《项目团队管理》PPT课件.ppt

chapter_11,0,软件开发项目管理,chapter_11,1,承启上课,项目计划进度计划核心计划质量计划配置计划 辅助计划风险计划。,chapter_11,2,RoadMap,chapter_11,3,软件开发项目管理,第十一章软件项目团队管理,chapter_11,4,本章要点,团队及团队管理的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理 案例分析,chapter_11,5,团队的定义,团队是一定数量的个体成员组织的集合包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作最终开发出来高质量的产品,chapter_11,6,项目团队管理的定义,项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理最大限度发掘个人和团队的能力是项目管理中最为根本的一项管理,chapter_11,7,团队管理的特点,管理要针对临时性着重团队性适应项目生命期,chapter_11,8,团队管理的内容,一、项目经理确定、任务和职业道德二、项目组织形式的确定三、项目成员的确定四、项目团队的建设五、沟通管理,chapter_11,9,本章要点,团队的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理 案例分析,chapter_11,10,项目经理,是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,chapter_11,11,项目经理的角色,项目组织的领导者项目组织的管理者项目组织的决策者项目组织的分析者项目组织的计划者项目组织的控制者项目组织的组织者项目组织的评价者项目组织的协调者,chapter_11,12,项目经理的责任,开发计划组织实施项目控制,chapter_11,13,项目经理的权利,制定项目相关决策挑选项目成员的权利对项目获得的资源进行再分配责任大于权利,chapter_11,14,项目经理的工作环境,政府,分包商,外部客户,供应商,项目经理,顶层经理,职员,内部客户,老板,控制的内部资源,同事,chapter_11,15,Margaret Block:做一个好的政治家的行为过程指南,认识环境分析主要的角色的动机评估自己的能力明确问题，研究解决办法,chapter_11,16,项目经理的职业道德,个人和职业行为标准对自己的行为承担责任获得一定的资格认可知识的更新和持续的个人发展提高专业威信遵守并鼓励同事遵守行业规范遵守国家的法律,chapter_11,17,项目经理的职业道德,工作中，项目经理应该发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标平等对待项目团队成员、同行、同事保护团队成员免受身心伤害为项目团队成员提供适当的工作条件和机会乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献帮助团队成员、同行、同事提高专业知识,chapter_11,18,项目经理的职业道德,在雇主和客户的关系中，项目经理应该做雇主和客户的诚实的代理人和受托人任职和离职都对必要的信息予以保密告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度,chapter_11,19,项目经理的职业道德,履行社会义务方面维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为努力推广项目管理专业知识,chapter_11,20,案例题,某项目经理受聘于公司参与一个竞标性投标，在授标前，项目经理从公司辞职并受聘于公司。公司也是这个项目的投标者。公司的销售经理要求这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何反应?A)拒绝邀请B)参与会议但是不提供任何可能危机竞标过程结果的信息C)参与会议并且建议帮助公司竞标成功D)探讨公司的某些销售战略，简略地提供可以让公司受益的很小的答案,chapter_11,21,本章要点,团队的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理 案例分析,chapter_11,22,项目组织,项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而的协同工作的队伍，项目组织的根本，使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目目标而努力工作。,chapter_11,23,组织机构特点,临时性目标性,chapter_11,24,组织结构的主要类型,职能型项目型矩阵型,chapter_11,25,职能型,chapter_11,26,职能型优点,可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互交流,相互支援,可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体,chapter_11,27,职能型缺点,项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利,chapter_11,28,项目型,chapter_11,29,项目型优点,项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行避免多重领很导组织结构简单，交流简单,快速,chapter_11,30,项目型缺点,资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流,chapter_11,31,矩阵型-弱矩阵型,chapter_11,32,矩阵型-强矩阵型,chapter_11,33,矩阵型优点,专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻项目成员的顾虑减少了,chapter_11,34,矩阵型缺点,容易引起职能经理和项目经理权力的冲突资源共享也能引起项目之间的冲突项目成员有多头领导,chapter_11,35,Sample Organizational Chart for a Large IT Project,chapter_11,36,案例题,你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要A)从外部筹集资源来完成项目工作B)确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的C)希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员D)请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划,chapter_11,37,本章要点,团队的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理 案例分析,chapter_11,38,团队建设,人员选择人员培训人员激励团队管理建设,chapter_11,39,项目人员的选择,项目人员招聘人员配备,chapter_11,40,人员招聘,chapter_11,41,选择合适的项目人员,高中低三类人员明确项目需要的人员技能验证需要的技能,1)项目经理2)系统分析员 3)系统设计员4)数据库管理员 5)支持工程师 6)程序员 7)质量保证工程师 8)业务专家（用户）9)测试人员等等,chapter_11,42,心理类型测试对人员的管理,Myers-Briggs：用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型,chapter_11,43,心理类型特征分类 Myers-Briggs,外向-内向（Extravert-Intravert）注重事实-注重感觉(Sensing-iNtuitive)理性-感性(Thinking-Feeling)决断-思考(Judging