《领导效能》PPT课件.ppt

第八章领导效能,8.1领导效能概述,P.212领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接受程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。,领导效能主要包括以下几个要素：一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径领导效率结合起来决定领导效能的大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。,三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。,彼得德鲁克曾在有效的主管一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”,领导能力,领导效率,领导效果,领导目标,领导效益,领导效能内涵的分解,1、决策效能决策是领导的首要职能。决策的正确与否，决定领导活动和组织中全体人员活动的目标方向是否正确。所谓决策效能，是指决策对一个组织领导效率、直接效果以及社会环境所产生的作用或影响。一项高效率的决策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更重要是还会对社会产生积极的影响。,案例决策其实很容易：迈尔的决策四分法,美国心理学家迈尔提出，决策可以分为四种类型,决策参与度,决策内容,高质量低参与,高质量高参与,低质量低参与,低质量高参与,高质量、低参与所谓高质量的事情就是决策内容对组织的生存至关重要的事情，但这种事情员工都明白自己不能插手参与，或者说自己插手了也于事无补。这类事情应该由管理层和专家来做出决策，顶多听取一些员工的意见和建议。比如，一家生产电脑显示器的企业，如果作为原料的塑料质量不过关，即使模具再好、工艺再先进，也会出问题，所以一定要把好这一关。但是，企业从哪里进原料跟员工关系不大，员工没有参与的愿望和要求。,低质量、高参与指与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高，但是对企业的发展没什么影响的事情。这类事情应该发挥民主的作用，让员工广泛参与决策，甚至完全由员工以民主的方式做出最终决定，领导造成不要去管，更不要作决策，管得过多、过细，不但得不到员工的认可，而且还会浪费自己的精力。,例：公司新购一辆奥迪A8，在谁来开新车的问题上大家发生了争执。这里，如果领导发话“让张师傅来开吧”，其他人不一定会开始议论。老王说：“为啥小张来开，咱5个都开破车？”小李说：“小张过去跟咱领导是一个部队的。”小陈又说：“小张上个月刚给领导送了两瓶酒！”老赵又说：“你不知道？小张的妹妹最近跟领导热乎着！”这样只有小张一个人能认可这决定，其他的人都反对。,低质量、低参与有些事情与组织的发展没有直接关系，与员工的切身利益也并非密切相关。但这类事情反而最多，也不可避免要有分歧。因此，这种事情，领导不闻不问是最明智的，或者可以交给下属处理，或者可以一种公平的随机方式处理。这样一来节省精力和时间，还避免因为一个无关紧要的决策被员工说三道四。,例：在一年一度的集体旅游上，工会遇到个麻烦事：到底去黄山还是华山，大家伙意见不统一。怎么办？当然首选民主投票，但是投票结果更加复杂：1/3的人想去黄山，1/3的人想去华山，还有1/3不是随便，就是骑墙派，甚至觉得都不想去，想去别的地方。分开去肯定不可能，企业一定要有组织、有纪律，行动要一致。哪都不去？那就可能群情激愤，弄不好要罢工。,这里，如果领导发话：“好了，不要再争论了，华山在陕西，黄山在安徽，现在是冬天，北方太冷，还是去黄山吧！”第二天，大家就议论开了，有1/3人非常不痛快。“肯定是老总的孩子想去黄山！”“老总自己去腻了华山，偏不让我们去！”“是老总新来的女秘书想去黄山，顺便她想回老家！”这样的议论不但容易激化矛盾，而且严重也降低了工作效率。身为领导，决策一件旅游的小事就让大家这么不愉快，好事变坏事，如果是分奖金呢？,聪明的领导会对工会主席说：“找一枚硬币，让双方各派代表，在全体员工大会上抛硬币决定。”结果是去华山。于是，想去华山的欢呼雀跃，想去黄山的却也埋怨不了中国人，只能自认运气不好。这就避免了矛盾，大家也再不会议论这事，因为没什么可议论的，要议论也只能怪自己运气差，可谁愿意总把自己运气差挂在嘴上呢？,高质量、高参与另一类事情与组织的效益、未来前途和员工个人的发展都有着密切关系，员工也很关心。对于这类事情，既要有民主参与，又需要最后由管理层做决定。比如企业股份制改造、人事改革、员工工资以及奖励。,2、组织效能在领导活动中组织管理、指挥协调方面所显示的成效。一个组织为完成一定任务和达到既定目标，必然要花费相当数量的人力、物力、财力和时间。高超的领导者应当明确如何将这些人力、财务、物力等要素进行最有效地配置，以最少的消耗发挥最大的功效。,3、人事效能人事效能是指领导活动中对人的选配和使用所产生的效能。领导活动是需要依靠各级人员的活动实现的。能否选择适当的人员从事适当工作，并使各类人员合理配置、组合，能否充分调动各类人员的积极性和创造性，不仅关系到领导目标的实现速度和效果，而且直接影响到该组织的社会存在价值，关系到领导活动的成败。如果某个组织用人是低效能，这个组织的领导活动及全部活动必然也是低效能的。“一只狮子率领的绵羊队伍，要比一只绵羊率领的狮子队伍更有战斗力。”