沙龙活动课件：房地产集团管控86页.ppt

房地产集团管控,广西地产行业公益交流分享会第1期,2012年8月18日,房地产集团管控常见问题,企业的困惑：,集团总部：一抓就慢，一放就乱,下属公司：权责利不对等（80企业）,集团和下属公司如何定位？,集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？,3 3,44 管理体系,战略规划,组织管控体系,人力资源,IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程,管控模式,组织结构,权责体系,流程绩效,流程管理体系,员工绩效,11,33,流程管理,HR、绩效管理,管理支持,项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系资源保障与绩效驱动体系,根据规划的流程管理体系完善IT系统444,明确公司发展方向,组织管控模式 基于对战略的理解分析建立有22 效的组织管控体系,组织战略,做什么/在哪里做/以什么方式做?,管什么?/谁去做?,如何管?/如何做?建立系统的人力资源,保障特别是薪酬绩效管得如何?/做得如何?,组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效如何做到卓越？组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理,5,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,6,6,控制风险?,控制质量?,控制进度?,集团管控的目的是什么?,7,7,管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化,价值:如何衡量组织价值?,集团管控的目的是什么?,8,8,管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大,化风险收益,价值:如何衡量组织价值?,集团管控的目的是什么?,变动率标准部品应用率战略采购比例风险管理目标 9,收益类指标：销售利润/结转收入/销售利润率/投资回报率/IRR资金类指标：经营性现金流/资金平衡财务视角运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本,公司品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）客户视角学习视角人员培养知识管理,评价指标,10,集团管控：管控什么？,管控:人 财 物?,管理的三要素：3P,绩效-绩效管理体系(Performance绩效管控)人-授权（权责）体系(People组织管控)流程-流程管理体系(Process流程管控),11,集团管控模式分为三种类型,总部的核心职能,管理目标,总部与下属分公司的关系,适用范围,投资管控型（管尾）,战略管控型（管头和尾）,分权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部,门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进,行管理。,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与,管理。,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；,人力资源。,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,P,P P,P P P运营管控型（管头尾和中间）集权,12,管控模式选择,发展方向专业/多样化稳健/快速规模化,子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱,项目规模多项目大规模小项目小规模,地理位置区域内跨区域,组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段,产业相关性不相关产业相关产业单一产业,管控模式的选择需要基于三大要素组织战略发展方向,产品,产业相关性地理位置子公司项目规模,能力发展阶段子公司核心能力,职能管理型,项目管理模式：三种常见模式,类 型,开发,设计,工程,销售,发,矩阵管理型设开,计,工,程,销,售,项目公司管理型项目公司司,开开 设设 工工 销销发发 计计 程程 售售,满足程度13,项目部项目部,职责分工优点缺点实施条件,工程部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求,3.1,3.2,3.3,14,什么模式？,XX置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,本地 项目部A A,异地 项目公司,A,设计组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,工程管理部,管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；,对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；,优劣分析：+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较,灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；,-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；15,分析：项目管理模式？