项目管理串讲.ppt

项目管理,河南工程学院管理科学与工程系LJH8393163.COM,考核方式,出勤与课堂表现 20案例分析与作业 20课程结束考试 50,第一章 项目管理概述,1.项目的定义2.项目管理3.项目生命期4.项目管理过程5.项目管理知识体系,项目的定义,项目是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。项目是为完成一独特的产品或服务所做的一次性努力。（PMBOK）,项目的特点,(1)一次性(2)独特性(3)目标的明确性(4)资源的制约性(5)组织的临时性和开放性(6)后果的不可挽回性,制约项目成功的因素,项目干系人,定义：积极参与项目活动，或其利益在项目执行中或完成后受到积极或消极影响的个人和组织。,项目干系人,1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者,项目生命周期概念,项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。,项目生命周期一般划分为四个阶段：启动阶段（或定义阶段）规划阶段（或计划阶段）实施阶段（或执行阶段）收尾阶段（或交付阶段）,项目生命周期资源使用情况,项目管理过程：启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程,项目某阶段和项目管理过程,下图：资源的投入与时间的关系图,参考答案,项目管理第二章 项目组织,(1)职能式,(2)项目式,(3)矩阵式,(4)事业部式,第三章 项目经理,项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理,项目经理,项目经理是项目的负责人！项目的领导人！项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。,第四章、项目目标和范围管理,1、里程碑,里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件 里程碑时间表只显示主要工作阶段 里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的。里程碑应该是项目中重要的控制点 里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别,2、项目范围的概念,项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作。全部的指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。最少的指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。,项目范围管理过程,项目启动,项目范围计划,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制,项目范围的定义,项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元。即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称(WBS)。,工作分解结构,WBS的一般步骤,总项目目标子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,第五章 项目综合管理与计划,项目综合管理概述 项目计划制定 项目计划实施 变更控制,项目计划内容,项目章程。项目管理方法或策略的说明。范围说明 工作分解结构（WBS）成本估算，计划开始和完成日期 技术范围、进度和成本的绩效量度基准 主要的里程碑及其目标日期 关键的或必需的人员 风险管理计划 从属的管理计划 未解决的问题和未作出的决策,项目计划的形式,概念性计划 详细计划 滚动计划,第六章 项目时间管理（项目进度管理）,项目进度计划 网络计划技术,Gantt图（甘特图）,采用任务-时间二维图形表示适用小型项目管理,项目进度计划的时间参数,时差（Float)不影响项目完工时间的项目开始时间的浮动。持续时间（周期）完成工作所需时间最早开始时间 每个活动可能开始的最早时间最迟结束时间 活动结束的最迟时间,时差=最迟开始时间-最早开始时间*关键活动（时差为0）*松驰活动（时间差很大）*准关键活动（时差很小）计划日期 在最早和最迟时间内选择用以完成任务的时间。基线日期记录最初的计划日期,在一个完整的进度计划中，与每个活动相关的日期和时间多达15个。最早开始 周期 最早结束最迟开始 时差 最迟结束基线开始 基线时差 基线结束计划开始 剩余时差 计划结束实际开始 剩余周期 实际结束,持续时间（周期）结算,工作时间（人天）周期=可用人数另应考虑：有效工作时间，1/0.7=1.4，增加40%兼职工作，一人完成多个工作 冲突 交流，增加人效率提高,3、网络时间参数计算,作业时间参数 1、单一时间估计法：可采用工时定额法，或根据经验估计作业时间。一般用于肯定型网络。2、三点估计法：估计乐观时间（最短工时）、悲观时间（最长工时）和最可能时间，然后计算得出作业时间。一般用于非肯定型网络。公式为：,网络时间参数计算,结点时间参数：结点最早开始时间（TS）=（前项结点最早开始时间+先行作业时间）最大值 在网络图中用“”标在结点左上方。结点最迟结束时间（TL）=（后项结点最迟结束时间-后继作业时间）最小值 在网络图中用“”标在结点右上方。,课堂测试题,解题要求：绘制网络图计算各结点的三种时间并标在图上。找出关键路线并用粗体线标出。,技能训练（5分钟）,已知某项目有如下网络图:(时间单位为月)，请找出关键路径。,从始节点到终节点共有4条路：一:，路长为11，二:，路长为12，三:，路长为15，四:，路长为17。故该项目的关键路(线)为第四条，其长等于17个月,此即为完工的总周期T。,第七章 成本管理,主要内容,项目成本管理概述项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制,主要内容,项目成本管理概述项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制,项目成本估算,项目成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。,项目成本的构成,项目成本分为直接成本和间接成本。直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包合同费。间接成本分为施工管理费、公司管理费、预备费（涨价预备费、基本预备费）。,举例说明,我们现在来估算建筑面积65000平方米、拥有800个房间的宾馆的成本。以前有500个房间，建筑面积50000平方米的宾馆的成本是3500万美元，则800个房间的宾馆的成本是：(3500/500)800=5600（万美元）(3500/50000)65000=4550（万美元）,2、自下而上估算法（工料清单估算法）含义：最初对资源进行估算，如人时和原料，然后转换成所需的经费。