《集团组织机构》PPT课件.ppt
华泰汽车集团组织机构,建议方案白瑞平2009.3,指导思想,支持公司发展战略满足公司业务开展的现实需要促进核心能力的形成明晰职责，理顺内部关系提高组织运行质量和效率,设计公司治理结构确定管控模式设计公司基本组织架构模型界定角色、职责、权力、利益重要业务单元组织机构设计关键流程和制度的修订战略绩效管理体系的建立,目标任务,工作步骤,3,4,5,6,1,2,现状调查,确定治理结构管控模式,设计集团组织架构,重要业务单元组织机构,关键业务流程修订,战略绩效管理体系,了解公司治理结构公司战略及业务现状调研关键业务流程分析人力资源现状组织气氛和员工士气,设计适合华泰的公司治理结构设计管控模式确定各层级、各单元的职能定位各责权利的划分,设计集团组织架构确定总部各职能部门的职责,优化重要业务单元的组织机构明确部门职责,修订关键业务流程修订关键管控制度,确定对关键业务部门的绩效考核和激励措施建立战略目标分解体系和绩效考核体系,澄清 整合 规范 有效,关键问题,自主品牌汽车企业成功因素,过去关键成功因素,未来关键成功因素,机会 汽车产业向民间转移低价 汽车普及阶段，降低使用门槛引进 引进和吸收国外技术，性能质量过关资金、人才关键资源的整合能力,低价 80以上份额为第一辆车，仍为普及阶段 性价比 关键技术能力，产业控制力及一体化的能力品牌 客户的认知度和忠诚度替代品 新能源汽车技术,规划,企业成长模式,创业阶段,成长阶段,扩张阶段,成熟阶段,创新阶段,任务导向,作业导向,竞争导向,领袖导向,变革导向,以完成任务为目标一事一办“能人”型组织,确立支柱业务商业模式和价值链建立企业机器 专家团队运作建立业务规范和制度可积累、可复制、可拓展,培育核心技术培养优秀人才优势的商业模式和价值链业务产品组合凝聚力强而高效的团队有吸引力的企业文化,良好的企业形象和有号召力的品牌领导潮流的产品领袖式的领军人和团队超群的效益适度的规模,变革创新保持活力克服官僚倾向改善环境适应能力,企业治理结构,法人治理结构是以实现公司最佳利益为目的，由股东大会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、债权人、员工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排。,法人治理结构是在既定所有权前提下安排的所有权是可以而且常常应该分割和让与的，所有权中的各种权力就是通过治理结构配置的,股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审,货币激励：主要指物质利益或物质报酬,包括短期物质利益(基本工资/奖金/津贴和福利)和长期物质利益(股票期权/购买社会保险)非货币激励：主要指精神奖励和职位消费(办公环境/旅游度假等),所有权约束监督机制对渎职行为的惩罚,公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力,权力配置,制衡功能,激励功能,约束功能,协调平衡,企业治理结构的功能,增值能力,企业治理结构模式,资本,业主制,科层制,分享制,股权制,剩余价值,企业规模,可分享性,技术复杂度,纠错能力,灵活性,家长,执行者/传声筒,集大成者/导师/协调者,从个人意志到集体智慧的决策从操作具体事务到制定战略规 划和企业核心能力的培养从个人意志到团队使命从随意到规则、信誉的建立,从”应声虫”到”管理者”从”监工”到挖掘下属潜能的激励者和协调者从关注个人得失到关注公司战略目标的实现和组织成长,向核心能力导向转变,治理结构演变趋势,华泰集团治理结构方案,股东大会,监事会,董事会,总裁,董秘办,审计室,董事会应有5人组成2名出资人代表2名为独立董事1名为员工董事,监事会应有3人组成1名出资人代表1名为独立监事1名为员工监事,科学构成 规范运行,治理结构的权责划分方案,权责明确 激励约束,治理结构的议事规则方案,在董事会闭会期间由董事长在董事 会授权范围内行使权力，但要事后 向董事会书面报告并备案。,组织结构演变趋势,功能导向型,核心能力导向,流程导向型,集团化管控模式,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理考核，总部无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,公司与下属分公司(厂）的关系,发展目标,管理手段,应用方式,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,华泰集团组织架构方案,“战略管控+操作管控”过渡型组织架构集中资源、积蓄力量，逐步分层,销售副总裁,一管就死 一放就乱稳定组织 培养能力,华泰集团未来组织架构模型,思 考,一个硬件治理结构和组织架构（责、权、利体系）一个软件企业文化及企业形象设计二个杠杆（目标）绩效管理风险管理三个管控战略、财务和人力资源管控体系四个支持服务平台 技术支持、管理支持、信息支 持、法律和公共关系 六个体系建设 战略管理体系（战略、职能规划、业务计划）、业务运营体系（销、供、产、研）、控制体系（预算、审计、管理评审）、运营支持体系（人、财、物、信息、后勤保障和工程）、组织体系、企业文化体系、激励体系,
