[信息与通信]3G商业模式介绍.ppt

3G商业模式介绍,田清鹤,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,人们在讲商业模式时，实际上是在谈论3个不同的概念。,商业模式组成部分,运营型商业模式Operating business model,战略型商业模式Strategic business model,1,2,3,到底什么是商业模式？,商业模式分析,更为紧凑的商业体系模型,商业模式体系中最根本的环节。确定了企业在产业大环境中所处的位置，起的作用。,合作模式赢利模式,战略层面,应用层面,具 体 业 务,公司组织结构的相应调整,案例介绍,商业模式探讨,1,2,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,社会分工更细，增值业务越来越多样化，产业链从封闭走向开放，客观上要求更多主体参与到产业链中，运营商独自服务用户的传统价值链己经无法适应用户的多样化业务需求,梳理现状，结合中国移动业务现状，提出价值链基本构成,从价值链不同元素的作用中找到价值链控制点所在并分析价值链变化趋势,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,结合中国移动现有的合作体系，我们认为目前的增值业务价值链应以用户为中心，同时至少包括以下几个部分。,内容提供商,业务提供商,最终用户,终端提供商,网络运营商,设备制造商,还有可能包括软件提供商、系统集成商等。这中间各方的关系和合作方式就是区分不同价值链的标准。,Note,价值链的构成,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,客户资源控制点：对客户资源和需求的控制点在电信运营商手中,内容资源控制点：对内容资源的控制就是对产品的控制，这个角色一般是能力较强的SP,内容服务结合点：提供解决方案能力和市场运作能力，抓住这个点就可以制定出合理的市场策略。这个点由谁控制是不一定的。,内容提供商,业务提供商,最终用户,设备提供商,网络提供商,门户运营商,不是做了门户运营商就完全掌握了内容服务结合点。门户好象商场：Mall：提供场地，个商家入住提供自己的商品。supermarket：要求商家供货，统一经营，用户体验的是超市服务。SuperMarket对控制点的控制力明显要强于Mall。,Note,价值链控制点分析,用户才是产业链的中心，所以越靠近用户，对产业的控制力也就越强。对于数据业务来说存在三个天然控制点。,终 端制造商,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,内容提供商,业务提供商,最终用户,设备提供商,网络提供商,门户运营商,接入门户,综合平台,业务集成商,普通SP,变化中的价值链,终 端制造商,终 端制造商,除了现有角色，价值链更在呈现出一种不断细化分解的趋势，某些角色在价值链中的位置也在迁移。但战略控制点始终存在，甚至出现新的控制点。,终端制造控制点：当终端制造商直接面对最终用户时，这个点由于用户信息和终端技术信息不能完整结合，而失去本来的意义。目前终端制造模块后移，使得该点变得重要起来，主要有三种控制手段：1.市场定制KDDI2.市场+技术定制NTTDoCoMo3.联合开发SKT,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,价值链与合作模式,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,模式,主导运营商,特点,1,2,竞争运营商,在市场中处于领先地位在产业价值链中对合作方采取一种控制力偏强的合作方式。为了保持领先地位，对自己的业务品牌做有体系的规划，因此品牌建设亲力亲为，通常不会交给比较强大的合作伙伴完成。内容提供中，通常是自己做或设置自己的门户进行示范引导,和对手相比，急于在业务上寻求突破点，会寻求强大的合作伙伴代替自己完成某些业务的大部分工作，在分成上受到制约。在分成模式上，一般不会采用统一收入，按内容分成给sp的模式，这样会打压sp的热情。和终端的合作密切，是这类运营商近年呈现的主要特点。定制终端的方式已经被此类运营商大规模的采用了。,典型的运营商,背后就是对SP的权力限制非常死，弱化SP品牌，用户统一接触到的就是DoCoMo的i系列或者SKT的子品牌，非常统一。作为弥补：DoCoMo分成比例相当高，还有各种基于用户反馈的鼓励措施。SKT建立了深度合作，采用了主CP方式，主CP的利益都有保证。,1,2,和高通合作，由高通完成KDDI移动游戏业务的全过程，在分成上也做了很大让步。初期就同终端厂商开发定制手机。