把任务的估算综合起来就得到项目整体成本的直接估计，然后再加上适当的间接成本，如应急准备等。缺点：要保证所有的任务均要被考虑到 上下级之间会陷入博奕怪圈优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。,3、参数模型估算法。它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。Y=E*WY:新项目（或活动）所需成本估算值E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）W:已知项目（或活动）的成本值,举例说明,假设已知与被估算设备相类似的G设备的投资额为W;已知G设备购置及安装费与设备投资额的关系式为B=1.22W;G设备的总建设费与设备购置及安装费的关系式为Y=1.54B；则总建设费Y=1.54B=1.541.22=1.88W。,主要内容,项目成本管理概述项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制,项目成本预算,项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程。项目成本预算的依据：成本估算文件、WBS、项目进度计划。项目成本预算的工具和方法：自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法。项目成本预算的结果：项目个项活动的成本预算、成本基准计划。,案例：项目预算的费用分解结构,第八章 项目质量管理,项目质量管理概念,项目质量管理是为了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量保证、质量控制和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”。,质量管理理念,对事不对人 质量是习惯、信念，不是事件 质量是每个人的事,第九章 项目采购管理,业 主,又称分别发包,（1）平行承发包模式,（2）施工总承包模式,第一种类型MC的合同结构,*,-分包商合同款由MC单位支付；,-分包商合同款由业主 直接支付。,根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：,在第一种MC中,业 主,第二种类型MC的合同结构,1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据,MC与GC相比的优点,2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利,3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价,合同价计价方法,建安工程承包合 同,总价合同,单价合同,Cost Plus合同,承包合同的三种类型,（4）项目总承包模式,D+B与EPC 的区别,D+B 设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计建造（D+B）合同条件（新黄皮书）EPC 设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）,业主方自行项目管理,业主方委托项目管理,业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理,3 采购方式的发展趋势,D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工；D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。,第十章 项目风险管理,一、项目风险管理概述,1.风险的定义1)风险是指不良后果或损失2)风险是损失发生的不确定性，即风险由不确确定性和损失两个要素构成3)风险是在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。,项目风险主要有如下特点：项目风险的客观性项目风险的不确定性项目风险的相对性项目风险的可变性项目风险的阶段性项目风险同收益具有对称性,项目风险管理主要过程有项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。如右图所示。,例：某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研，预测新产品上市后，畅销的概率为60%，滞销的概率为40%。甲、乙两种产品在不同情况下的收益如下表所示：,甲、乙产品的收益情况表,根据以上信息，可以运用决策树法进行分析。首先，画出该项目的决策树。如下图所示：,然后计算各状态节点处的风险后果。结果如下：状态节点1=180万元60（100）万元4068万元 状态节点2=200万元60（140）万元4064万元 决策节点0=max68-55，64-60=13万元 所以，应选择投产甲产品。,返回,2.项目风险应对的工具和方法,转移风险的三种形式,控制型非保险转移。包括出售、分包、开脱责任合同。财务型非保险转移。包括免责约定、保证合同。保险与担保,第十一章 项目收尾,合同收尾管理收尾,项目收尾是项目生命周期的最后阶段，对其有效管理有助于在适当的时候做出正确决策，通过分析影响项目成功/失败因素分析，为今后项目管理积累经验。,合同收尾,1)合同终止的原因2)核实合同条款3)项目移交评审4)合同文件归档,合同终止的原因,（1）合同因履行而终止（2）因行政关系而终止（3）同因不可抗力的原因而终止（4）合同因双方当事人协调同意而终止（5）仲裁机构或者法院判决终止合同,正常终止或非正常终止项目已实现项目无法进一步开展项目无限期延长无资源项目经理问题,第一页/第十四章,项目终止方式,合同文件归档,合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充协议、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档，一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。,管理收尾,1)建立项目文档2)项目验收3)项目总结,项目验收,当项目小组完成项目的所有任务后，还应该协助相关方面对项目进行验收，以确保项目事先规定的工作范围都得到圆满完成，同时检查项目完成的任务是否符合客户的要求，确保客户的要求得到满足。,项目总结,项目经理在总结中不妨询问如下问题：这些工作是怎样进行的？使用了哪些方法和程序？是如何管理问题和风险的？是如何平息冲突的？用到了哪些方法激励队员？,（1）项目绩效（2）管理绩效（3）项目组织结构（4）项目小组成员（5）项目管理技术的运用,第十一页/第十四章,项目结束报告,项目管理课程回顾,项目管理概述项目经理项目组织目标与范围综合管理时间管理成本管理质量管理采购管理风险管理项目收尾,谢谢大家,