,案例：盛田昭夫的“求人广告”一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”,这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。,4、执行效能领导活动涉及决策、组织、用人等各个方面，但最终实施结果是否良好要看执行的情形。执行环节是将策略与设想转变为现实行动的关键。当然，领导者不必事必躬亲，但领导者却需要对计划方案的实施过程保持充分的关注与清醒的认识，有效把握活动运转的方向，及时纠正可能的偏差。,8.3领导效能评估,领导效能的测评原则1、统一规范的原则1）要在建立健全各级各类领导者的岗位责任制和任期目标制的基础上，确定考核标准。考核要素、考核标准必须统一规范、清晰明确，并形成一套既能反映客观实际又便于操作的科学合理的考核评估指标体系。2）要建立健全严格的考评制度，形成相应的考核规程或考核准则。诸如规定考核的目的、期限、范围、对象、步骤和程度等等。3）要有严谨、科学的考核方法。考核方法既要尽可能做到科学化、规范化、程序化，又要切合实际，有一定灵活性，做到确定性与非确定性、规范化与非规范化的统一。,2、贡献为主的原则领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境和工作实绩等几个方面，但要坚持贡献为主的原则，即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责的状况和德才水平。1）坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性。2）坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣，可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上来，从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动。3）坚持以贡献为主的考评原则，能使领导者改变那种“不求有功，但求无过”的观念，树立“无功即是过”的新观念，充分发挥自己的潜力和特长。,3、客观公正的原则领导效能考评必须由具体的组织和人主持进行，即要有考核主体。都必须坚持客观公正的原则。所谓客观，就是实事求是；所谓公正，就是不抱有偏见。造成人们对考评反感的原因有两个：考评的指标、方法不太切合实际。考评结果不全面，使被考评者感到考评结果没有反映出自己工作的全部状况；由于考评主体或其他的原因，考评结果与被考评者的实际效能出入较大，使被考评者感到得出的结论难以接受。,坚持客观公正的原则，应做到三点：1）考评者要为人正直、作风正派，即要清正廉洁，克己奉公，尊重事实，实事求是，不主观臆造，更不抱成见，不徇私情。2）考评的标准要统一，过程要公平。同一级组织内部的不同领导者工作内容有特殊性，但可以统一的标准应统一。3）考评的结果应当来自准确、完整的资料和数据以及对事实的调查分析，任何一个结论都必须以事实为依据。,4、民主公开的原则所谓民主公开的原则，就是用不同方式让下属和一般员工参与和监督领导效能考评。坚持民主公开的原则要做到以下几点：1）领导效能考评要在员工参与的基础上进行。必须采取上级考评、同级考评、下级考评和自我考评相结合的方法，多渠道、多层次和多角度地对领导效能进行考评。,所谓上级考评，即领导者的直接上级领导对领导者的考评，他们因处于“居高临下”地位，不仅可以看出下级领导者如何处理局部与全局的关系以及在整个系统所作的贡献，还可以在下级领导者之间进行比较，得出比较全面的看法。同级考评，即在具有密切协作关系和工作联系的同级领导者之间相互进行的考评。“同级”不仅与被考评者朝夕相处，了解掌握的情况比较多，而且所处地位相同，“平面比较”，较为真实、深刻。自我考评，即领导者根据组织要求和考评内容，由其本人实事求是地进行自我评价，其结果供组织考评参考。下级考评，即领导者的下属和群众对领导者的考评。这是坚持民主公开原则中的一个重要环节。,2）领导效能考评工作要接受下属监督。下属对考评工作的监督是下属对领导者及领导活动监督的一个重要方面。它包括对考评主体的监督、对考评过程和考评结果的监督。对考评主体的监督，就是要看考评主体是否正直、正派，是否具备考评能力和考评条件；对考评过程的监督，就是看考评是否严肃认真地进行，考评标准、考评程度和考评方式是否一视同仁，是否有营私舞弊的情况；对考评结果的监督，就是看考评结果是否受非正常因素的干扰影响，是否客观公正，是否符合被考评者的实际。,3）领导效能考评结果要公开。这就必须用适当的方式向被考评者和群众公开其考评结果。面谈式，即用谈话方式把考评结果反馈给被考评者，这是反馈考评结果的一种基本形式。面谈时，主谈者应开诚布公，以肯定成绩长处为主，对问题和缺点，既要说透，又要注意方式，恰到好处，并注意倾听被考评者的反映和要求。图表式，就是将考评结果用曲线图形式反馈给被考评者。所谓曲线图，就里用曲线表示数据资料的统计图，用“时间数列”绘成的动态曲线图，可以反映出现象在时间上的变动情况。报告式，就是用总结报告将考评结果反馈给考评者。在评价弱点和缺点时，不宜点名。,案例分析：举步维艰的干部考核,某局总务处新上任的李处长，针对机关后勤工作管理不善，干部职工热情不高，员工对整个后勤部门意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格干部队伍管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将科级干部工作绩效考核作为落实整个方针的第一步。