【教学课件】第二章决策与计划.ppt

Prentice Hall,2001,第二章 决策与计划,城市管理学院,Prentice Hall,2001,本章内容,第一节 管理与决策 第二节 决策过程与影响因素 第三节 决策方法 第四节 计划的含义、作用与种类 第五节 计划工作的程序 第六节 计划的前提条件及其预测第七节 计划方法第八节 目标管理,Prentice Hall,2001,第一节管理与决策,Prentice Hall,2001,教学重点 定性决策方法与定量决策方法。教学要求1、知道决策的作用与原则。2、了解决策的含义，了解并掌握决策的基本程序。3、理解并掌握决策的定性方法与定量方法。,Prentice Hall,2001,管理与决策,决策是管理的核心,决策是管理的基本要素,Prentice Hall,2001,第一节 决策的作用及原则,一、决策的概念及作用（一）决策的概念西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”也就是说，他认为决策是管理的唯一。决策对于组织的重要性不言而喻。所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,Prentice Hall,2001,决策，就是“作出决定”，“拍板”。当然不是盲目地拍板。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。,Prentice Hall,2001,Prentice Hall,2001,三、决策的类型,Prentice Hall,2001,选择性,动态性,目标性,可行性,过程性,决策的特点,满意性,Prentice Hall,2001,第二节决策过程与影响因素,Prentice Hall,2001,Prentice Hall,2001,决策过程例：总经理车坏了,识别问题：确定决策标准：价格、舒适感、耐用性、性能性能、舒适感、耐用、价格拟定方案：丰田、马自达、大众、福特,Prentice Hall,2001,决策过程例：总经理车坏了,分析方案：,标准,价格,舒适性,耐用性,性能,标准权重,10,8,5,3,丰田,5,8,5,7,马自达,7,5,7,4,大众,4,7,10,10,福特,6,8,6,7,总分,160,157,176,175,选择方案：大众,Prentice Hall,2001,决策的影响因素,环境,组织文化,决策的时间紧迫性,决策者对风险的态度,过去的决策,Prentice Hall,2001,识别机会,环境的机会,组织的资源,Prentice Hall,2001,评价决策的有效性的主要标准,Prentice Hall,2001,第三节决策方法,Prentice Hall,2001,决策的类型,战略决策与战术决策,程序性决策与非程序性决策,经验决策与科学决策,初始决策与追踪决策,个体决策与群体决策,Prentice Hall,2001,决策方法,确定活动方向的分析方法,swot,活动方案选择的分析评价方法,不确定型决策,政策指导矩阵,确定型决策,风险型决策,Prentice Hall,2001,决策方法,定性决策：即依靠决策者的知识和经验、分析和判断能力，来探索被决策事物的规律，以作出科学、合理的决策。个体决策群体决策,Prentice Hall,2001,决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类：一、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种：,Prentice Hall,2001,（一）头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。,Prentice Hall,2001,（二）特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,Prentice Hall,2001,德尔菲法,德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法,Prentice Hall,2001,特尔菲法的基本步骤为：1、确定预测题目；2、选择专家；3、制定调查表；4、预测过程；5、作出预测结论。特尔菲法有下述特点：1、匿名性；2、多轮反馈；3、统计性。,Prentice Hall,2001,（三）哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。,Prentice Hall,2001,（四）其他定性决策方法1、淘汰法它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。2、环比法它是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。,Prentice Hall,2001,二、定量决策方法定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。,Prentice Hall,2001,（一）确定型决策方法确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。,Prentice Hall,2001,盈亏平衡点分析方法,Prentice Hall,2001,Y(总收益)，C(总成本),0,Q1,Q2,Q*,A,B,E,C,D,Y=PQ(单位产品售价*产量),Q.V(可变总成本),C=F+Q.V(产量*单位产品可变成本),F(固定成本),Q(产量),盈亏平衡点分析示意图,Prentice Hall,2001,盈亏平衡分析模型利润=收益-成本（=Y-C）盈亏平衡点(E点,利润=0):成本=收益（Y=C）收益=单位产品售价盈亏点产量(Y=P.Q*)总成本=固定成本+可变成本(C=F+Q*.V)PQ*=F+VQ*PQ*-VQ*=F Q*(P-V)=FQ*=F(P-V)（盈亏点产量=固定成本单位产品售价-单位产品可变成本）,Prentice Hall,2001,例：某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。解：企业达到盈亏平衡点时的产量：Q*=F(P-V)Q=1000000/（900-700）=5000（单位）答：该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。,Prentice Hall,2001,(二）风险型决策方法（决策树）有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。,Prentice Hall,2001,决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。,Prentice Hall,2001,64,37,-30,-20,销路好,销路好,销路差,销路差,P1=0.7,P2=0.3,P2=0.3,P1=0.7,100（万元）,-20（万元）,40（万元）,30（万元）,决 策 树,Prentice Hall,2001,决策结点,方案枝,方案枝,状态结点,状态结点,Prentice Hall,2001,方案的自然状态,损益值,概率,期望收益,投资额,净收益,方案一,方案二,销路好,销路差,销路好,销路差,100,-20,40,30,0.7,0.3,0.7,0.3,64,37,30,20,34,17,决策表,Prentice Hall,2001,决策树法的决策程序如下：1、绘制树形图2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上4、进行剪枝5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳,Prentice Hall,2001,例如：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：市场状态 滞销 一般 畅销 概率 0.2 0.3 0.5 甲方案损益值 20 70 100 乙方案损益值 10 50 160 试用决策树法选择最佳方案。,Prentice Hall,2001,解：甲方案的期望值=200.2+700.3+1000.5=75 乙方案的期望值=100.2+500.3+1600.5=97 乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。