，英文叫做User Experience，缩写为UE,或者UX。它是指用户访问或使用一个产品时的全部体验。他们的印象和感觉，是否成功，是否享受，是否还想再来/使用。他们能够忍受的问题，疑惑和BUG的程度。,产品交互设计与UED,交互设计的目的是使产品让用户能简单使用。,产品交互设计原则,交互设计是一种目标导向设计，所有的工作内容都是在围绕着用户行为去设计的。交互设计师通过设计用户的行为，让用户更方便更有效率的去完成产品业务目标，获得愉快的用户体验。交互设计主要干三件事：定义部分需求 定义信息架构和操作流程 组织页面元素，制作原型demo,产品设计与用户体验-pony,产品设计,视觉设计,Dont make me think符合用户习惯与预期做适时的提醒不强迫用户选择最佳方案操作便利,传播产品理念大气成熟，干净整洁，工具化规范与统一重点突出防止不恰当的低龄化,交互设计,口碑传播少即是多兼容性无所不用其极关注性能和速度抓住高端用户大气的设计满足用户个性化需求寻求差异,运营不稳定会“功亏一篑”跟踪用户定位问题抗灾容灾能力,产品交互设计三个层次,产品设计信任感模型,商业模型,5,商业模型,商业模型与战略的区别,商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从所创造的价值中获取利益。战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势。商业模式强调获取利益及可持续性。商业模式更强调为企业创造价值而不是股东。财务方面的因素经常被忽视。认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资。商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功惯性所影响。战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得的可靠信息。战略可变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变；福特，战略多变，而商业模式不变。,商业模型的要素,01,消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类（政府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、细分市场）,市场（为谁创造价值）,02,收益方式（价值实现途径）,收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。价格：固定、灵活的价格销售量：高，中，低销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道,产品（价值的载体）,03,价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义产品，服务，解决方案标准化、个性化的产品宽、窄的产品范围分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略直销、中介 单一渠道、多渠道客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。交易型、关系型直接或间接,04,内部基础（提供价值的资源和活动安排）,企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排标准化、柔性化生产系统研发系统的强弱供应链管理的效率 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。技术、专利品牌、成本、质量优势成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。固定/变化成本比例经营杠杆的高低,协作网络,05,合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。上下游伙伴互补/竞争关系联盟，非联盟,商业模式商业模式框架及核心成分,商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。核心要素：客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。盈利公式：即企业实现经济价值的过程。,商业模式=商业+模式，哪个更重要？从人的思维特点看，模式比商业具有更深刻的含义。人们学习是通过模式来进行，衡量某个领域的专业能力，重要的标准是对相关事物模式的识别能力。商业模式反应了商业的运作规律。,“方向比努力重要”，转型与升级的关键是商业模式的创新和突破，选对了路，就不怕路远；选对了路，路就不会远！成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行力。商业模式远大于并包容了“赢利模式”，商业模式是“战略的战略”,客户价值最大化与商业模式,商业模型与企业价值最大化,商业模型设计,商业模型要点,商业模型画布,商业模型与产品定位三要素,定位的3项参数：好的定位需满足的条件：绝大部分消费者需求的；竞争对手的弱点；自己的能力。定位就是为了创造竞争优势。所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手采用更有效率的方法为顾客创造价值，我们选择价值时候真的不能感性，任何价值点都需要能力、时间、成本等综合考虑的。,互联网时代存在大量的技术创新机会，任何一种技术需要通过有效的商业模式实现赚钱。价值链和行业要素：平台模式 网络模式：百丽鞋业拥有强大的终端网络，互联网时代的网络模式具有新的含义和特征。公司层级资源衍生模式产品和服务要素产品金字塔模式产品开门模式：公司和客户间的交易行为免费模式：通常就是“饵和钩”模式,商业模型与产业链对接,商业模型之产业链,商业模型与消费心理,发现利润区,商业模型与流量经营,网站流量或者互联网流量可以理解为用户访问数量。有了流量，就可以利用流量做转化率，最终达到盈利的目的。,商业模型与付费模型AARRR,付费设计之付费刺激与付费节奏,付费空间三层,低保付费层,自适应付费层,无限付费层,商业模型之付费设计,游戏计费点模式,“提供给用户一个他自身可接受的每日消费保底”，即自适应付费能力层。丰富的分层与消费空间的封装，减小了中小额付费玩家的心理压力，同时给有能力付费的玩家看见适当广阔的付费空间作为利诱。