《因果关系图模型》PPT课件.ppt

一、管理工具名称,因果关系图,二、基本介绍,基本概念：因果图是由管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。因果图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“鱼骨图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。工具用途：能简洁表达复杂系统中各变量之间的相互影响和相互作用关系可以明确确定出系统动态模型的范围可以更容易实现系统分析人员和决策人员之间的交流工具出处：根据麦肯锡、毕博等咨询公司资料整理整体或部分运用于江苏药业公司创新点：结合企业战略分解，更具有实操性。创新背景：为更好地目标进行分解，不遗漏不交叉。,三、管理工具操作介绍（在企业战略目标分解过程中的应用为例）,说明：、Y、Z仅为代码,因果关系图,2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）,3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）,因果图的三种类型,因果图的制作,制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。,1）分析问题原因结构,针对问题点，选择层别方法,按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）,1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）,因果关系图,分析选取重要因素,检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确,分析要点：,1）确定大要因（大骨）时，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；,2）大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；,3）脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；,4）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；,因果关系图,5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）,鱼骨图绘制过程,1）填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨,2）画出大骨，填写大要因,3）画出中骨、小骨，填写中小要因,4）用特殊符号标识重要因素,绘制要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行,因果图使用步骤,1）查找要解决的问题；,因果关系图,3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；,4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；,5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；,6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？,7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；,8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,2）把问题写在鱼骨的头上；,进行目标分解,项目分解,将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。降低成本：降低生产成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本等等；员工培训：新员工培训、员工岗前培训、在岗培训等等；,管理五大职能分解,根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解员工培训：培训计划制定、实施、过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等；规范化建设：规范化建设计划、计划执行、结果反馈等小目标；,PDCA分解,利用“计划执行检查反馈分析改进”循环分解公司目标财务预算：财务预算、预算执行、预算控制和预算分析等环节；营销渠道建设：目标渠道规划、渠道建设规划执行、渠道建设情况分析等环节；,关键事件分解,当某些目标很难用上述几种方法分解或分解上到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制IS09001体系导人就可以用外界咨询结构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外审通过等几个关键事件来控制；,四、操作要领与经验,必须关注如下操作要领,1）脱离实际的夸大在分解过程中，往往由于目标分解者对目标不清楚，故意夸大目标，导致目标分解脱离实际2）不负责任的推脱担心一旦目标确定，如果自己或本部门完不成将直接导致自己的收益受到影响，所以推脱3）无所谓的随意分解归分解，实施的时候遇到问题再说，这样也会导致目标分解上彻底，或目标分解偏差。4）切忌闭门造车必须加强横向和纵向沟通目标的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程；目标的分解关联性强，必须经过各个部门间的反夊、多次的沟通。,提示：我们天天吃的饭的味道就可以了解到其中关联着很多原因.其中大的原因里有人，设备，材料，方法等，里面还会有大大小小的原因存在.,如何作出可口的饭,提示：人，设备，材料，方法等，里面还会有大大小小的原因存在.,不良率高,生产线不良率的分析,五、典型案例,背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。问题1：经过统计商贸公司2001年9月2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：,甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题-b我司进价比竞争对手售价高/h的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：,感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。,鱼骨图5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。,了解了鱼骨图的含义以后，大家各抒己见，按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：,经过以上因素的归纳，发现：自身因素是问题产生的最大根源。主要体现在：1、员工素质 2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化 3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议 4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展 通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。,具体措施与目标：1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：3个月 2、加强专题培训，提高全员素质。主要为以下几方面的专题：A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。时间：2周 3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因 4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步缩小价高产品的比例，6、整体毛利率得到明显的提升,End,