《项目管理技术》PPT课件.ppt

第一章 项目管理总论,第一节 项目与项目管理 第二节 项目管理技术 第三节 投资项目周期的工作类型 第四节 投资项目周期的阶段划分,第三讲 第二节 项目管理技术（1）,“软”这个词的含义在不断演变和发展。“软件”、“软科学”、“软技术”等词汇，至今还没有看到普遍公认的定义。这里讲的项目管理软技术是相对于传统技术而言的；例如，网络计划技术，工作分解结构，挣值法，资金流等；这些方法比较定型，有较确定的内容和结构框架，有固定的算法，甚至有相当标准的表达形式，故可称为硬技术。软技术则比较新，其含义、内容、形式等尚不定型，有的在相当程度上还依赖于个人的理解和运用，但它确实有重要意义。项目管理的软技术很多，本节仅就重要的作一些介绍。,第三讲 第二节 项目管理技术（1）,一、项目社交二、项目班子建设三、评估与量化四、项目经理,一、项目社交（一）项目社交的意义（二）项目社交的对象（三）获得社交的资本（四）预防社交陷阱,（一）项目社交的意义什么是社交？可以有各种解释。一般倾向于将其理解为对别人施加影响的艺术。项目社交就是要通过个人的影响，使别人理解、关心、支持你的项目和项目的工作；通过个人的影响消除或缓解你和别人的矛盾和分歧；或者通过个人的影响消除或缓解项目干系人之间的矛盾和分歧，即发挥调解作用。,社交对任何人和任何工作几乎都是必不可少的。为什么要特意强调项目社交的重要性呢？试对项目管理与技术性工作和其他管理工作做一比较。技术工作性质比较单一，技术人员的责任和职权范围也较窄。其他管理工作，如政府管理、企业管理、学校管理，工作性质比较综合，其责任和职权范围通常是与他们的职责和管辖范围相对应的；一般说来责任大，职权也就大。,项目管理与上述的区别在于：项目经理和项目班子的其他管理人员负有较大的责任，但职权有限（见表1-1-2）。,这种不同情况产生的原因有三点：其一，项目顾客和各式各样干系人的需求、愿望和意志，对项目许多重大问题的决策都有重要影响，有的关键人物甚至操纵着项目的命运。所有这些方方面面的人物有的是项目经理的上司，有的是在他的职权范围之外，有权威、有影响的人物。项目管理人员只有依靠沟通和社交活动在他们之间进行协调，争取他们对项目的广泛支持。其二，项目所需的各种资源绝大部分来自项目经理不能直接支配的外部；有的需要通过合同、协议从外部采购，有的需要经过谈判、协商，有条件的借用。在矩阵式项目组织中，项目班子成员也是从职能部门借调来的；他们通常要受项目经理和原职能部门负责人的双重领导。其三，现代项目经理承担着广泛的责任和面对着复杂的环境，而他们的职权并没有得到相应的扩大，因此要求他们更加注重发展自己项目社交的技术和能力。,（二）项目社交的对象,了解项目社交的对象及他们对项目的态度和需求，是做好项目社交工作的前提。项目社交的对象相当广泛，包括：1.项目经理的直接上司，他的态度当然对项目有至关重要的影响；这种影响来自物质的和心理的两方面。譬如，当项目遇到紧急需求时，他可以调动额外的人力和其他资源帮助项目渡过难关；他也可以对项目的状况表示不满，对项目经理造成心理上的压力，使项目经理更加为难。项目管理要了解该项目在你的上司心目中的地位，并通过自己的努力引起他的重视。为了项目的成功，你应力求为你上司的业绩添砖加瓦，而不要在他的履历中涂上败笔。你的项目同样关系着他的前途。,2.项目的直接干系人，如投资人、贷款人、项目顾客及其最终用户、项目的雇员工会、当地政府和公众，他们的利益直接受项目影响，他们的意见往往直接关系着项目的成败。有的项目班子成员，特别是具有专业知识和能力的人员，往往自以为能以最好的方式来满足顾客的需求，把与顾客的沟通和交往视为额外的负担。他们忽视了一个基本事实，就是项目人员和顾客是从不同的角度考虑问题，对同一个事物难免会有不同的看法。项目人员的高见或得意之作，有时候顾客并不以为然，甚至还可能不满。这种“自信”，在现代项目管理中叫做家长式服务或自我服务，搞不好常常会事与愿违。,3.项目的有求者，如政府审批部门、工商部门、环境管理部门，新闻媒体，掌握特殊技术或信息的人士，掌握特殊资源或者市场上短缺货物的单位、供应商，对这些人都需要搞好关系。