,Prentice Hall,2001,（三）不确定型决策方法我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,Prentice Hall,2001,（1）冒险法（大中取大法）这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。,Prentice Hall,2001,（2）保守法（小中取大法）这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。,Prentice Hall,2001,（3）折衷法保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法：一是找出各方案在所有状态中的最大值与最小值；二是用最大值系数和最小值系数与对应的最大值与最小值计算各方案的加权平均值；三是取加权平均最大的损益值对应的方案为所选的方案。,Prentice Hall,2001,例：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：市场状态 畅 销 一 般 滞 销 方案A损益值 300 200 100 方案B损益值 350 160 50 方案C损益值 450 100 0试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为0.7）,Prentice Hall,2001,第四节计划的含义、作用和种类,Prentice Hall,2001,计划是管理的首要职能,计划与决策,决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续,Prentice Hall,2001,计划是 确定组织的目标建立组织各层次的战略 制定可执行的各层次的计划,设立组织结构与招聘员工的需要,领导与指导工作的方向,控制组织活动的标准,Prentice Hall,2001,狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的What做什么？即明确活动的内容及要求Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where何地做？即规定计划的实施地点How如何做？即制定实现计划的手段和措施,Prentice Hall,2001,为检查与控制组织活动奠定基础,明确组织成员行动的方向和方式,为组织资源的筹措和整合提供依据,为落实和协调组织活动提供保证,计划的作用,Prentice Hall,2001,决定计划有效性的因素,组织的规模和管理层次,所经营业务的产品寿命周期,环境的不确定性,Prentice Hall,2001,二、计划工作的基本特征 计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面：（一）目的性任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。（二）主导性计划、组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。,Prentice Hall,2001,什么样的组织结构,需要何样的职工,怎样有效地指导和领导,提供控制标准,计划目标和如何实现,Prentice Hall,2001,（三）普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有计划存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。（四）效率性计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。,Prentice Hall,2001,计划的种类,战略计划和战术计划,长期计划和短期计划,指向性计划和具体计划,综合性计划和专业性计划,Prentice Hall,2001,计划的种类,一、按计划内容的表现形式分类（一）宗旨（二）目标（三）策略（四）政策（五）程序（六）规则（七）规划（八）预算,Prentice Hall,2001,二、按企业管理职能分类生产计划财务计划供应计划劳资计划安全计划人员培训计划研究与开发计划销售计划,Prentice Hall,2001,三、按计划的内容分类专项计划和综合计划四、按计划所涉及的时间分类长期计划、中期计划和短期计划,Prentice Hall,2001,第五节计划工作的程序,Prentice Hall,2001,计划工作的程序,综合平衡五、编制并下达执行计划,分解目标，形成合理的目标结构,确定组织目标和实现目标的总体行动方案,收集资料，确定计划的基本前提条件,Prentice Hall,2001,第三节 计划工作的程序,一、机会分析估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。二、确定目标制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。,Prentice Hall,2001,一个组织（企业）往往有许多目标，有经济方面的，有的可能还涉及到社会、环境、政治方面的。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等方面，有自己的目标。,Prentice Hall,2001,三、制定计划的前提制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。四、制定可供选择的方案一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。”,Prentice Hall,2001,五、评价各种方案找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。六、选择方案选择方案是决策的关键。,Prentice Hall,2001,七、制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划。总计 划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。八、用预算形式使计划数字化 把计划转化为预算，使之数字化。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准。,Prentice Hall,2001,第六节计划的前提条件及其预测,Prentice Hall,2001,计划前提条件的种类,Prentice Hall,2001,第四节 编制计划的方法,一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。,Prentice Hall,2001,二、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络计划的优化，就是通过利用时差，不断改善网络计划的最初方案，在满足既定的条件下，获得周期最短、成本最低、对资源最有效利用的方案。,Prentice Hall,2001,三、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型,Prentice Hall,2001,案例分析,开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。,Prentice Hall,2001,这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。,Prentice Hall,2001,身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。,Prentice Hall,2001,袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。,Prentice Hall,2001,思考题：1你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？,Prentice Hall,2001,第七节 目标管理,教学重点 目标管理的实施过程 教学要求1、知道目标管理的产生和发展。2、了解目标的含义及性质，目标管理的含义及特点。3、理解并掌握目标管理的实施过程。