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演讲人：宋思勤,实案：从几千万营业收入的小企业到百亿市值的上市公司再到千亿市值蓝筹,沃森简史,沃森三位核心创始人80年代末毕业后被分配到中国医学科学院医院生物学研究所（昆明所，7大所之一），分别做市场和研发。十几年后，三人下海创业，2001年成立沃森，怀揣着让中国人用上最好的疫苗的梦想，沃森生物创始团队租借了昆明一家合作企业的房子开始创业。现实是残酷的，疫苗行业有一个双十定律，就是说用十年时间、十亿美金才能研发出一个产品。疫苗产业的技术和资金壁垒让他们几乎砸光了所有的钱，最艰难时公司账面上只有5000元。为了心中的疫苗梦，沃森人破釜沉舟，义无反顾地选择靠借高利贷支付研发费用。三年后，为了筹措研发资金，公司以2000万元的价格，把首个研发产品精制甲型肝炎灭活疫苗项目和专利技术，转让给了上海浦东张江科技园区。尽管当时被业内评价为，第一次实现把高科技含量的生物技术从西部卖到东部，也创造了国内疫苗转让的高价“神话”。但对于沃森来说，这是公司自2001年创业启动以来研发的第一个项目，是“卖女养儿”，不得已而为之。沃森初创时在册的员工只有四个人。实际上有五个，其中两个是刷瓶子的工人。整个沃森发展历程中，找人都很困难。据后来加入的董秘回忆。当时他的想法只是帮帮朋友，没想过以后能够收到多大回报。“现在才后悔了，当时他们让我投点钱，拿多点股份我没答应。”“那时候想我一个律师，你们不给我钱就算了，还想从我这里掏点钱！”总体而言，那时的沃森，没有战略，不懂管理，创业历程九死一生。,财务数据,缘起,2008董事长主动打电话给和君，和君邀请李总到公司交流与和君接触前夕的现状和问题：接下去怎么干（发展战略问题）：过去五年，沃森发展靠敏锐捕捉市场机会、体制突破及创始人兄弟同心的奋斗精神度过了创业期，进入成长期，面对未来五年，过去沃森习惯了的市场环境、政策环境将会如何变化？沃森应该如何应对？创业者关系怎么理顺、公司怎么决策、领导权威怎么确立（公司治理问题）：市场和组织已经变化，但管理层原有的知识和能力已无法驾驭公司；管理层还是延续过去“小团队状态”下的工作思维与习惯，决策随意化、受个人利益和喜好影响严重，决策缺乏程序公平。企业成立了股东会、董事会和监事会，原有责权利体系被打破，但新的责权利体系还未形成，形同虚设。剪不断，理还乱，迷茫与困扰。致电和君，约谈。谈过之后，和君婉拒。经李总诚恳相邀，和君承接。模拟角色：假如你是沃森董事长，你将该如何？,第一个项目：公司治理与战略规划,和君的建议：第一，通过战略规划来统一思想、达成共识、树立信心、鼓起干劲。第二，规范公司治理，明确游戏规则，形成决策中心和领导中心。这是和君的第一个项目。用什么东西来统领上述二点：启动上市，围绕上市的要求来牵引一系列命题的清晰-使命愿景、目标、业务选择、核心能力、成长计划、募股资金投向、规范化运作（游戏规则的建立）、股东利益（眼前可变现、未来有盼头）,第一个项目：公司治理与战略规划（续）,和君第一个项目的贡献：系统诊断和评价了沃森，对历史作出结论，对现状作出分析，统一认识。第一：明确发展战略、让有希望有奔头有干劲有大局观战略的主要内容。战略目标：第一步：以疫苗产业为基础，持续强化在疫苗行业的竞争优势，成为中国疫苗行业第一；第二步：进军生物医药和血液制品行业，通过不断的技术创新，在基因工程、细胞工程、蛋白质工程等领域获得竞争优势，成为技术领先、营销制胜的大型生物技术集团。