《海问预算管理培训》PPT课件.ppt

全面预算管理培训模板,北京海问投资咨询有限责任公司管理咨询部,目录,一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理,预算管理培训的目的,准确理解预算的概念与作用；了解企业预算管理常见的问题和误区；通过介绍预算管理的理念与模型，更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍预算管理的全球最佳实践，了解国外先进企业实行预算管理的相关经验；通过介绍亚信公司预算管理的经验，加深对企业算管理的理解；为将来对客户实施管理咨询提供帮助。,目录,一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理,预算是什么,海问对预算的描述A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算管理预算是对企业某一特定时期如何取得和有效使用财务资料的详细计划。预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。预算管理通常由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等环节组成。,预算管理的发展阶段,自20世纪6070年代以来，预算管理理论随着战略管理理论的发展而丰富和逐步完善。预算管理在西方企业管理理论发展过程中走过三个阶段：以“为计划而计划”的财务计划阶段以“预测为基础”的成长计划阶段以环境变动为前提，以应付市场竞争为核心，以资源再分配和组织再造为重点的战略预算管理阶段,预算管理的发展阶段,传统计划管理（第一阶段）与现代预算管理的主要差异,预算管理的发展阶段,成长计划管理（第二阶段）与现代预算管理的主要差异预测不能替代预算管理战略预算管理以发展战略和培养市场竞争力为导向,预算的作用,科学完善的预算管理，在遵循公司战略目标的前提下，概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，对公司有以下作用：细化战略规划和年度业务计划，对公司整体经营活动进行量化并作出计划安排促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准，使其符合公司战略发展需要预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据,预算管理组织及职责,董事会,管理层,预算管理委员会,预算编制方法,固定预算与弹性预算固定预算系根据预算期内预计可实现的业务量编制的预算弹性预算系根据预算期内可实现的不同业务量而编制的预算增量预算与零基预算增量预算系指以基期的实际水平为起点，结合预算期业务量的变化，进行一定的调整而编制的预算零期预算系指以零为起点，假定现有预算都不合理而根据新的业务量编制的预算定期预算与滚动预算定期预算是指按照固定期限编制的预算滚动预算是指以始终保持相等的预算期为前提、在时间序列上连续逐期地反映未来发展状态而编制的预算,企业不同发展阶段的预算管理重点,预算管理与公司战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算管理与绩效管理,战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门,预算管理与绩效管理,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,预算管理与风险控制,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,预算管理的误区和常见问题,预算管理是财务人员的工作，其他部门只是略做配合企业面临的市场环境不确定时，预算管理就失去了意义预算管理采用由上而下的强制方式执行，上下级之间形成猫捉老鼠的游戏为预算而预算，预算管理缺少弹性预算管理缺少良好的IT工具支持预算管理与绩效考核的关系厘定不清,目录,一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理,预算管理的全球最佳实践借鉴,预算管理的全球最佳实践借鉴,最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训,最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。,最佳实践：将预算制定与公司战略相联系,预算管理的全球最佳实践借鉴,预算管理的全球最佳实践借鉴,预算管理的全球最佳实践借鉴,预算管理的全球最佳实践借鉴,预算管理的全球最佳实践借鉴,目录,一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理,全面预算体系的基本框架,全面预算管理的流程总览,确定公司的发展战略,战略管理的基本框架,战略规划、业务计划与预算的关系,确定年度战略规划及业务计划（示例）,战略规划制定单位：公司总部制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划制定单位：公司各部室和分支机构制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划,明确战略规划与业务计划对预算编制的作用,促进编制的预算与公司的战略目标相联系通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标,编制公司的年度预算,年度预算编制的基本流程,年度预算编制的时间表,预算编制的一般顺序,预算编制过程中人员参与的重要性,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,预算编制过程中的道德问题,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例:GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。