,16,矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑,原则目标管理系统,矩阵模式以工作和任务为中心：,项目公司模式以成果为中心：,项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；保障专业品质；专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；,项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；效率；高级管理人员的全面能力提升；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；,17,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,按揭办理,18,说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产价值链模型（VAC）3个思想,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,销售管理阶段,客户关系管理,阶段,拓展,营销,设计,工程,组织项目论证,初步产品定位,规划要点/规划草案,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,入伙事务管理,客服,报建,建设用地规划许可证、签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,合同备案、产权初始登记,工程施工配合,设计配合,销售配合,采购管理,价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,项目策划,建筑设 采购管计 理产品实现过程,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）19,1越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个,态成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织,关注指标A C R,房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标 Q C T2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动,关注指标Q T,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计,20,基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,中管控段：基于能力平衡监控段 技术支持,弱管控段：基于能力平衡支持服务,强管控段：风险和收益决策 技术支持,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思,21,管控方式:集团管控通常的 5种方式,1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）,2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评审）3)主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）,4)通过获得信息进行监控（如：进度 质量 成本信息的上报备案）5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）,控制：事前、事中、事后,22,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,强管控段：风险和收益决策 技术支持管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,中管控段：基于能力平衡监控段 技术支持1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,弱管控段：基于能力平衡支持服务1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,基于价值链匹配原则的管控方式,初创阶段,强调专业化管理和资源集约,管理的集权阶段,适应管理幅度和竞争区,域，强调多利润中心的授,权阶段,基于业务成熟度提高，过渡,的三级管理模式,管控方式：渐进原则 专业房地产企业组织管理和架构演进的过程,“,项目公司,总部项目公司,项目公司,初创阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式公司,项目,项目,项目,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主总 部项目公司/项目部总部,职能部门,职能部门,职能部门,项目公司项目公司项目公司,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司项目公司项目公司,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部,职能部门,职能部门,职能部门,区域中心城 城市 市公 公司 司,城市公司,区域中心城 城 城市 市 市公 公 公司 司 