[企业管理]第五章 计划职能.ppt

第五章 计划职能,第一节 计划的含文与性质第二节 计划的要素第三节 计划的种类第四节 编制计划的步骤第五节 计划工作的方法第六节 目标管理,计划职能,国民经济发展计划企业产品销售计划家庭经济收支计划个人学习工作计划,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。杰克韦尔奇（通用电气公司CEO）,1.计划是管理者指挥的依据;2.计划是降低风险、掌握主动的手段;3.计划是减少浪费、提高效益的方法;4.计划是管理者进行控制的标准.,【开篇案例】松下电器工业公司的故事,30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器工业公司的故事,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？,1.什麽是计划?2.什麽是计划工作?,计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。,计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效把握未来的发展，获得最大组织成效。,第一节 计划的含义与性质,一什么是计划人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能（Planning）。计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，这都是在讲计划。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，这都是在强调计划的重要性。,计划的概念,广义：指制定计划、执行计划、检查计划的执行情况。狭义：指制定计划。在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。,计划的任务,做什么（What）目标、最终结果为什么做（Why）原因何时做（When）时间、进度何地做（Where）组织层次、地理范围谁去做（Who）职责、人选、奖惩怎么做（How）战略、方式、方法,5W+1H,1.我是谁？2.我的处事原则是什么？3.我要到哪里去？4.我如何到那里去？,第一个问题，亦即“我是谁？”这一问题对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题，“我的处事原则是什么？”这一问题所对应的是组织的价值观或者核心价值观；第三个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标；最后一个问题，“我如何到那里去？”涉及到实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。,计划有哪些作用,第一，协调组织各方面的活动。第二，预测未来变化，减少冲击。第三，提高效率。第四，为控制奠定基础。,计划工作的性质1.目的性：计划明确了组织成员行动的方向和方式。2.首要性：是说计划是管理的首要职能。计划、组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。3.普遍性：尽管各级管理人员的职责和权限不同，但他们工作中始终有决策存在，亦即，计划工作在各级管理人员的工作中普遍存在。4.效率性：计划工作能促使人们改善组织运行效率。5.创造性：计划工作是面对未来的，要与时俱进。,计划的特征,1、目标性（设立目标）2、先行性（其他管理职能均随其后）3、普遍性（任何管理活动、任何管理人员）4、前瞻性（他是关于未来的）5、经济性（制定、执行计划的投入、产出比）6、灵活性7、连续性,第二节 计划的要素,1.宗旨 2.目标 3.政策 4.资源5.任务 6.程序 7.规则 8.标准9.时间 10.负责人11.地点 12.方法,第三节 计划的种类,1.长期计划、中期计划、短期计划2.战略计划、作业计划3.职能计划4.滚动计划5.弹性计划6.规划,2、按范围分：整体计划 职能计划,1、按期限分：长期计划 中期计划 短期计划,3、按层次分：战略计划 战术计划 作业计划,一、短期计划和长期计划,短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体的计划实施步骤、方法及措施。长期计划：三至五年期间的计划。它主要是确定和预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关重要活动。中期计划：两者之间期间（一至三年）的计划它是根据长期计划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况制订的。内容更具体、操作性更强。,二、战略计划与作业计划,战略计划：应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。作业计划：规定总体目标如何实现的细节计划。他们在时间间隔上、含盖范围上是不同的。战略计划的一个重要任务是设立目标；而作业计划则是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。,(战略计划与长期计划的区别),3.职能计划 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,4.滚动计划优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大,关于计划的几个误解,1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。错：过程本身的意义比实际结果更大。作计划强迫管理者认真思考要干什么及怎样干。2、计划可以消除变化。错。计划不能消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化，制定最有效的应变措施。3、计划降低灵活性错。计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理者制定出计划后就不再做任何修正了。计划应该是一种持续进行的活动。,第四节 编制计划的步骤,制定计划为什么困难？外部环境是不确定和复杂的，管理者一般情况下要在信息不充分和有限理性的约束下做计划。因此做计划是困难和复杂的。,编制计划的具体步骤 1、估量机会2、确定目标3、确定计划的前提条件4、选定备选方案5、评估备选方案和选择方案6、拟订派生计划7、编制预算,1估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。,其内容包括：,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,2确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,3确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,4拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,5评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。,6选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,7拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,第六节 目标管理MBO,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.,1什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,目标管理的层级结构,2目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。确定依据：认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实现自我控制。,二、目标管理的典型步骤,1、制定组织的整体目标战略；2、在经营单位和部门之间分配主要目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。,