,经纪业务收入预算的编制（示例）,经纪业务收入预算战略规划阶段制定单位：公司的股东大会及董事会制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基本方向业务计划阶段制定单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）预算编制阶段编制单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部编制时间：第四季度编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算,审批公司的年度预算,审批公司年度预算的目的,建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任,预算的执行、监控和调整,预算执行、监控和调整的作用,每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次,预算执行、监控和调整的考核指标（示例）,预算与实际差异的绝对及相对金额上一财务季度支出差异率节省的成本与总成本的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率投资失败比率,目录,一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理,亚信公司基本情况,1993年，由美国华侨刘耀伦投资，丁健和田溯宁在美国达拉斯共同创建了亚信公司。1995年，秉承“科技报国”和“把互联网带到中国”的理念，亚信主体回国发展，主要为中国信息基础设施提供解决方案和核心管理软件，并于2000年在纳斯达克上市。亚信从1993年的2个创业人员发展成拥有员工近千人、年营业收入近15亿人民币的集通信管理软件、系统集成和高端咨询服务于一体的专业服务集团公司。自1996至2000年，亚信取得了年度净收益平均增长幅度为54.4%的成就。2000年，亚信总收入达17610万美元，软件及服务的销售额为1660万美元，占公司净收入的37%。2001年，总收入达18900万美元，软件收入2790万美金，占亚信全年净收入的39%，比2000年增长了60.5%。,预算管理与投资者信心,从1998年开始，亚信开始每年都做严谨的企业财务预算。无论当年收入增长多少，年底的结果都和年初的预算“不谋而合”。因为企业预算的严谨性，亚信得到了美国机构投资者的认同，使投资者相信亚信能够实现对投资者的承诺，从而也得到了投资者的高额奖励：即使在纳斯达克低迷之时，亚信的股票仍然能得到了40倍市盈率的认可。“如果亚信（纳斯达克上市公司）的市盈率是40倍，那么，30倍是给亚信的业绩的，另外10倍则是给亚信的信誉的。”亚信科技（中国）公司的执行副总裁、首席财政官（CFO）韩颖这样评价亚信在纳斯达克的表现。,准确分析市场需求,财务部搜集以往年度的会计报表,根据投资者的要求推算本年度预算,预算赌博似地执行,为预算的不准确性寻找各种借口,预算流于形式,分析用户需求,分析竞争对手状况,预算在可行的基础上严格执行,及时发现预算不准确的原因并寻找对策,预算进入良性循环,靠天吃饭,市场导向,每年做预算之前，亚信总要花很大精力做一件事：分析用户的需求。特别是用户可能出现的新需求和还没有被满足的需求，这些就是亚信未来增长的基础。1997年，中国互联网骨干网络的搭建基本完成，随着用户量的增多，电信运营商新的需求开始出现，即计费软件。亚信进入了电信计费软件市场，根据当时互联网用户数，以及增长率，计算出电信计费软件的市场容量和未来增长率。同时分析竞争对手的状况，分析优势和劣势，判断能占有多大的市场。亚信以这些数据与分析为基础，根据未来的增长点和增长量，以及投入相应资源，成功预测出了利润增长率。这些就是亚信1998年预算的基础。,应对市场变化,基于客户分析、市场分析和竞争者分析基础上的预算，基本上可以保证预算的科学性。但是企业所面临的竞争环境随时都在变化，这些变化都会对企业预算产生一定的冲击。此时，能否兑现企业承诺将成为企业预算管理的试金石。,急剧的环境变化,企业战略调整,预算管理的调整,满足投资者预期,2001年下半年，中国电信重组的消息使亚信意识到，电信集成和软件市场将发生较大变化。从2001年第三季度开始，中国电信市场的投资基本停止。,亚信努力创造新的收入增长点。2002年，亚信收购广州邦讯。不仅使亚信以最快速度进入BOSS市场，同时也令亚信的收入和利润有较大幅度的上升。,亚信在收入确认上，坚持稳健的原则，在签合同后一年根据成本的发生确认收入。提高企业未来收入和赢利的能见度，给企业流出足够的时间对市场不利变化做出战略调整。,2001年亚信的收入基本没有受到电信重组的影响，仍然给了纳斯达克投资者一份满意的答卷。2002年上半年的收入和利润因收购邦讯而消除中国电信市场重组的影响。,选择融融资战略,股权融资,融资战略选择的两大指标：收入预期与现金净额,债权融资,精确的预算管理,亚信1999年的收入预算与1998年相比，总收入将增长30%。并且在上半年实现预算目标，从Intel成功融资2000万美元。亚信2000年收入预算将翻一番，于是从1999年3季度开始公司上市计划。亚信成熟的财务系统和预算系统，使上市准备工作一路顺风，并于2000年3月1日成功上市。,1998年的亚信，随着业务的发展，每月的现金余额在下降，预算中的当年收入预期与1997年相比，总收入没有增长。选择向境外银行贷款500万美元。与亚信的供应商协调，争取供应商信用，说服供应商延长亚信的付款期限。,