司23,或,渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,方法,24,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,25,某标杆组织管控体系介绍集团组织结构,集团的组织定位：总部：战略总部,区域公司：专业区域城市公司：一线执行,集团定位的三个平台:,资源整合平台专业支持平台运营管理平台,12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在,建项目150个左右，总部员工近300人,流程信息部为2008年新增加部门,财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；战略投资部：战略规划；新项目评估2626,产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广工程采购部：工程管理；战略采购;成本管理产品线资金管理中心：非资本市场融资运营线集团资金管理,管理；资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部：流程规划；IT系统运用管理管理线监控线风险管控部：审计管理；法律事务管理,集团部门的主要职能董事会办公室：董事会事务；投资者关系,战略导向,平台支持,控制前端,风险平衡,27,战略导向平台支持控制前端风险平衡,人力资源,风险管控（审计）财务管理强势管控。,集团组织管控4个特点战略导向：关注产品标准化和工业化生产,部门：建筑研究部 产品管理部3类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台专业支持平台客户细分 产品研发营运管理平台流程与信息化 风险管控控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核进行事后控制（如成本考核 审计）管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高组织设置强调风险控制的原则,28,对一线公司的关键管控内容 3P组织人员管控(People)指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格管控边界,TPP(Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升MPP(Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养,29,对一线公司的关键管控内容 3P绩效管控(Performance),注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度,集团BSC见后,30,13人,20人,20人,10人,范例2：某标杆集团公司-运营管控型（决策型总部，不具体操作项目,专家总部 精英总部）专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理 产品标准化管理 采购管理,下属公司组织结构组织结构效率型,公司总经理,地产公司,商业公司,物业公司,运营负责人,HR,项目1 总监,项目2 总监,项目3 总监31,会计经理,发展部拓展支持,发展经理,研发部研发设计,发展经理成员,研发经理成员,工程经理成员,成本经理成员,营销经理成员,工程部技术支持,造价采购部成本采购,预决算,营销部策划客服销支,体验,计财部会计管理,税政,招聘员工发展,薪酬,行政公共事务行政,职能,项目,定位清晰,注重运营,关 关注成果,32,定位清晰,注重运营注成果,统一运营平台及运营模式专业和产品模块化管理管理方式：以成果为导向进行管理弱化过程操作监控,集团组织管控的4个特点集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力,支持服务为主,部门设置：每个中心精简 高效简单高效控制方式：专业化运营管理模式,33,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,34,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,客户服务,物业管理,项目论证,关键评审点,关键审批点,直接操作点,支持服务点,关键考核点,（万科/中海/龙湖）,2.2目标成本审批(四个环节),1.5概念/方案设计评审（万科/中海/龙湖）,1.6营销策划方案含价格（中海/龙湖）,2.3权限外战略采购,（万科/中海龙湖）（万科/中海）,2.1项目关键里程碑节点审批,（万科/中海/龙湖）,3.1新公司设计工作（万科）,3.2战略采购（万科中海龙湖）,3.3工程例行检查（万科中海）,3.4销售风险检查（万科/龙湖）,4.1产品品类及标,准化研究（万科/龙湖）,4.2成本数据库、成本科目统一（万科/中海）,4.4工程技术标准,研究（万科/中海/龙湖）,4.3标准化合同,管理（万科/中海）,4.5客户服务标,4.6物业服务标,准（万科/龙湖）准（万科/龙湖）,5.1成本考核（万科）,5.2供方满意度考 5.3工程检查排名核（万科、龙湖）（万科中海）,5.4客户满意度排名（万科龙,湖）,1.1立项评审（万科）1.2项目决策论证,1.3产品定位策划、项目运营目标评审（中海）1.4项目启动会8,成果评审（龙湖）,5.5信息考核排名（万科）,5.6资金计划考核排名（万科）34,万科/中海/龙湖/华润主要管控决策点矩阵,3X评审点,35,标杆企业管控的4个原则,1.2.3.4.5.,目标先行成果导向聚焦关键价值提升风险平衡,36,原则1：目标先行,公司总体目标：某企业的总体指标体系,细化目标并融合到业绩合同与绩效考核挂钩,范例：,37,项目营运目标：,1.3项目策划阶段目标先行：营运目标评审,项目营运目标书,范例：华润中海等,范例：万科等,38,原则2：成果导向,某企业8个阶段 阶段性成果管理,39,阶段性成果,40,IDX,内容,Ref.,进度预计：,土地基础分析x月x日,项目评估版x月x日,投委会审核版x月x日,项目启动版x月x日,主要目标：,1、项目价值预判，确定是否推进、谈判策,略；2、发起投资预,案，向团队成员发出任务需求。