Perceiving),chapter_11,44,用心理类型选择职员,常规的工程：ESTJ外向，注重事实，理性，决断设计队伍：ENTJ,INTJ外向、内向，注重感觉，理性，决断市场人员：ESFJ外向，注重事实，感性，决断,chapter_11,45,理想项目成员,完全献身于项目有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，它勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，当项目经理给他一项任务时，他能够保证有效地、高质量地完成任务,chapter_11,46,团队建设,人员选择人员培训人员激励团队管理建设,chapter_11,47,项目成员的培训,项目培训的特点短期培训片断式培训针对性强见效快,chapter_11,48,项目成员的培训,培训形式岗前培训岗上培训,chapter_11,49,团队建设,人员选择人员培训人员激励团队管理建设,chapter_11,50,项目成员的激励,激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段,chapter_11,51,项目成员的激励的理论,马斯洛的需求层次理论（Maslows Hierarchy of Needs）海兹伯格的激励理论Herzbergs Motivational and Hygiene Factors麦克勒格的 X理论 和 Y 理论 McGregors Theory X and Y期望理论Expectancy Theory.,chapter_11,52,马斯洛的需求层次理论,chapter_11,53,马斯洛的需求层次理论,自我实现是最高的层次激励来自为没有满足的需求而努力奋斗低层次的需求必须在高层次需求满足之前得到满足满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛,chapter_11,54,海兹伯格的激励理论,激励因素（内在因素）：成就感，责任感，晋升，被赏识、认可保健因素（外在因素）：工作环境，薪金，工作关系，安全等,chapter_11,55,麦克勒格的 X理论,不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励,chapter_11,56,麦克勒格的 Y 理论,如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励,chapter_11,57,期望理论（Expectancy Theory）,人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果相信他们的努力很可能会产生成功的结果他们也相信自己会因为成功得到相应的回报,chapter_11,58,项目成员的激励的工作,授权制定绩效考评适当的奖励与激励,chapter_11,59,团队建设,人员选择人员培训人员激励团队管理建设,chapter_11,60,团队建设,促进团队成员之间的了解,信任,依赖增加团队的凝聚力提高项目团队的士气,增加团队战斗力培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神注意团队个人能力的培养和个人的发展,chapter_11,61,组建团队的基本方法,创建有确实存在感的项目队伍建立奖励机制建立良好人际关系,chapter_11,62,Ways to Influence that Help and Hurt Projects,Projects are more likely to succeed when project managers influence withexpertisework challengeProjects are more likely to fail when project managers rely too heavily onauthoritymoneypenalty,chapter_11,63,案例题,你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：A)找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议B)要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选C)不管怎样，他必须完成项目的收尾工作D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作,chapter_11,64,本章要点,团队的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理 案例分析,chapter_11,65,团队的沟通管理,项目沟通管理概述项目沟通的方式项目沟通计划,chapter_11,66,项目沟通管理概述-定义,沟通管理是对传递项目信息的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理,chapter_11,67,项目沟通的基本原则,及时性准确性完整性可理解性,chapter_11,68,项目沟通的过程,发送者,接收者,信息,反应,chapter_11,69,团队的沟通管理,项目沟通管理概述项目沟通的方式项目沟通计划,chapter_11,70,项目沟通的方式,书面沟通和口头沟通语言沟通和非语言沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通网络沟通,chapter_11,71,选择沟通方式考虑的因素,传递信息的重要性传递信息的紧急程度沟通的外部环境信息接受者的情况得到的沟通情况反馈项目所处的阶段,chapter_11,72,冲突的主要解决方法,Confrontation:面对问题，一起解决 Compromise:妥协 Smoothing:调和 Withdrawal:撤退 Forcing:强制,chapter_11,73,团队的沟通管理,项目沟通管理概述项目沟通的方式项目沟通计划,chapter_11,74,编制项目沟通计划,沟通需求分类联系方式工作汇报的方式详细说明信息的收集渠道详细说明信息分发渠道沟通渠道项目文件的标准计划表维护,chapter_11,75,Suggestions for Improving Project Communications,Manage conflicts effectivelyDevelop better communication skillsRun effective meetingsUse templates for project communications,chapter_11,76,Using Templates for Project Communications,Many technical people are afraid to ask for helpProviding examples and templates for project communications saves time and moneyOrganizations can develop their own templates,use some provided by outside organizations,or use samples from textbooks,chapter_11,77,Sample Template for a Project Web Site,chapter_11,78,本章要点,团队的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理 案例分析,chapter_11,79,案例分析,School项目案例说明：团队管理计划,chapter_11,80,小结,团队建设管理的内容项目经理的确定项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理,