虽然李处长的建议在处办公会议上遭遇了种种驳难，但在他的坚持下，处办公会议同意了对科长进行考核的意见，并让他拿出具体考核细则交全处科长会议讨论。经过几次处办公会议的争论，李处长也听取了其他人的意见，最终确定了考核细则。,考核细则 1有强烈事业心；不计较个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨。(以上4点满分为20分。)2参加处召集会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席一次扣2分。(满分10分。)3外出留言情况：一月中无交代外出查到一次扣2分。(满分10分。)4精通岗位业务知识；不断改进业务工作。(满分10分。)5善于发动群众；善于识人用人。(满分10分。)6每月按时上交工作计划；全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求。(满分20分。)7按期按质完成处交办的任务；工作成效明显或群众反映良好。(满分20分。)本考核细则由个人自评、本室群众、其他部门以及处领导分别测评，相加数平均后得出总分。,一个月的考核工作顺利地进行着，科长们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全处召开科长会议时，到场的人多了，平时不记录的科长也带上了小本本，各科挂起了行踪留言黑板。各科上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。处办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。第2个月的5号，李处长收到了科长们送上的自评表，出乎意料的是科长们几乎都给自己打上满分；群众评议表和其他部门的打分表又带有很浓的个人成见。如物资科长工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他部门打了最低分，只有处领导的评分才恰如其分，可以公布。,在第2天的处科长会议上，李处长公布了处领导对科长们的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的科长当场要求处领导说明原因和理由，导致会议陷入僵局。当天下午他们还联合起来到局长办公室和人事处告状。由于6位科长接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了总务处的正常工作秩序。一周之后，经局领导协调，总务处26位正副科长的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李处长陷入了苦闷的沉思。,案例分析：考核失败的原因集中于考核细则的不完善，表现在以下几方面。考核的内容过于一般化，没突出以“绩”为主。仅有第七条有涉及工作绩效。从细则可以看出，大部分评定标准都是很一般的工作，甚至有些处内人员必须完成的工作也作为考核标准，这样过于平常的细则不能激起组织内成员的热情。有些考核的项目太抽象，不易做出考核评定，例如第四条和第五条。,考核细则 1有强烈事业心；不计较个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨。(以上4点满分为20分。)2参加处召集会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席一次扣2分。(满分10分。)3外出留言情况：一月中无交代外出查到一次扣2分。(满分10分。)4精通岗位业务知识；不断改进业务工作。(满分10分。)5善于发动群众；善于识人用人。(满分10分。)6每月按时上交工作计划；全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求。(满分20分。)7按期按质完成处交办的任务；工作成效明显或群众反映良好。(满分20分。)本考核细则由个人自评、本室群众、其他部门以及处领导分别测评，相加数平均后得出总分。,领导效能评估的方法1、目标考评法任何领导活动都要追求并达到一定的目标。目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。使用目标考评法的前提条件是各个组织不仅要为本单位制定规范、综合和全面的目标，还应为领导者制定分项、分层项目指标；不仅要制定总体目标，还要把总体目标分解为相互联系、相互制约、多层次和多样性的具体目标项目，以形成领导组织的目标体系。如在某领导活动开始前或初期，侧重评定领导者的知识素质和能力素质（预先评定）；在工作过程中，侧重评定领导者的工作态度和工作作风（过程评定）；工作结束后，又侧重评定其工作效率、成绩和社会效益（终点评定）。最后将各段评定的结果进行全面的综合分析整理，形成最终的考核结论。,2、员工评议法员工评议法，就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议，以获得被考评者的总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话，或召开小型座谈会，直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放，要求被调查者填好后送回，然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度。