,1、对项目预判的验证、修正和深化；2、,对预案的中间品进行,审核。,1、对预案成果进行审核；2、按投委会意见,修正；3、明确招投标,或合作策略。,1、根据交易结果修正投资测算数据；2、,确定项目全面启动的,要素安排和价值目标。,核准人：,运营总经理,运营总经理,投委会,集团总经理,1 团队成员职责投资牵头人：研发预案：营销市调：成本测算：其他成员：,22.12.22.2.12.2.2.2.2.2.2.2.2.2.2.32.3.12.3.2.42.4.2.4.,阶段成果土地属性分析报告（项目预项目定位报告土地规划指标分析初步产品定位研判总规平面解析产品价值分析竞争性价值曲线分析定价预案项目进度计划项目一级进度计划项目二级进度计划示范区会所、售楼处、样板房选址会所、售楼处、样板房定位,XX项目投资拓展阶段性成果管理,阶段性成果按时间进度深化,明确成果需要包含的主要要素,41,专业权责：以阶段成果为中心，对各阶段成果进行审批,明晰成果的审批流程,42,项目启动会指引,某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 个成果进行评审,模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。,创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：,项目定位报告 营销,成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目负责人,投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发,景观方案设计任务书研发,精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程,范例：1.4项目启动会评审（成果评审）,43,节点计划审批某集团27个节点（关注什么?),原则3：聚焦关键：,2.1关键里程碑节点审批,44,对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价值链前段控制,过程控制点,财务/资金,产品品质,客户导向,管理精细化,1.投资分析完成,2.概念设计,项目策划,3.规划用地许可证4.基础施工图完成5.施工报建图完成,前期设计阶段,6.取得建设工程规划许可证7.节能审批通过8.室外综合管网与景观施工图完成9.取得施工许可证10.基础开工,14.室外配套、园建完成13.外脚手架拆除11.销售展示区实施计划确定12.销售展示区开放时间15.模拟验收及整改完成1.项目启动时间5.精装修施工图2.施工至正负零3.第一次工地开放日6.装修样板房施工7.装修样板房样板验收,工程管理阶段销售管理产品交付项目策划前期设计工程管理,8.土建单位与装修单位工作面移交9.装修大面积施工,4.交付风险检查完成,看“项目成功”,过程控制13财务/资金 5产品品质3客户导向5管理精细化-1,45,计划体系策划 集团级三级计划体系,一级总体计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能,二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务,二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划,公司级,部门级岗位级,公司管理层,公司营运岗专业岗位,集团级,集团营运线,公司发展战略/三年经营目标计划,-战略规划,46,某集团14个里程碑节点 关注什么？,计划特点TQC融合,基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）,TQQC47,成果导向的TQC计划范例,48,特点4：价值提升2.2目标成本管控建立全过程目标成本体系投资论证阶段成本,估算定位策划阶段多方案测算比对概念深化方案成本概算,方案设计成本测算初设阶段下达目标成本,责任目标成本管理,动态成本管理,项目实施阶段的成本管理工程结算管理项目后评估（成本部分）,设计阶段成本管理,项目合约框架确定,产品交付标准目标成本测算模型,责任目标成本指导书动态成本月报（含动态成本信息）,变更签证成本信息库,49,注：图中标注出CP，其序号,应与后面流程关键点说明的序号保持一致。,明确成本关键管理点项目立项，成本管理开始启动,CP-1,项目可研/规划设计概念/规划设计,可研测算经济控制指标、奖罚指标提供测算及经济指标提供,目标成本编制,签发审批,方案、扩初、施工图设计,施工图完成,二次设计完成,目标成本修订优化测算,签发审批,招标采购,责任成本实施评估成本优化与控制,编制预算、清单经济评审,工程施工工程竣工,变更、签证、结算审核动态成本分析、调整竣工结算,结算审批,项目成本后评估与分析,CP-2,CP-3,CP-4,CP-7,CP-5,CP-6,50,2.2目标成本管控对各阶段成本进行审批,某集团,3阶段4审批点,51,各阶段成本关注的内容有所不同,审批时有所侧,重,从项目论证到执行逐步深化,启动版,土地版,方案版基准版,1,2,3,4执行调整版,方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正将原来5个版本，调整为4个版本。