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1,Renoir Consulting,QC工具巩家诚,2011年 中国,掌握七大工具,不会这些工具，如何搞物控？,PDCA,质、时、价、量、地,5R,5W2H,4M1E,20/80,8D,5S,过程方法,3,目录-Table of Content,QC七大手法概述QC七大手法总结,4,计划,详解,概念性,5,品管七大手法概述,质量控制指以消费者需求为导向，了解消费者的需求，利用公司的技术能力，生产物美价廉、安全可靠的产品，并能将产品按时交给客户。因此，公司的每位员工必须在自己的岗位上，具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求。QC即英文QUALITY CONTROL的简称，中文 意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义 是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。统计是一种“以数据与事实说话”的管理方法，除了客观判断事实外，也应具有相当合理的说明力。而在QC活动中所采用的统计方法，都极为简单，即我们常说的“QC七大手法”。,管理上应用统计技术,6,目录-Table of Content,QC七大手法概述QC七大手法总结,7,检查表,品管七大手法之一：检查表 将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期的或不定期的逐项检查，将问题点记录下来的方法。是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法,利用表格或图示的方式，将数据收集的方法加以规范和系统化,以获取对问题的明确认识,8,检查表的种类:点检用检查表：设备点检表 5S-检查表记录用检查表：工序分布检查表 不合格项检查表 缺陷位置检查表 缺陷原因检查表,检查表,案例一：缺陷项目检查表（灯具类）,事先已对不良项目有明确的划分，通过列表，让现场操作员在工作进行之中,进行划记号(每一划代表1个不良品)来简单记录所发现的不良品数量,检查表,9,10,检查表的实施步骤:,1)根据记录需要确定记录项目(必要时进行分层),并制成表单形式;,2)按表单项目记录原始数据;,必要时,在表单相关项目进行统计计算,或绘制相应的图形表示；,“饼图”-表示各项所占比例;,“柱状图”-表示各项之间的比较(高低).,检查表,11,柏拉图,品管七大手法之二：柏拉图1897年，意大利经济学家V.pareto（18481923年）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。二十世纪60世纪年代，日本品管大师石川馨在推行他自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图，从而成为品管七大手法之,12,柏拉图的结构：,柏拉图,Y,Y,X,13,柏拉图的作用:,寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,H,C,D,F,M,其它,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。,此4项以上只占整个问题的20%左右。,关鍵的少数,次要的多数,柏拉图,柏拉图的制作:,结合案例：产品：灯具工序：完成品检查不良类型：A 外观掉漆 B 漆不均匀 C 紧固件易松动D 线路配错 E 外观性能不好 F 原材料不良,柏拉图,14,1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下表的“项目”和“频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表;,某产品品检记录,按项目分别求和,按频数排序,柏拉图,15,A 外观掉漆 B 漆不均匀 C 紧固件易松动D 线路配错 E 外观性能不好F 原材料不良,2）计算各项目的单项百分比例;,用每项的频数除以总频数,与此类推,求出总频数(160+81+27+26+11+5=310),柏拉图,16,3）依次求出各项目对应的累计百分比,最后一项应为100%,柏拉图,17,4）绘图,柏拉图,18,19,特性要因图,品管七大手法之三：特性要因图日本品管权威石川馨博士在1952年发明，又称石川图，亦叫鱼骨图，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名鱼头是问题，其目的是要找出造成此一问题的可能原因。问题的发生，必然有其内外因，原因的存在，又必会产生变异的结果，就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。,种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形,20,展开类型(1):按五大要素(4M1E),特性要因图,21,展开类型(2):按工序项目,焊锡,剪床,冲压,组装,喷涂,焊条,刀具刃度,不熟练,灯具产品生产效率低,温度,技术,打磨,特性要因图,刀具磨损,油漆,22,展开类型(3):按原因罗列,特性要因图,23,作图步骤:,1)明确问题的内容;确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过程或主要在原因;从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目;根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因(作适当标识)为止。,方法,环境,机器,人员,原材料,问题?,特性要因图,问题?,现场改善特性要因图(鱼骨图),影响装备LCC的主要因素,26,层别法,品管七大手法之四：层别法层别法又叫分层图，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。