机构内部各职能部门的管理人员也是项目的有求者，项目班子的人力资源和其他内部资源要从他们那里得到。自视清高，万事不求人，对项目管理人员是绝对不可取的。,4.同等地位者，主要是指本机构内其他项目的经理和管理人员以及本机构外同类项目的经理和管理人员。他们与本项目有同样的处境，也许需要同类的资源，分割同一块市场，他们是本项目的自然竞争者。如果适当相处，竞争中又有默契，可以避免鹬蚌相争渔人得利。他们与本项目又面对同样的问题，他们的经验、门路，甚至碰过的钉子，都可能成为本项目的借鉴，相处得好对本项目可有所助益。,5.项目资源的提供者，如承包商、供货商、咨询公司等。与他们保持接触和了解，有助于项目选取并及时获得最好的资源。项目人员可能会认为与卖主打交道不需要太多社交技术，因为项目人员在一定程度上可以用合同和付款条件来控制他们。不过他们应当知道，一旦卖方提供的货物或服务在时间上和质量上不符合要求，或者报账的发票价格过高，他们能采取的控制措施无非是不予付款、撤消合同或提出诉讼。然而问题已经发生，对项目已经带来不良后果。采取这些措施也只不过是不得已而为之。所以，应把卖主列入项目社交的重要对象，事先避免、减少或缓解不良后果的产生。,6.其他社交对象，例如新闻界人士、同行业人士、上级机构中的秘书等，都不要忽视。有时候看来不重要的人物，在一定的条件下也会对项目产生重要的影响。在与社交对象广泛接触的同时，还需要注意分析谁是关键人物，他关注的是什么（声称关注的是什么和真正关注的又是什么），这样才能使社交工作事半功倍。例如，对某城市的过江通道项目，市长当然是关键人物之一，他关注交通流量、造价、工期、安全等；此外，他真正关注的还有一个方面，就是在任期内的政绩。在过江隧道和桥梁方案比较中，若其他方面都相当，不妨支持桥梁方案，因为过江大桥将为城市增添新的风景，容易显示市政建设的成就。这样，该项目就会得到市长更有力的支持。,项目社交是双方的沟通，一方是社交的对象，另一方是自己。因此既要了解对方，也要了解自我，分析自我。首先要弄清自己的需求，在与人交往的过程中始终记住自己的需求。在交往过程中，有时会感到高兴，有时会觉得沮丧，这是自然的。但是，要冷静地控制自己的情绪，不要忘记自己的目的和任务。项目社交毕竟不是私人交际，不是为了个人友谊、愉悦或心理的满足；首要的目标是满足项目的需求，解决项目要解决的问题。再则，项目社交还要分析自己一方的优势和劣势、长处和短处，扬长避短才能在交往中取得良好效果。,（三）获得社交的资本,一个人没有权力和地位，没有知识和修养，没有一定的能力和条件，要进入社交圈子是困难的，要影响别人，解决自己的问题就更困难了。在项目社交中应充分利用和发挥自己的优势和长处，这就是社交的资本。不同的社会形态、不同的时代，有不同的价值观念，对社交资本的看法也会不同。在等级意识浓厚的社会里，把权力和地位，甚至家庭出身看得特别重；在拜金主义盛行的社会里，则更看重财富和金钱，能够用来获取金钱的东西（例如技能、关系、甚至姿色）都成了社交的资本。有人预言，迎面走来的知识经济时代，权势的作用将会衰退，知识将更受到尊重。在现代社会中，以下一些社交资本是需要注意获得和开发的。,1.任职权力职务头衔和权限是特有的影响力。也可称作法定权力，应充分地、合理地加以利用。2.借用权力有的人虽然没有显赫的职位，但是如果与某实权人物有特殊关系，如亲戚、老战友、老部下、贴身随员等，总之有能力影响实权人物，在别人眼里也就获得了某种借用权力。人家会称这种人为“通天人物”或“热线人物”。正当地利用这种借用权力也是可取的。3.领导气质有种人有领导职位无领导气质。他的下属往往是口服心不服，阳奉阴违；一旦从领导岗位退下则“人走茶凉”。另一种人，有领导气质。在位时不滥用任职权力，下属口服心服；退位后，人心依然，影响力、号召力长盛不衰。,4.支持和推动无论经理或是主任，在与他的下属沟通时，在前面领导、在上面控制是一种做法；在后面支持和推动，也是一种重要的方法。譬如，帮助下属确定任务、寻求资源、签订合同、解决困难、提供必要的服务。