即将基准版提前到方案阶段，取消初步设计阶段的目标成本。52,示例,1.前期阶段的重点,2.设计阶段的成本优化,市场分析,成本体系的改进重点应该关注成本优化,用最经济合理的成本创造最大的客户价值客户敏感点在哪里?成本关注的重点在哪里?聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前,产品定位策划,前期成本测算,目标成本策划,数据,编制主体预算,编制成本详细指导书,分部工程单,方造价数据,前期阶段项目单方造价,设计阶段,标,杆,设计控制数据（单方含量）成本优化同样关注事前的优化，通常涉及五个阶段：概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、构件深化设计五个阶段；六个专业：建筑、结构、安装、景观、精装修、构件深化设计六个专业53,济合理，慎用非标门窗系统 成果指平 标米铝型材含量,成本决策,决策 决策 会 构 议,初步设计,分级 形式 阶 审评 段 时 图件 间,方案设计,施工图设计按工 分级 形式 阶段,设计、工程、,序 成果指标 决策 决策 决策 C 会 初,施工 稿,1 建筑、结构 金统 属一 构件 做（法 栏杆、尽量采用标准化部品；标 非准 标做法 梁执 板行率,程统 产品型材 法出图,一做 成本设计、工程、图设,审,百 参数、玻璃雨棚 设计、成本、截面及间距经济 步设 司标准做法采用率,页,2,公,0.5d0.5d,成本 C,结构设计参数 参与部门 参数合理,计委,标准景 地基承载力取值/最 材 贯彻景观标准做 做法经济合理 计,观做法及部品）,等,合 工 理 程，油漆,设计、工程、,承载力2 取值合理,标准做法执行率,托前,地基承载力,料价格库 念规划设计阶段 成本,大,立面简洁，无过 方案 基础,委托,专,初步,1,结构,决,决,决,1,建筑,B,前与,0.5d,决,决,决,设计、营最、济的基础方,销经,设计 策,形成 设计、成本、项,成果指标,策,策,会议,成果指标,策,策,策 满足建筑观感的,会议,基础类型,多方案费用比,评,成果,参与部门,产品经 例 济性内容 设计、营案（、含基础土方）果,成,参与部门,工程,（包含但不限）,时间,分,形,阶,（包含但不限）,时间,分,形,阶,审,级,式,段,会,级,式,段,B,议,组合 营销 屋顶造型 屋面面积/基地面积 设计、成本,深基坑支护方 盈利的 结产品,最 案,设计、成本、,设计、成本、坑,基,或,设计、营销、,标准化率高,成熟产品面积比率,项目产品 基坑 合护,深 组 支,经济合理，兼顾组合 设计 多方案费用比 盈利能 工 力 程 对外部 表 专,、比,成本,初步,结构限额设计与 概 使设计院明确设,结,营销,结构设计成本 念 计要点及经济性,可售面积/建筑面,设计、营销、控制要点,合,工期,家（必要时）,设计,规,积；赠送建造面积比,成本,A,0.5d,设计、营销、,公,划,成熟产品运用 标准化率高 0.5d 成熟产品面积比率,初,概,司,成本,各 初材质面积比例；面,期 结构方案经济型,专,配套面积户数比 设计、营销、结构方案、柱数量/平,专,的最小化面积,相,成本、客服柱网布置、梁柱,、,项,念,柱网,项,评,层 方案度（压顶、可售面积/建筑面,厚 非行,物业,设计、营销、,关,满足需求的商,审,设计、成本,可售比 铺贴选择 面层的合理选择 会议,面层,评,规,车 初 面 稿）；石材出材；率；送建造面积比,决,审,策 划,损耗率；,结,路 层高合规且最小,初步,会,合,节,网,C,2,景观,初,公,本土苗木 B、层 足 司相 次规划要苗木数量/绿化,满 各类求 0.5d 议,设计,设,线槽预留高度,点,化,范数量,专,项目公建配选择,苗木套,配套面积计、数比,设户 成本,设计、营销、,期,计,或,B层数 项,分明、搭配合 最 关决 理小化面积 面积比,的,道路宽度优化,道路宽度/规范宽度,设计、成本,0.5d,初稿,评,方,结,成本、客服、,策,单组团大小合,审,案,边坡支护安全经 节点,边 节坡方案经济性比选,设计、工程、,会,合,初,物业,体型系数,议,山地建筑,济满足需求 确定 商析报告 商业面积户本 比,方的,稿,公,出入口数量最 单组团出入口数量/客服、物业,门窗 或,分,成数,配套商业,结,业面积 试,司,墙体厚度,合,实际地面车位比/规,公,在限额设计标准,精装,相,司,路,步结 能分区造价指,各功,路 料品 设计规格,材 网 牌、,下，材料采购 网简洁 果 合理 道路/占 设 地面 成本 比,路 批,计、积、,关,修设,精装,标 设计六大系统分类指,、,B,最经济的供电 3 方,网,关,决,决,路 标 策 设,节,设置、开闭所选址、,化,面积,化 B,稿,节,5 安装 项目供电方案 前及 0.5d,网,设计、成本、,计,计 供电方式选择、压线入地/高压走廊 工程,0.5d,B,点,方 高压线路的敷设 迁移费用比,量小车位,数,出入口数量优,出入口数量/消防规,客服、物业,案,布,方,项目出入口,初 最经济的给排水,地下车库集中 项目地下车库数量,化,范数量,置,案,设置及面积最,唯一，单车位占地下,稿,小 室面积,初,机械车可行性,机械/非机械车位的,分析,分析报告,稿,地,设计、工程、,动土量最少,量、场地标高平均降,成本,高,序号,产品经济性内容,成果,成果指标（包含但不限）,参与部门,决策 决策 决策 会议分级 形式 阶段 时间,评,C 会,修 选择,序 成果指标 决策 决策 决策 会议号（包含但不限）分级 形式 阶段 时间2 结构 B34 果的经济合理的 多方案试算结果比 B 与 0.5d,序号 产品经济性内容 成果 参与部门产品经济性内容 成果 