,3、定量分析法任何领导活动的效能都反映在质和量两个方面，既可以在质上定性，也可以从量中分析。对领导效能进行定量分析，具体可以围绕用人、办事、整体贡献和时间节约进行，从中找出有效量与总量之间的比率。比率高，说明领导效能高；反之，则说明领导效能低。1）时间效能方面。时间效能可以从领导者自己的时间有效利用率、部属的时间有效利用率和组织整体的时间有效利用率三个方面进行分析。时间的有效利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例。领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率，还应使部属有较高的时间利用率，更重要的是组织整体也要有较高的时间利用率。,2）用人效能方面。用人效能指领导者对部属的培养、选拔、配备、使用等方面的成效。领导者用人效能的考评，一是看用人恰当数与总数之间的比例关系。在用人总数中，使用恰当的人数越多，比率越高；反之，就低。二是看部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系，部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高；反之，部属的潜力发挥不出来，比率就低。这两种比率都可以说明领导者用人效能的高低。,4、比较考评法比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。比较的方式很多，可以进行纵向的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比较，年度间的比较，现在与未来之间的比较，完成任务进度与目标的比较等；也可以进行横向的比较，如同一领导组织中领导者之间的比较，不同领导组织的同类领导者、同类领导班子的比较，同类地区、部门、单位的比较；还可以进行多视角、多层次、全方位的比较。既可以比量，也可以比质；既可以比速度、进度，也可以比较果、效益；既可以比综合指标，也可以比几项或单项指标。主客观条件较类似的，可比综合指标；差异较大的，则选择单项或几项可比的指标进行比较。,5、模拟考评法模拟考评法，就是让被考评者进人一个模拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评他的各种能力。目前已成为欧美等发达国家流行的挑选和训练管理人员的重要方式。,模拟情境测试的方法大体上有以下几种：1）案例分析与处理由考评主体向被考评者提供一个具体的现实领导案例，要求其模拟处理期中涉及的某些领导问题，以观察把握其在各个方面的能力。2）小组讨论56名被测评者编成一个小组，以无主持人的方式进行讨论。这个小组被模拟成党委会、办公会、企业方案讨论会等，给予一个案例，要求各人就此案例发表意见，并与他人进行讨论及合作。考评者从中了解每人的思维能力、合作能力与领导能力。,3）答辩通过模拟记者招待会、答辩会等方式进行，口试题目多种多样，依据被测评者岗位特点而设置。通过答辩，可以看出被测试者的思维反应、语言能力、主动精神以及对工作事务的了解等情况。,领导效能评估的程序,宣传准备自我总结民主评议组织考评结论反馈考评总结,8.4领导效能的提升,影响领导效能提升的因素1、目标的恰当与否2、领导者的素质能力是否与任务相称3、相应的资源和条件是否具备4、下属的潜力与能力是否被充分调动5、环境的不确定性,提升领导效能的途径,1、确立现实可行的目标首先，在目标的确立阶段，应当经过充分的论证和决策，广泛听取各方面不同人士，包括专家和实际工作者的意见，确定最合理可靠的方案，不能依靠领导意志和主观臆断行事。其次，目标的确定不应被视为一个静态不变的过程，而应结合环境因素的变化不断修正，以使主观目标及时适应变化的客观条件。,2、塑造共同愿景共同愿景是指组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为这一共同意愿而奋斗的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。首先应当把组织的现状真实地告诉每一位成员，让他们产生一种克服困难和障碍的冲动。其次，领导者应努力将组织共同愿景发送到组织成员的心中，充分听取他们的不同反映，以推动他们共同努力。最后，将组织中的共同愿景具体化、个人化，让成员经过透彻的思考，把组织愿景与个人期待结合起来，提出在各自岗位上所要实现的个性化愿望和目标，从而塑造每个成员积极向上的动力源。,愿景大厦,3、改善领导者的能力素质创新能力表现为领导者善于敏锐地发现现状中存在的问题，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想，并且化为可行的计划。转化能力是指优秀的领导者将创新思想转化为可操作的具体方案的能力，转化的方法包括综合、移植、改造、重组等。应变能力是指领导者适应变化的现实的能力。协调能力是指领导者有效整合组织内部各项资源，团结下属成员共同工作的能力。,4、善于授权领导者必须善于分清并抓住主要问题，同时善于授权，将将要的问题和由他人来做会更好的问题交付他人。一方面能够使领导者在众多琐事中脱身，集中精力思考最重要的问题，另一方面也有利于增强下属和成员的效能感，充分调动他们的积极性。在充分授权的同时，还要注意进行必要的控制，确立相应的控制标准，及时把握事务的动向。,5、有效利用时间,紧迫性,重要性,很重要不紧迫,很重要很紧迫,不重要不紧迫,不重要很紧迫,第一步是记录时间第二步对自己的时间记录进行认真的分析第三步合理安排时间,