在培养用户的消费习惯上下足了工夫，并且让用户逐渐从“低保消费层”走向“自适应”消费层，层与层之间的接洽平顺。,付费模型思路,每个资源线都具有自己的使命：1.体力：基础消费，贯穿整个消费层2.加速道具：中层消费，是R与非R的分界点3.商店购买物品：高层消费，是R与大R的分界点4.宝箱：吸纳冲动性消费,计费点设计,道具按照在游戏中的功能可分为：装饰类（防御）、使用类（伤害）、任务类（宝箱、钥匙）和补给类（提高或恢复，幸运类道具，限时限量）。,打折促销手段：直接额度法（优惠）、成数打折法（五折）、消费返点（返点额度）、增量打折法（赠送）、特价打折法（限时限量）、大礼包打折法（新手礼包、限时大礼包、成长大礼包、幸运大礼包、登陆礼包、超级大礼包、首充大礼包、节日大礼包、每周礼包、每月礼包）,项目管理,6,项目管理,项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。,项目管理的过程,项目管理的范围,项目管理的流程,系统,子系统,子系统,模块,模块,单元,单元,系统包,项目管理整体管理的位置,项目管理计划组成,目标,初步WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风险管理过程和计划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理,做什么怎样做着手做评估和检查修正,项目管理的流程,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控,无计划就是计划失败,结果表示事件,乐观估计（a）完成一个活动所需的最短时间估计。最大可能（m）完成一个活动所需时间之可能性最大的估计。悲观估计（b）完成一个活动所需的最长时间估计。,问题管理与风险控制,问题,分析诊断,经验库,纠正措施,跟踪效果,问题关闭,根源分析,征兆回顾,预防措施,风险库,问题杜绝,通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。,进度的进展情况 质量的绩效情况 成本的消耗情况 资源的利用情况 中间阶段的各种产出工件和状态报告 经验教训的积累,识别,记录,控制,人月神话,风险控制,技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险,变更管理,变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。,变更请求,CCB分析,变更活动,变更活动,产品构建,M,M,修改后工件,验证和确认,变更管理即Management of change(MOC)：有变更的需求就要有变更的控制和管理。它的主要任务包括：1.分析变更的必要性和合理性，确定是否实施变更；2.记录变更信息，填写变更控制单；3.做出更改，并交上级审批；4.修改相应的软件配置项（基线），确立新的版本；5.评审后发布新版本。,项目整体测试,项目验收方法论,团队管理,团队管理流程及方法,如何管理好团队,团队发展及构成,团队冲突处理,高效团队建设,风险控制,互联网产品研发流程图之方案设计,1,互联网产品研发流程图之效果图设计,2,互联网产品研发流程图之技术开发,3,互联网产品研发流程图之项目验收,4,互联网产品研发流程图之效果图设计,5,验收测试管理,验收测试的主要内容有以下几个方面:软件需求分析：了解软件功能和性能要求、软硬件环境要求等，并特别要了解软件的质量要求和验收要求。编制验收测试计划和项目验收准则：根据软件需求和验收要求编制测试计划，制定需测试的测试项，制定测试策略及验收通过准则，并经过客户参与的计划评审。测试设计和测试用例设计：根据验收测试计划和项目验收准则编制测试用例，并经过评审。测试环境搭建：建立测试的硬件环境、软件环境等。（可在委托客户提供的环境中进行测试）测试实施：测试并记录测试结果。测试结果分析：根据验收通过准则分析测试结果，作出验收是否通过及测试评价。测试报告：根据测试结果编制缺陷报告和验收测试报告，并提交给客户。,验收测试的常用策略有三种，它们分别是：正式验收测试 非正式验收或 测试 测试,用户验收测试实施,正式的审核过程分为5个步骤：计划预备会议（可选）：对审核内容进行介绍并讨论准备阶段：各责任人事先审核并记录发现的问题审核会议：最终确定工作产品中包含的错误和缺陷问题追踪,用户测试内容通常可以包括：安装（升级）启动与关机功能测试（正例、重要算法、边界、时序、反例、错误处理）性能测试（正常的负载、容量变化）压力测试（临界的负载、容量变化）配置测试、平台测试、安全性测试、恢复测试（在出现掉电、硬件故障或切换、网络故障等情况时，系统是否能够正常运行）、可靠性测试等。,主要的开发类文档：需求分析说明书概要设计说明书详细设计说明书数据库设计说明书测试计划测试报告程序维护手册程序员开发手册用户操作手册项目总结报告,主要的管理类文档：项目计划书质量控制计划配置管理计划用户培训计划质量总结报告评审报告会议记录开发进度月报,质量控制体系,到底质量是什么？,从客户的角度看：质量就是使客户满意质量就是适用性质量就是符合客户特定的要求从企业的角度看：质量一方面反映企业组织的过程能力。如：过程/过程规范的符合度。质量另一方面反映企业最终产品/服务的交付件质量。,质量管理理论演进质量管理的四个等级,一级“检验”,二级“质量控制”,三级“预防”,四级“完美”,通过检验保证质量缺乏质量意识和专业知识,改进过程操作者介入,开发设计过程能力系统思考,以最终用户和超一流产品为目标文化重组,我们处在哪个等级？,质量管理理论发展的四个阶段,全面质量管理阶段,统计质量管理阶段,质量检验阶段,6质量管理阶段,质量控制体系规划,质量管理活动,质量控制,质量改进,质量保证,质量策划,柏拉图因果图直方图控制图调查表散布图分层法,亲和图关联图系统图矩阵图PDPC法箭条图矩阵数据解析,质量管理工具,质量控制体系与测试,测试,TIPS,项目管理与质量管理,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,质控部门,营销部门,制造部,技术部门,支持部门,客户信息收集市场服务管理商品改进策划组织,策划模板建立培训指导督办评价终检把关组织改进,设计开发质量策划与保障产品平台建设工艺工装规划工艺纪律与标准作业监督产品改进,建立标准作业组织实施质量准备运营过程管理过程激励体系建立与评估绩效可视化员工素质培训参与改进,服务支持参与项目改善,质量,成本,