他支持、推动下属去做的事情，也正是他要引导下属去做的事情。这种作风往往更能得到下属的拥戴，使自己的工作更加得心应手。5.专项支配权常言道“县官不如现管”。即使职位不大的管理员，某种资源要经他的手来支配，别人有求于他，也就成了他的一种社交资本。有的项目经理认为自己没有什么资源可以直接支配的，只是让人干活而已。实际上项目经理应当知道，至少有两样东西他可以支配。一是时间，项目经理可以给他的下属额外的时间使其顺利完成工作。或者，在他的下属最需要的时候准其休假。二是任务，项目经理也可以将有挑战性的任务，或对某人有利的任务分配给他。支配时间和任务同样可以用来影响别人。,6.知识和技能某知识和技术领域的专家，对事情的赞成或反对，往往影响别人的态度。因此，常常会有人来求助或求教。在社交中这是一种无形的力量。7.声誉和信誉这是一种人格的魅力，使人与之交往时有一种安全感、信任感和荣耀感。言而无信、出尔反尔，是社交的大忌。“口碑”不好会使人在交往中处处碰壁，寸步难行。声誉和信誉要靠长期营建，但可毁于一旦，应当格外珍惜。8.熟悉办事程序说某人办事“有门路”，常指他知道敲哪扇门，走哪条路。当然，要在合理、合法的范围内，进“前门”、走“正道”。现在不少政府机关公开办事程序，公务员挂牌上岗，增加透明度。这是一项很好的廉政措施。即使这样，仍要你去熟悉它，才能顺利地把事办成。,9.关系网俗话说“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，做任何事情都需要别人的帮助和支持。搞项目更需要有广泛的联系，以便获取各种各样的支持和帮助。关系要靠相互理解和支持来保持和发展。“用得着才来找我”，这样的朋友不会长久。不可过分功利地对待项目社交。社交资本是要不断开发、不断积累的。随着事业的发展、社交技能的成熟，社交资本会越来越多，“含金量”会越来越高，项目成功的机会也会更大。,（四）预防社交陷阱,在项目社交中，如下一些常见毛病要注意避免。1.轻信初涉社交的新手往往都会有这方面的弱点，轻信广告宣传，被言谈和衣貌迷惑，不了解对方的真实背景和意图而贸然许诺等。在内部交往中也要避免轻信，应努力了解对方的真实意图。例如，上司要求你做一个提高管理现代化水平的计划，若不问清目标和条件，花了很大精力查阅资料、调查研究，做了一个从机构改革到软件开发，从电脑采购到人员培训的庞大计划，结果吃力不讨好。原来你的上司现阶段的真实想法，只是为办公室配几台电脑，打印几张图表，给外界一个管理现代化的“形象”。,2.无视现实做事一厢情愿，往往会事与愿违。例如，某项目经理非常赏识他手下一个年轻人的才干，想培养和提拔他来促进项目的工作，决定任命他来领导一个部门。但是这个单位论资排辈意识浓重，该部门人员都比他年长许多，对这个任命十分消极和抵触。该项目经理对这种情况既没有做深入细致的工作，又没有采取相应的措施。结果新上任的年轻人几乎被重担压垮，而项目进展也受到了严重影响。面对现实也许不是简单地吐故纳新，而要有一个以老带新的过程。,3.八面玲珑有的人似乎很会打交道，但对事物没有自己的主见和立场，只会迎合别人。由于这种迎合最终无法兑现，结果他们将失去同伴的尊敬和合作。长此下去，原来的“亲密”伙伴会远离而去，甚至变成敌人，朋友会越来越少。4.书生气十足八面玲珑的反面是书生气十足。书生气十足的人轻视甚至鄙视社交，这有各种原因：有的迷信技术，认为社交是不务正业；有的自命清高，认为社交都是圆滑、浅薄的手段，不屑同流合污；有的则属个性内向，本能地排斥社交行为。这一类人首先要走出误区，正确地认识和对待社交，把社交看作做好管理工作必不可少的软技术。这样他们自然可以在实践中逐渐学会和掌握它。,二、项目班子建设,项目班子是项目推进的发动机。因此，建设一个好的项目班子非常重要。讲到班子建设人们自然会想到球队。球队的形象在我们头脑中是如此清晰：严格的比赛规则；明确的目标，即赢球；稳定的主力阵容和各自确定的位置，前锋或后卫等；作为一个整体要经常配合练习；严格服从教练的指挥；有明显的识别标志，如统一的球服，甚至还有队旗队歌，从而形成本球队特有的精神和风貌。