,1)明确主题之方面,进行步骤:,2)确定相关项目的内容与隶属关系；,。,机床 设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,。,层别法,27,28,资料:,层别法,29,散布图,将因果图关系所对应变化的数据分别描绘在轴标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，也有人称之为“相关图”。,品管七大手法之五：散布图,X,Y,30,方法/步骤：,确定两个变量(X,Y),做出x，y轴，并在坐标系中 描点；,根据所有点的分布趋势确定回归 线；,依据回归直线的斜率判定结果；,确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的Y值；,汤料温度(X)与细菌值(Y),及相关关系;,案例：,细菌值跟温度之间的关系,Y(细菌值)随X(温度)变化而变化,散布图,6,角度,X与Y完全成线性相关,完全正相关,完全负相关,等于45,散布图,31,32,X与Y之间存在一定线性关系,不等于45,散布图,33,X与Y没有线性关系(不相关),(回归线平行于x轴),散布图,思考：1 在什么情况下可以用这个图？2 主要用途是什么？,34,散布图,35,直方图,品管七大手法之六：直方图直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便预测过程质量的好坏等。,显示数据的分布状态,下规格界限,上规格界限,分析用直方图进行步骤:,直方图,36,(1)从数据中选出最大值L和最小值S,这时应去掉相差悬殊的异常数据(943.9),(3)可能组数K=1+3.321 logn,例：某螺丝的重量的测量值n（g）共100个,产品规格要求30-35g（31.3，31.5，34.2，30.4，35.9，36.2，32.4,33.2，943.9，)，测量单位为0.1g,以上例子中,最大值为L=36.2,最小值为S=30.4,(4)组距h=R/K(通常1，2，5的倍数）,h=R/K=5.8/8=0.725=0.8,(2)全距R=L-S,R=L-S=36.2-30.4=5.8,K=1+3.321log100=7.648=8(取整数）,直方图,37,(5)列出各组组边界值，并确定最终组数。,32.75,31.15,31.95,34.35,35.15,35.95,36.75,30.35,33.55,界值是以最小测量单位的1/2来确定（或取比测定单位小）第一组下限=最小值-测量单位/2=30.4-0.1/2=30.35第一组上限=第一组下限+组距h=30.35+0.8=31.15第二组下限=第一组上限=31.15依次加h(0.8).注意：最后一组的下限比L小，上限比L大,此时能够得到真正的组数也为8,38,直方图,(6)统计各组频数,281822271265,注意：如果有的数值跟某一边界值相等，就放在下组边界里面，数值按照（?数值？）来统计.,39,直方图,36.75,30.35,30,20,10,0,频数,重量,8,18,22,27,12,6,5,2,(7)在数轴上画出柱状图,30.0,35.0,40,直方图结果判定:,直方图,加工能力高,加工能力过高,加工能力尚高,41,加工能力一般,抽样数据在规格内,抽样数据大部分在规格内,直方图,42,加工能力差,抽样数据大部分在规格外,抽样数据中有离散现象,直方图,43,直方图,思考：注意事项直方图的好处在什么时候用,44,控制图,品管七大手法之七：控制图控制图(Control Chart)是对过程或过程中各特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图,改变了一般报表在文字上的体现弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况;,45,控制图,X-R 案例：,46,注：式中A2,D3,D4为常系数，决定于子组样本容量。其系数值见下表：,控制图,计算各相关数值：,47,控制图,X管理图,48,R管理图,控制图,注：R图和X图应分别分析，但可以进行比较，了解影响过程特殊原因。因为子组极差或子组均值的能力都取决与产品间的变差，因此，首先应分析R图。,49,控制图的判断1、控制状态的判断（过程在稳定状态）(1)多数点子集中在中心线附近；(2)少数点子落在控制界限附近；(3)点子的跳动与分布呈随机状态，无规律可循；(4)无点子超出控制界限以外。过程在满足上述条件时，虽可认为过程在控制状态而不予以变动控制界限，但这些超限的点子必定有异常原因，应追查原因，并加以消除。,控制图,50,控制图,控制正常,51,控制图,从控制来看，属于正常，但是从走势来看，一直是下降趋势，有可能会在将来的某段时间超出下控制界限。,52,控制图,从控制来看，属于正常，但是从走势来看，一直是上升趋势，有可能会在将来的某段时间超出上控制界限。,53,控制图,从控制来看，属于正常，但是从走势来看，时有升时有降，但是总体趋势是降，有可能会在将来的某段时间超出下控制界限。,54,控制图,从控制来看，属于正常，但是从走势来看，时有升时有降，但是总体趋势是升，有可能会在将来的某段时间超出上控制界限。,55,UCL,LCL,UCL,R,管理脱离:如果点超过管理界限(线上的点看作为脱离.)措施:看的话有很难越过去的 异常原因 所以要调查原因，采取措施使 重新不再发生,大小 7以上的RUN:有以中心线的一边连续 7个以上的 点的时候.措施:工程的平均或散布稍微有变化 如果找原因技术上会有 有益的情报.,安定状态(管理状态):如果观察管理图上记录点从连续 25点 以上与 为止没有的状态.措施:如果工程安定，满足产品规格 没有必要采取措施.,倾向和周期性频率:点往上或只有往下时，可以看得到周期性变动时 措施:工程上会有跟那个一样的倾向或周期性变动 的原因 如果找出原因工程管理上得到有益的情报,临近界限的点:点在管理界限里2和 3之间连续 3个点中 有2点时.