,两个实践中成功的合作模式,典型的运营商,市场地位不同决定商业模式不同,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,模式,作为内容集成商的移动运营商,角色,1,2,作为内容管理者/应用提供商的移动运营商,在消费者获取内容/应用提供商的产品、服务或信息的过程中充当组织者和支持者的角色对于在内容方面的协作伙伴,充当移动渠道和增值服务提供者:例如：帐单、客户关系管理,地理位置信息和技术内容管理在生产商和消费者之间充当交易中介的角色,内容/应用的获取内容/应用表示形式的转换:为门户网站和客户终端的界面提供从XML 到WML、HTML和SMS的转换内容/应用的开发内容/应用的设计:内容表示的格式设计，内容的个性化，服务内容的捆绑内容的出版对客户开发内容的支持:例如：社区,典型的运营商,1,2,注重于网络的管理和网络的接入通过DoCoMo的手机菜单对于相关站点直接授权从而对内容加以管理控制,提供端对端的解决方案，包括内容的开发到网络的接入向消费者提供自己的内容/应用服务“Vodafone Live”提供其它免费网站接入,两个实践中成功的价值链定位,市场环境决定了主导运营商价值链定位也会不同,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,内容提供商,增值服务提供商,门户提供商,网络提供商,EndUser,100%,25%,25%,12%,38%,100%,80%,60%,40%,20%,0%,价值链重新定位导致了利润的重新划分，确立了各方角色。合作模式的确定既要包含各方的合作形式、职责划分，更要包括赢利模式的设计。,价值链与盈利模式,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,盈利模式的设计主要是两个问题，一是收入来源，二是收入分配。收入来源设计不合理会使业务推广受阻，收入分配设计不合理会使原有产业链变形或破裂。,盈利模式分解,主要内容,商业模式探讨,商业模式定义什么是商业模式商业模式体系商业模式分析价值链合作关系赢利模式,案例介绍,NTT-产业价值链打造i-mode奇迹KDDI-优秀合作模式反败为胜SKT-适应产业融合的合作模式,GMCC商业模式,商业模式分析,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,1,1、NTT DoCoMo2、I-Mode商业模式,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,1、基本情况,DoCoMo在2G/2.5G时代运营i-mode成为全球最成功的数据业务运营商,2001年DoCoMo推出了全球第一个WCDMA 3G品牌FOMA可FOMA远远没有达到i-mode那种成功。DoCoMo目前发展最好的品牌还是i-mode。,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,2、i-mode,公司定位,价值链定位,培育合作,分成合理,品牌统一,不俗业绩,i-mode商业模式传动效应,I-mode的成功是技术发展和商业模式协调发展的结果,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,2、i-mode,公司定位,公司策略,1.传统领先,2.用户资源,3.新技术,对价值链定位的要求,保持领先,具备条件,具备机遇,是市场的控制者必须自主发展品牌，打造竞争优势利于实现多方合作，挖掘市场,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,2、i-mode,精细运营,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,2、i-mode,收费方式：NTT DoCoMo对所有加入的内容服务提供商不收取加盟费用，只收取9%的帐务代收费用，而将91%交给ICP。NTT DoCoMo借其开放的态度，让服务内容越趋多样化，从而也吸引了更多的用户使用。激励方式：为了保持内容的有效性，NTT DoCoMo总是把最受用户欢迎的的内容摆在第一位，以激励内容提供商做好内容。对于那些推广i-mode业务最有力的内容提供商，比如游戏提供商，NTT DoCoMo则采用注资的方式来维持他们的紧密合作关系。,Note,DoCoMo掌握了内容服务结合点。,用户体验的是DoCoMo的整体品牌和服务。,精细运营,更多用,户使用,代收信息费,有吸引力,的内容,NTT,DoCo,Mo,业务支撑,i,-,mode,费,用,终端和业,务销售,终端的支持,用户,终端合,作方,SP,SP,SP,终端合,作方,终端合,作方,终端的设计与要,求,更多用,户使用,代收信息费,有吸引力,的内容,NTT,DoCo,Mo,业务支撑,i,-,mode,费,用,终端和业,务销售,终端的支持,用户,终端合,作方,SP,SP,SP,终端合,作方,终端合,作方,终端的设计与要,求,设备,提供商,移动网络,运营商,SP,终端商,最终用户,移动门户,运营商,设备,提供商,移动网络,运营商,SP,终端商,最终用户,移动门户,运营商,价,值,链,赢,利,模,式,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,1、KDDI2、KDDI和DoCoMo的竞争之路 竞争环境竞争手段合作制胜,2,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,DoCoMo一直在日本移动通讯市场占据领导位置，在2G时代，DoCoMo曾以年25%的速度持续增长，市场占有率为60%。DoCoMo在1999年2月推出的i-mode是全球最成功的数据业务。2001年DoCoMo在全球首先推出3G业务品牌FOMA，技术相当成熟。,劣势,优势,-,+,FOMA前期表现差强人意，推出17个月仅发展了33万用户，不足i-mode用户数的1/10。ARPU值在价格稳定后长期低于2G用户。,优劣明显的市场环境,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,KDDI却在这种情况下取得了更大的成功,KDDI从2002年四月推出CDMA1X，打破了3GARPU低于2G的不等式。