尽管我们能够从球队管理中学到一些东西，希望项目班子有那样一种团队精神，去争取项目的成功，但是项目班子与球队毕竟有许多重要区别。,二、项目班子建设,（一）项目班子的特点（二）塑造班子的实体形象（三）营造班子的激励机制（四）培植班子的凝聚力（五）班子的组织结构,（一）项目班子的特点,项目班子的一大特点是其成员多数临时借调而来，各自来自不同的职能部门或组织机构。随着项目进展，项目班子成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小变化；班子成员往往要接受项目经理和原组织机构负责人的双重领导。班子成员来了之后就要马上进入角色，一边投入“实战”，一边互相磨合，很少有练习和“热身”的机会。设想一下，如果球队也这样组成，这样迎战，会是什么样子？然而，这就是项目班子要面对的实际情况。显然，一个好的球队教练并不一定能当好一个项目经理。不过，项目经理如能结合项目班子的特点，还是可以从球队教练那里学到一些东西的。,（二）塑造班子的实体形象,项目在英文中是project。世界银行文件中常把项目管理叫做Portfolio management.Portfolio在字典中又解释为公文包。这个词里隐含着一个重要的意思，即管理项目最不可缺少的并非场地、大楼、设备和固定的成员编制，而是支票、计划、设计和合同文件等，其中所包含的无形之物。,怎样将来自不同组织的班子成员凝聚在一起，协同努力争取成功呢？仅靠合同这样的东西是不够的。人总是倾向于把抽象的理念通过有形的实体体现出来。这样的实体形象为一批人共同接受和热爱，就产生了凝聚力（图1-1-11）。例如，一个球队有自己的队旗、制服，就有这种作用，这是班子建设的需要。,项目班子应设立自己固定的办公场所，不一定大而豪华，但要实用而能吸引人。要为项目设计一个简洁的、能给人留下深刻印象的标志，可以让班子成员佩戴有这种标志的徽章或服饰，使其产生归属感和责任感。要为项目和项目的成就做宣传，发送材料、纪念品，在媒体上做介绍等。外界对项目的认可和赞许也必然反馈到班子成员身上，增加他们的自信和责任。尽管现代化的通信工具可以在项目班子成员之间建立高效、便捷的工作联系，但是面对面的交流更能增进了解和友谊，是其他通信方式所不能完全替代的。因此，组织好阶段性的工作会议和年终、节日聚会等仍是必要的。,（三）营造班子的激励机制,项目班子建设的另一个普遍采用的手段是建立激励机制。由于项目班子通常用矩阵式组织结构，其激励机制同样面对一些特殊的困难。在很多情况下，对项目班子成员工作业绩的评价和奖惩权并不在项目经理手中，或不完全在项目经理手中，而主要在班子成员的原单位领导手中。然而，项目经理仍然可以尽其所能对班子成员进行激励。,（1）可以在项目管理费的预算中拨出一部分“特支费”，作为奖励基金，奖励完成应急任务或有特殊贡献的班子成员，千万不要平均分摊这笔奖励基金。（2）可以推荐表现突出的班子成员，请他们原单位的领导给予奖励和表彰。（3）可以利用指派任务的权力，对表现好的成员指派使他们满意的工作，或给其一定范围的自主选择。（4）可以利用支配工作进度和时间的权力，在安排任务进度时照顾表现突出的成员，满足他们的一些特殊要求。例如，允许他们安排调休，积攒一些假期在需要时集中享用，或者指派某种“公私兼顾”的差使。,（5）可以利用支配办公设施和用具的权力，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员，将他们的办公桌安排在靠窗或不大受干扰的位置。（6）还可以给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会。譬如，让他们汇报工作或参加领导的小范围会见等。有些领导，往往喜欢独占此类露脸的机会，实在不是聪明之举。（7）可以对项目班子中有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员，经常在决策之前征求他们的意见，以示对他们的器重和赏识。这也构成对班子成员的某种激励。