,Prentice Hall,2001,寓言故事,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地”马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”,Prentice Hall,2001,目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。,Prentice Hall,2001,一、目标的确立,一、目标的含义目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。,Prentice Hall,2001,企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。,Prentice Hall,2001,企业目标如何定位，有一个发展的过程：传统的企业目标定位在“利润最大化”。现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。,Prentice Hall,2001,二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。,Prentice Hall,2001,二、目标的特征1、目标是组织经营思想的集中体现。2、目标具有多重性。3、目标具有层次性。4、目标具有变动性。,Prentice Hall,2001,三、确定目标的原则1、现实性原则2、关键性原则3、定量化原则4、协调性原则5、权变原则,Prentice Hall,2001,目标管理的产生和发展,一、目标管理的含义目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。,Prentice Hall,2001,1.爱丽丝的故事目标应明确,“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记 点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化成自己的有效行动。,Prentice Hall,2001,2.游泳的故事目标要切合实际,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。点评：这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！,Prentice Hall,2001,3.石匠的故事目标不是孤立存在,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！,Prentice Hall,2001,4.保险销售员的故事目标与计划密不可分,有个同学举手问老师：“老师，我现在从事保险行业，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”“我们来看看，你要为实现自己的目标做出多大的努力。根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩；一个月：25万业绩；每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩，大既要拜访多少客户？”老师接着问他，“大概要50个人。”“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题；否则，目标定得越高，达成的效果越差！,Prentice Hall,2001,5.马拉松运动员的故事目标要分解落实,山田本一是日本著名的马拉松运动员，他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来：比如第一标志是银行，第二标志是一个古怪的大树，第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分解；绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,Prentice Hall,2001,6.幸岛短尾猴的故事领导要身先士卒,位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子。这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！,Prentice Hall,2001,7.吴起不败领导要为员工提供支持,吴起，战国初期著名的政治改革家，是一位军事和政治上的鬼才。吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。他在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主。吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要放下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：一个仆人式的领导会问员工5个问题：1.工作进展如何?2.你在学习什么?3.你的目标是什么?4.我能帮你做什么?5.我作为一个帮助者做得怎么样？,Prentice Hall,2001,目标管理具有如下的特点：1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理2、目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度3、目标管理强调成果，实行“能力至上”,Prentice Hall,2001,目标管理是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。,Prentice Hall,2001,二、目标管理的产生20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他强调在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。,Prentice Hall,2001,目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。科学管理理论重视工作的效率，而忽视人的主观能动性；行为科学则偏重于对职工思想和行为的研究。德鲁克提出的目标管理，是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想统一起来，把两者有机结合起来。他认为，任何企业都是一个协作体，要把个人的努力凝结成为集体共同的努力。他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级管理者必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标。,Prentice Hall,2001,三、目标管理的发展1、企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性2、通过参与制定目标激发人的工作积极性3、业绩评价的自我参与4、目标管理将短期目标与长期目标相结合5、目标管理是全面、系统的管理方法,Prentice Hall,2001,第三节 目标管理的应用,一、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。,Prentice Hall,2001,（一）目标建立目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。,Prentice Hall,2001,传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。,Prentice Hall,2001,目标设立过程中应注意的问题：1、目标要略高于企业当前的生产经营能力2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性3、目标期限要适中4、目标数量要适中,Prentice Hall,2001,（二）目标分解目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。,Prentice Hall,2001,目标分解要注意以下几点：1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。4、目标分解完毕，要进行严格的审批,Prentice Hall,2001,B部门目标,B组目标,A组目标,A B C,总目标,A B C,A部门目标,C部门目标,Prentice