参与部门方案设计阶段长宽比、对称系数、周长面积比外挂件造价/外墙装 设计、营销、饰造价比 成本外墙涂料/非涂料比成本销成本结构设计任务书钢筋、砼含量指标 委托面面积、沉降缝布置间距、梁柱截面取值设计分区面积/规范缆长度/占地面积；高 设计、成本、水泵房数量，排水管面积,1 门窗 0.5d主要结构参数/理论 图初单体后构前设计、成本、结构稿能案委托初稿,最盈利的产品 设计、成本、满足规划要求 结构形式 工程 形业面积 沉降缝路网简洁合理 道路/占地面积比理 设计、成本、少 消防规范数量 满足建筑立面效地面车位数量 划地面车位比；地面,产品经济性内容 成果建筑平面布置 比例适中；具对 设计、成本概念规划设计阶段 外挑外挂构件 分复杂的外挑外外墙装饰 初稿建筑层高 层高经济性 层高截面设计、成本、高、风管预留高度、层高 设计、工程地下室人防分区 分区最大化 设计、成本建筑 设计、成本、节能 工程最大化 车位面积/项目占地 审核节能计算书因地制宜作适 小车位数量/车位总 设计、成本 B 0.5d 设计给排水方案,盈利能力对比表 屋面形式经济合商业面积户数比单组团户数 最大分区面积面积 停低/增加值,序号123456789,路网布置组团布置停车布置土方工,程,排水方案,排水坡度合理，减少填方,排水坡度值、排水泵站分析报告,设计、工程、成本,相,案初,稿54,号（包含但不限）建筑体形的长宽称性挂件理要求;最优出入口数量优 出入口数量/消防规 客服、物业 化 消防管预留高度、电层数最小化 单层停车方案图 设计、成本保温材料 建筑节能方案 算初等）方案 长度/地块长度消防分区、控制 消防分区面积/规范消防方案 回路及喷淋系统 最大分区面积，喷淋设置经济合理 管道长度/喷淋面积场 中水处理站的选 中水管道长度/占地单位占地面积动土 中水处理方案 址及规模经济合理标B 0.5d方,施工图设计阶段窗型分隔合理；型材截面经 门窗平米综合单价；设计、工程、初步设计阶段（包含但不限）地下室梁底高度、梁 或 积 赠 成本 景观 A 0.5d停车方式合理 车位面积，人防车位 策 车 案(配电设备布 开闭所数量/户数；电 量化、品质最优 采购 计初,概念设计产品经济性内容项目产品组合成熟产品运用可售比项目公建配套配套商业路网设计项目出入口道路宽度单组团大小单组团出入口地面地用停车方式车位大小地下车库设置与面积机械车位按原有地势规划产品排布及设计场地标高,施工图设计,构建设计构件深化设计阶段,55,建立成本优化流程,逐步提升公司成本优化能,力,56,各阶段的成本优化控制要点：重点关注设计前期、概念设计、规划方案、初步设计及施工图设计、二次设计到采购过程的成本优化及控制要点,1.1.1,设计前期,a)b),开始设计前找发展、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件政府规划要点设计指标数据：土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析，得出土地属性信息统计分析表：市场定位：通过询问营销/设计部，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。,目标成本制订后需要进行分解到责任部门,建立责任成本体系房地产 有限公司责任成本体系表,主导部门 配合部门 反馈指标,考核部门,土地获得成本,项目发展部 销售部,每平米地价土地获得时间,财务管理部,开发前期准备费-报批报建费 项目发展部 办公室,报建费用节减率,财务管理部,成本管理部,-设计费 设计部 工程部 每平米设计费-三通及临时设施费 工程部 设计部,主体建造成本,(主体建筑工程费、主体安装工程费),社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:,规划设计 设计部,销售部,项目部,规划设计周期,成本管理部,结构、安装设计工程部设计部招标及签约 工程部,每平米钢筋含量每平米含砼量成本部 招标比率项目经理部 最低价定标比率,成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部,成本部,甲定材料占造价,材料采购 工程部,比率项目经理部 统购材料购买率,成本管理部,设计变更 设计部,工程部,变更比率,成本管理部,工程签证 项目经理部 工程部,签证比率,成本管理部,工程结算 成本部,工程部,结算错漏率,工程管理部,项目部开发间接费,费57,-工程管理项目经理部 工程管理部 每平米管理费,财务管理部,1.明确责任部门,2.相关指标,3.考核部门,责任成本分解列表,分解到部门的指标需要根据公司能力逐步细化,项目,作业量,单位,单价(元),总费用(万元),备注,总计一、开发前期准备费1、规划设计费概念设计规划设计施工图设计景观规划设计景观施工设计人防设计精装修设计建筑模型建筑研究用房,M2M2M2M2M2M2M2M2项,可售面积建造面积建造面积建造面积景观面积景观面积建造面积建造面积建造面积,六、园林环境工程费,M2,可售面积,1、软景部分2、硬景部分普通车行道组团园建园建水电（室外照明及背景音乐）3、构筑物4、围墙建造费永久围墙建造费大门建造费5、水景水景建造费6、室外零星设施项目标志雕塑花箱开放摆花。,M2M2M2M2M2M2M2M个M2M2M2M2M2M2M2,景观面积车行道面积硬质铺贴面积景观面积可售面积可售面积作业量作业量可售面积作业量可售面积景观面积景观面积景观面积景观面积58,设计部作业成本,设计部牵头控制成本,59,制订考核标准，对各部门责任成本执行情况进行考核排名,成果指标,合计,设计部工程部,2053,3840,00,5793,-12-114,00,采购部,39,39,78,项目部成本部,2435,2638,00,5073,701