措施:工程的散布增加有异常 有必要进行 ACTION.,56,控制图,思考：X图和X图有什么区别 X图和R图的功能 在什么时候可以用,57,目录-Table of Content,QC七大手法概述QC七大手法总结,58,总结,59,1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）,2.理清问题,真正的问题,3.找出问题所在区域/找出原因点,找出原因点,直接原因,原因,.,根本原因,5.对策,6.评估对策成效,7.把新流程方法标准化,了解情况,调查原因,总结,60,1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）,2.理清问题,真正的问题,3.找出问题所在区域/找出原因点,找出原因点,直接原因,原因,.,根本原因,5.对策,6.评估对策成效,7.把新流程方法标准化,检查表,了解情况,调查原因,柏拉图,层别法,特性要因图,散布图,控制图,直方图,柏拉图,检查表,总结,任一选择以下课题：设备利用率、返工批次率、订单准时完成率、计划完成率、收率等为KPI主题，改善以上指标值。必须设置以下四个环节达到提升指标值：发现问题、分析问题、解决问题、跟踪问题。每个环节必须使用多个以上工具（如：检查表、鱼骨图、柱状图、饼状图、柏拉图、走势图、散布图、直方图、控制图等），四个环节至少累计用到五种以上工具。备注：也可以用新的QC七工具,作业,D1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。D 2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。D3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。D 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。D5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法应用。D 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。D7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、执行ECN、分享知识和经验等。D8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。,8 D,小組組成,问题说明,根本原因,临时措施,长期纠正措施,审核数据以确保糾正措施的效用,采取預防措施以防止问题再次发生,嘉许小組,8 D,五个为什麽方法 The Five Why Method,五个为什么,机器总是停转案例：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,五个为什么,P D C A,PDCA,6西格玛,DMAIC,定义 Define,评估 Measure,分析 Analyze,改进 Improve,控制 Control,质量与标准化,质量与标准化,质量教育培训,识别培训需求,设计和策划培训,实施培训,效果评估,宏观：考虑组织的发展战略对人的知识以及知识潜在需求微观：对现有人员的能力和岗位要求的差距。培训有：战略和组织变化、新技术应用、转岗、新的项目质量体系、影响组织产品服务有关的法律法规、新标准、员工发展与规划、顾客新要求,内容：确定培训内容、明确培训制约条件、选培训方式、培训提供者、培训资料、培训时机效果评估和培训过程监督准则。培训制约：制度、方针、财力、时间、周期、资源培训者态度和水平、提高培训的内外部资源情况,前:沟通双方，培训目标、学员情况、设施等 学员介绍培训性质、目标以及认识双方 中：工具、设备、软件、食宿、业绩反馈。后：收集反馈，总结、上报、持续提高。,培训目的：对培训而言就是要系统的改进人员的技能和知识对组织而言：提升产品和服务的价值。效果：目标是否达到、投资回报如何效率和效益 培训文件化、考核系统化（自、他、跟评）、周期化,2000版ISO 9000标准中提出了质量管理八项原则 1、以顾客为关注焦点2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、以事实为基础进行决策 8、与供方互利的关系,美国鲍里奇质量奖的核心价值观1、领导者的远见卓识2、顾客推动3、有组织的和个人的学习4、尊重员工和合作伙伴5、灵敏性6、以未来为中心7、管理创新8、基于事实的管理9、社会责任和公民义务10、重在结果及创造价值11、系统观点,ISO9000-全国质量奖,全国质量奖,4.1 领导（100）4.1.1 组织的领导(60)4.1.2 社会责任(40)4.2 战略(80)4.2.1 战略制定(40)4.2.2 战略部署(40)4.3 顾客与市场(90)4.3.1 顾客和市场的了解(40)4.3.2 顾客关系与顾客满意(50)4.4 资源(120)4.4.1 人力资源(40)4.4.2 财务资源(10)4.4.3 基础设施(20)4.4.4 信息(20)4.4.5 技术(20)4.4.6相关方关系,4.5 过程管理(110)4.5.1 价值创造过程(70)4.5.2 支持过程(40)4.6 测量、分析和改进(100)4.6.1 测量与分析(40)4.6.2 信息和知识的管理(30)4.6.3 改进(30)4.7 经营结果(400)4.7.1 顾客与市场的结果(120)4.7.2 财务结果(80)4.7.3 资源结果(80)4.7.4 过程有效性结果(70)4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50),77,问题解决的DNA,问题点或指定工作(如提高质量效率工作),总疑问,为甚么WHY,疑问部分,为什么WHY,如 何,HOW,四项行动,何 人,WHO,何 时,WHEN,何 地,WHERE,何 事,WHAT,简化Sinmplification,剔除Elimination,剔除Elimination,合并Combination,重排Rearrangement,