用户数远远高于FOMA，成了3G经营的后起之秀,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,业务领先,技术完善,DoCoMo推出的3G业务功能比KDDI要更为强大，2G运营的成功经验却成了障碍，2G收入贡献率最高的人群在40-50，而3G在20岁以下，DoCoMo忽略了这一点，推出的业务并没有受到年轻人的喜爱。KDDI分析了DoCoMo的失败原因，迅速推出了年轻品牌，其中的音乐业务成为了特别吸引用户的金牌业务,KDDI出奇制胜要依赖两大法宝,KDDI的覆盖率及技术兼容性方面要优于FOMADoCoMo3G手机终端频频出问题，软件故障较多，而KDDI这类问题只出现过一次,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,在日本市场上，DoCoMo已经是王牌运营商，KDDI想要在业务方面有所突破，就必须给内容提供商更多的甜头，发挥他们的主观能动性。日本流量计费的方式在业务初期是成功的，因为2G时的数据业务容量教小。当3G业务开始提供时，CD音质的音乐片段，电影剪辑下载等大容量数据业务逐渐流行，流量计费会为用户带来较大的开支，对3G业务的开展不利。,因此KDDI在企图重点突破的领域，将更多的权利给了内容制造商，允许 内容制造商进行内容整合甚至运营。这种做法极大的繁荣了市场，打击了对手。以游戏市场为例,KDDIau针对这种情况将3G大容量业务定位在“富人买便宜东西”，au首先向用户提供移动上网包月的资费计划，使用户能够使用手机尽享精彩的宽带世界而无需顾忌手机使用成本。促进了3G业务的流行，形成了规模效应。,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,KDDI在不熟悉的领域中只扮演了非常小的角色，采用这个模式的还有SKT,高通公司拥有了KDDI移动游戏的内容提供、内容经营权，分成由业绩考核决定，利益驱动下主动性非常高,AT&T多游戏业务平台的模式,运营商与多个移动游戏平台签订协议，并由第三方提供计费。,Cingular单游戏业务平台的模式,运营商与单个移动游戏平台签订协议，并由第三方提供计费。,Verizon整合游戏业务平台的模式,运营商与移动游戏平台提供商签订协议，由其负责搭建基于BREW的完整的游戏业务平台，并负责运营，业务收入与高通以分成的方式共享。,A.内容合作-移动游戏市场,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,B.终端合作-手机成为一大优势,日本KDDI在推广3G业务时之所以会比DoCoMo后发先至，在增量市场上取得主导地位有一个非常重要的原因就是与终端提供商的合作问题。KDDI提供的终端不仅价格低廉，而且功能更加符合消费者的需求，所以能够后来居上。,KDDI,市场,提供什么样的服务，手机需要什么样的功能配合,手机厂商,DoCoMo,手机厂商/技术,提供信息,市场/技术,自己开发新业务所需的技术,提供技术让厂商生产,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,3,SKTSKT的合作模式,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,韩国SKT成立于1984年3月。1997年1月，加入SK集团，同年3月更名为SK Telecom。提供的服务种类包括国际漫游服务、多媒体因特网服务NATE、移动多媒体服务June以及M-Commerce等服务。和NTT DoCoMo一样，SKT是国内的主导运营商，产业控制能力比较强。在价值链定位上与DoCoMo基本相同。韩国产业融合趋势出现较早，SKT的合作模式也呈现出这种特色。,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,主动合作的力量,和DoCoMo相比，SKT更加注重技术领先，为了打造这种领先，在产品制作的源头就和内容提供商、制造商进行非常密切的合作，这种合作始于产品链的源头。,Note,商业模式分析,主动合作的力量-CRP,远景目标,重点研究区域,案例介绍,商业模式探讨,1,2,商业模式分析,商业模式分析,案例介绍,商业模式探讨,1,2,Vodafone,SKT,KDDI,自产自销,统一挂牌技术自主,统一挂牌充分合作,联合开发VodafoneSimply,联合开发&定制,市场定制,NTTDoCoMo,统一挂牌超市经营,技术+市场定制,主导,竞争,运营商,内容资源控制点,内容服务结合点,终端制造控制点,对用户资源控制点：运营商最基础的控制点，这四家运营商起步较早，目前都已经实现了对用户消费情况的精准把握。这也是GMCC最应抓紧完善的。内容资源控制点：不一定要把握内容制造才能捕获这个点。通过对内容服务结合点的控制一样可以收到效果，NTTDoCoMo正是一个成功的例子。美国市场环境变化较快，寻求稳定的合作方并不容易，Vodafone收购大型内容制造商不只是出于业务运营目的，更多是一种资本经营。这是GMCC要注意的。内容服务结合点：主导运营商和竞争运营商的分水岭，不是每个运营商都有捕捉该点的能力。GMCC做为国内领先运营商，既有这个条件也有这个必要。可以借鉴国际运营商的成功做法。终端制造控制点：中国市场还缺乏既可深度合作又具合作实力的终端制造厂商，目前采用的定制方式是比较灵活有效的，谨慎考虑采用过于紧绷的合作方式。,