,（四）培植班子的凝聚力,项目班子的整体目标和需要紧密配合的工作性质，决定了项目班子不仅要调动成员个人的积极性，还必须形成群体的凝聚力。群体的凝聚力来源于三个基本方面，群体目标、群体活动和人际关系。群体目标和群体活动是产生凝聚力的基础。班子成员能将个人目标融于项目目标之中，而且愿意并能够胜任他介入的项目活动，是项目班子对其成员产生凝聚力的前提。项目班子内的人际关系则是增强凝聚力的重要条件。项目经理通常都应当是项目班子凝聚力的核心。,项目经理与班子成员接触中应具备的交际能力建议：,（1）乐于了解班子成员。不仅把他们的履历放在档案中，最好把一些重要内容记在脑子里。项目经理对班子成员漠不关心或表现冷淡，这个班子就难以有凝聚力。（2）经常与班子成员保持直接接触。长期呆在总部、甚至呆在家中不去项目现场，只靠电话遥控的经理，很难团结班子的成员，或者会引起凝聚核心的实际转移。尤其在艰难的场合和紧要的关头，不能亲临现场和班子成员并肩分忧，很容易使班子成员疏远你，甚至离开你。（3）班子制订的规章制度要有严肃性。不能信口开河、朝令夕改；不能对人一个样，对己另一样，对甲一个样，对乙另一样。不能一视同仁，本身就在制造矛盾、制造离散倾向。（4）对班子成员的指令应明确无误，不要含糊其词。重要的事情，应写成书面的工作纲要或计划。下级工作人员非常不满这样两种领导，一种是事前不明确授权。下级不做，则责备你“不推不动”；若做了，则还批评你擅自行动。另一种是叫你做事却不提明确要求，“你看着办吧”。事后又指责这不对、那不好。,（5）工作中出了问题要向有关成员单独地、善意地指出，并承担自己应负的一份责任。切不可功劳归于自己，差错推给下级；更不能在公开场合指名批评你的班子成员。（6）对班子成员的工作业绩必须有反馈表示，不能熟视无睹。起码应说一句“谢谢”。对优秀的成绩应在公开场合予以表扬。收到顾客或项目干系人对班子成员表示称赞的信件，只瞅一眼就往抽屉里一塞，这是很不应该的。（7）当项目完成里程碑进度时，宜举行聚会或宴请，感谢班子成员的合作，表彰做出突出业绩的成员。做领导的不能要求人人都是“做好事不留名的雷锋”。对做出成绩的成员不表扬是领导的渎职，这不仅挫伤优秀成员的积极性，对其他成员的心里也是一贴涣散剂。特别要项目经理记住的是，务必真心诚意对待班子成员，不要把他们当作自己的“工具”或“梯子”。作者曾经听到过某位领导关于工作方法的一段言论：要充分利用“评薪（工资）”和“评职（职称）”两个杠杆，来调动大家的积极性。当时作者觉得这位领导说的是真话、实话。现在细想起来，这种工作方法不可能调动班子成员持久的积极性，更不可能形成班子的凝聚力。,（五）班子的组织结构,项目班子的组织结构形式及其有关的功能特征，在前面已做了介绍。这里着重讨论一下项目班子的规模、层次、管理跨度、内部沟通渠道和组织结构设计等。1.内部沟通渠道建筑学中有一个著名的命题叫做“功能决定形式”，组织学中则有一个相反的命题叫做“组织形式决定了管理功能（包括效率、效能等）”。举个简单的例子。2 个人组成的班子，只有1 条双向沟通的渠道；5个人的班子，就有10 条沟通渠道；20个人的班子，则有190条。在这种急剧增长的趋势中，如以n代表班子的人数，则沟通渠道数目等于n(n-1)/2。,班子规模扩大导致的必然结果是管理的程序、手续增加，汇报、指示、电话、会议、文件增加，信息沟通中的差错、失真可能性增加，相应的核实、审查工作增加，当然办公面积和办公设备也要增加。反之，项目经理对每个班子成员真正的工作指导却减少了。项目经理必须在行政事务上花费大量时间，要想认真学习、思考一些重大的战略、策略、计划和技术问题，不得不“关”起门，“躲”起来。我国有些单位提倡干部“双肩挑”，既做管理工作，又做技术工作，有一定好处。不过根据经验，在管理5个人的班子时，双肩挑可能游刃有余，但要管理20个人就困难重重，效果不佳了，所以，任何事务都要具体分析，不可简单定论。项目班子扩大的另一个结果必然是行政开支剧增。有的文章介绍，几十亿美元的巨型项目，行政功能基础设施的开支可高达65%，用于项目生产活动的直接费仅有35%。