战略方向：系统分析了产业发展趋势、监管政策、竞争对手的外部环境，并分析了沃森内部的资源和能力，由此得出沃森的使命愿景价值观，以及由此演绎出来的五年战略目标体系和三个重要命题（营销、国际化、资本）,第一个项目：公司治理与战略规划（续）,第二：建立规则，调整班子，告别搭伙干活时代，进入公司治理时代。1、识别出谁是带领沃森走向未来的核心企业家团队2、完成与创始人与核心高管的沟通，达成未来通过上市做大做强的共识3、围绕上市来解决组织成长和规范化问题，把公司往上市公司的标准靠拢，明确界定股东会、董事会、监事会和经营管理层的责任与权限，并推动公司执行。第三：导入资本经营的观念、知识和信息。协助沃森前瞻式思考“资本经营”命题，将“上市及资本经营”作为思考公司战略的重要方向和抓手，用资本力量拉动企业发展，推动股东财富增值。和君与券商共同工作：第一个项目开展时，券商已进场工作，和君项目组成员全程参与沃森生物上市筹备工作，帮助企业不仅从证监会过会立场，更从未来投资者立场分析方案利弊。战略报告的主体内容全部进入沃森生物招股书“业务和技术”、“募集资金投向”、“未来发展战略”几大章节，有力地帮助投资者识别与定位了沃森的投资价值，奠定后来的沃森上市神话基础。,第二个项目,思考：第二个项目应该做什么？增长是硬道理、上市需要高增长：营销突破，确保增长。于是，第二个项目就是营销项目。和君营销咨询怎么做、做什么？2009年12月，和君咨询应邀接手营销咨询项目和君派驻医药事业部营销团队“托管”沃森营销体系，不仅出营销报告，而且定下业绩指标，“帮办式”地帮助沃森组织培育队伍、调研市场、营销产品。,第二个项目,2010年（上市当年）超额完成业绩指标，实质性地提升了企业投资价值,第三个项目,续单：第三个项目应该做什么？卖出价钱是硬道理：IPO关头，估值和路演和君工作:投资价值识别、投资价值传播、路演策略安排等2010年11月12日，沃森生物在创业板挂牌，创造了创业板上市公司的神话，一鸣惊人：发行价第一高，95元/股；发行市盈率第一高，133倍；超募资金第一多，18亿元；创业者和PE投资者：10位以上亿万富翁云南创业板第一股2010年度最佳创新上市项目-中国证券报,上市对公司与股东的影响,一、股东财富总市值85亿、2010年底税后利润1.5亿、2010年底净资产：25.5亿三位创始人分别持股15.05%，8.23%，6.97%，身家分别为12.8亿，7亿，6亿，如果靠税后利润全部分红积累财富，需要56年时间二、竞争实力资产规模：2010年第三季度6.8亿总资产，上市后2010年底30亿总资产资金规模：上市前企业资产负债率60%，上市后融资25亿，银行贷款跟进25亿，沃森拥有大于50亿资金的调动能力天坛生物1998年在上交所上市，是国内第一家上市的疫苗企业，2010年净利润1.7亿，当前市值近90亿，但天坛生物是由中生集团下属研发实力最强的北京所的全部班底组成，北京所创立于1919年，是我国最早研究和生产生物制品的单位，国家投入了大量资金和政策支持。而沃森生物，一家从云南走出的民营企业，却在不到10年时间里创造了同样辉煌。沃森成为云南省首家创业板上市公司后，海量资源蜂拥而至，政府给土地、资源、政策，国内外高端科研人才迅速集聚，比尔盖茨结盟沃森，引领国内疫苗生产设施全面升级换代，国内外各类生物医药机构寻求被并购。,启示,1、对很多中小企业来说，上市就是最好的战略，一石三鸟：解决业务选择问题、规范化问题、股东利益问题。2、事在人为：敢想敢干、苦干实干最重要。3、思路决定出路，视野决定思路。,谢谢大家！,