自然，这还取决于不同的项目性质和管理体制、方法等多种因素。,2.管理层次和跨度,由上所述，班子规模达到一定限度，必然带来管理上的困难，因此需要分层次管理。根据某些国际管理咨询公司的建议，一个领导人直接有效管理的人数，即管理跨度，以59人为宜。如果取7个人的管理跨度，则8个人以下的机构只需要1个层次；957人的机构需要2个管理层次。也就是说，以s 为管理跨度，n 为管理层次，则在理论上一个机构适当的总人数为N，,增设管理层次，减少了内部沟通的渠道，但增加了信息流通的传递环节和时间。层层报批，层层传达，降低了信息传递的效率，增加了传递失误的机会。在竞争日益加剧，商场如战场的时代，过分增加管理层次是危险的。目前国内外机构改革有一个趋势，是利用现代化的管理手段和方法，适当扩展管理跨度，减少管理层次，实行机构“扁平化”。自然，在一个项目管理机构中，各个部门的工作性质、任务，以及人员的能力、素质不尽相同，合适的管理跨度和层次也会是不同的，需要因地制宜，因人制宜。,3.组织机构设计,一个项目要取得成功，不仅要有性能良好的技术系统，还必须有运转自如的组织机构，再加上适当的外部环境。因此，组织机构设计至少应当与技术系统设计放在同等重要的地位。然而，目前在我国，对这方面的关注和投入远远不够。,组织机构设计涉及许多方面的问题。世界银行对贷款项目的借款方组织机构进行评估时，通常有如下一些基本内容：（1）机构性质、法人资格和营业执照等。（2）部门设置、工作任务和职责。（3）部门工作关系。首先是责任和报告关系，即下级部门向哪个上级部门负责、汇报并取得指示，在组织机构图中一般以实线表示；其次才是业务关系，在组织机构图中以虚线表示。（4）人员配置，包括人数、专业、职称、受教育程度等。（5）人员培训，设备购置和聘请顾问的需求及其预算。预算金额比例随不同项目的具体情况而异，一般在项目费用的3%8%之间。在设计管理机构的工作关系时，尤其要注意避免多头责任和多头报告的结构。,4.组织机构的两种管理模式,传统的组织机构管理是正金字塔模式，管理层在顶端，主要实施指挥和控制（见图1-1-14）。实践证明这种模式有效，但也有缺陷。其一，执行层处于接受命令和被控制的被动地位；其二，层层传达命令，层层加以控制，管理效率较低，人员容易膨胀。,现代组织机构管理是倒金字塔模式，管理层在低端，主要实施指导和支持的职责见图1-1-14）。这样往往可以让执行层更放手、更主动地开展工作。实际上，管理层仍然可以通过提供顾问和指导，改变资源支持的力度等手段对执行层施加影响；甚至可以撤消对某个部门的支持，从而控制它的权限。倒金字塔通常较为扁平，否则其管理层的支持功能会不堪重负。,5.组织机构仿生,怎样使一个管理机构既精练又有效呢？重要的是各管理层次和部门要有明确的职责分工和具备相应的能力，就像一个有生命的机体那样。“人体的感受器在接受信息时，要加以过滤、提炼并翻译成生物电的形式，才能输入神经系统”；管理机构“为使领导人既不埋头公文，又能通观全局，各级秘书科学地做好信息过滤和提炼极为重要”。“人体调节功能通过反射来实现，非条件反射通常只把刺激送到初级神经中枢，条件反射则通过大脑皮质”，“大脑皮质又分为运动区、语言中枢、书写中枢等”；“管理机体也应对各种信息传送到哪一级，由哪一级来处理，做出明确规定”，避免“包揽和干预”，也避免越权造成“反射失误”。职责分明在班子建设中应引起高度重视。,机构仿生中另一个基本概念是独立性。“一个胳膊、一条腿是不能管理自己的”；“一个单位没有独立的人、财、技术权，那它也就无所谓管理”。因此，在组织机构设计中财务系统占有很重要的地位。从属总部的项目经理与从属各国子公司的子项目经理共同组成项目班子。由于班子成员所属的子公司是财务独立、自负盈亏的核算单位，因此项目经理对其班子成员的管理和协调遇到了极大的困难，就像大脑不能支配别人身上的胳膊和腿一样。其根本原因是在财务体制上面。,作业,1.项目社交的对象有哪些？2.在现代社会中，有哪些社交资本是需要注意获得和开发的？3.在项目社交中，哪些常见毛病要注意避免？4.项目经理与班子成员接触中应具备哪些交际能力？,